平衡矩陣企業項目人力資源管理分析與借鑒

□ 鄭州 王園璞 等

項目管理是在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望的過程。有限的資源借鑒質量管理六要素，包含人、機、料、法、環、測，其中對于開發周期比較長、交付成果比較復雜的項目而言，人力資源產生的成本會在研發投入成本中占有較高比例，所以如何在項目管理過程中實現人力資源的合理配置、有效管控、獲得較高的項目執行能力顯得尤為重要。本文從平衡矩陣結構企業項目人力資源管理展開分析，希望能為其他企業在項目人力資源管理方面提供參考和借鑒，助推項目人力資源管理體系的落地實施。

一、項目人力資源管理的意義

隨著社會經濟的不斷發展，我國各企業之間的競爭日趨激烈，企業項目管理作為企業運營中不可或缺的基礎性工作，關系著企業未來的發展潛力和發展方向，而項目人力資源管理則通過有效利用人力資源，推動整個項目按照既定目標順利發展。如何通過調動員工工作積極性，發揮員工工作潛能，從而提高整體工作質量和效率，這對項目的成功起著至關重要的作用。本文從企業平衡矩陣結構模式項目人力資源分配、資源管控、效能評價方面，探討項目人力資源體系落地實施過程中的痛點與難點，同時提出相應的優化建議，希望能為其他企業在項目人力資源管理方面提供參考和借鑒。

二、企業項目管理組織結構形式

企業組織結構作為支撐管理體系的基本框架，為企業項目管理提供基本的運營載體，通過確定責、權、利三者之間的關系，來保障企業項目管理的順利開展。企業在建立項目組織結構時需結合企業戰略規劃，考慮項目決策和指揮的統一性，考慮過程控制的嚴謹性，考慮跨部門溝通的通暢性，同時還要考慮項目的重要及復雜程度、開展規模及周期、項目規劃及目標、資源配備及平衡等因素。常見的企業項目管理組織結構一般包括：職能式組織結構、項目式組織結構、矩陣式組織結構，各組織結構因其特點適用于不同需求和組織文化的企業，其中矩陣式組織結構因其疊加了職能式組織的垂直層次結構和項目式組織結構，能最大限度地發揮兩種組織結構的優勢同時規避弱點，在多數大中型企業中得到推崇。

矩陣式組織結構按項目經理權力大小分為弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣。弱矩陣組織結構保留了職能型組織的許多特點，項目經理的角色類似于協調員，適合于技術簡單、周期短的項目。平衡型矩陣組織結構相較于弱矩陣組織結構有了一定程度的改進，強化了項目經理的職權和責任，適合于中等技術復雜程度而且周期比較長的項目。強矩陣組織結構適合有專職的、具有較大權限的項目經理以及專職的項目管理人員，適合于復雜而且時間項目緊迫的項目。筆者依據從業經驗角度，選擇從平衡型矩陣組織結構展開對項目人力資源管理的分析。

三、項目人力資源獲取及調配

對于平衡型矩陣組織結構企業，項目經理可以在職權范圍內進行組織內人員的管理和資源的調配，但是由于組織成員仍然受職能部門管理，所以項目經理的職權仍受到一定程度的影響。項目經理應從保證項目進度和質量，實現項目目標出發，依據項目設計開發計劃，向職能部門提出人力資源需求，但不能保證能配備理想的設計開發人員。這就需要項目經理與職能部門經理就項目在企業中的重要程度、市場前景等方面展開博弈，必要時需升級決策。此博弈過程中，如項目經理妥協，項目未配備合適的人力資源，項目會以進度延期或質量受到影響為代價，所以對于平衡矩陣組織結構，需要依據企業運營開展需要，建立相應的資源分配管理程序、配備訓練有素的項目經理，才能取得好的效果。

為保證項目人力資源的有效獲取及調配，各職能部門經理需依據人員工作能力、工作經驗及工作飽和度等做出判斷，及時保證項目開展所需。筆者從工作經驗出發，建議企業建立人才知識技能庫，匯總人員從業經驗、項目經歷、精通或掌握或了解的各項知識技能、熟知的各種產品、學習能力、綜合能力及其他相關信息的臺賬，以人才畫像的形式呈現人員能力，用于創新型、研究型項目人員的遴選，新項目人員的配備及開發過程中人員異動的補充。此人才知識技能庫需依據人員流動情況及企業項目開展情況定期進行更新，保證數據的有效性。

四、項目人力資源任務分配

當項目配置合適、充分的人力資源后，需對這些人力資源進行合理地分配任務，才能保證項目按照既定目標開展。同時要考慮如何調動項目人力資源的主觀能動性、如何對資源的分配可視化，本文從兩個任務分配的工具展開分析。

1.Redmine項目管理軟件。Redmine是一個開源的、基于Web的項目管理和缺陷跟蹤工具。結合企業運營需要可實現項目或運營任務指派、執行、跟蹤、關閉及工時登記的閉環管理，實現各項工作任務流分解、落實、閉環及人力資源工作分配可視化，為項目績效評價、人力資源調配及個人效能評估提供數據支撐。管理人員、研發人員、測試人員等可通過分配的權限訪問、查看相關人員任務、項目進展，從而分析人員工作量，保證人力資源的合理利用。此軟件的設計遵循項目范圍管理理念，需將任務細化分解至個人，例如：軟件調試工作，需A和B同時開展，此軟件不能將任務同時指派給這兩個人，需將軟件調試任務再細分至A和B，此軟件的設計原則為每項任務應有對應的責任人。另外，利用此軟件進行項目管理或任務管理時，對工作流的設置需依據任務閉環管理的要求，從任務的新建、指派、開展、完成、確認關閉，企業要有一套完整的管理規程，明確各個環節的責任人，才能保證此軟件的有效利用。此軟件作為任務管理工具，除了跟進項目計劃，還可以作為工時統計的工具。通過對人員執行任務投入工時的數據統計及分析，可對人員工作飽和度做出基本判斷。另外，根據分配的任務屬性，對投入的工時加以合適的權重，即可作為項目績效考評的數據參考。但實際執行過程中，可能會存在多種情況，例如工時投入超出計劃，是否列入績效考評，如列入績效考評，是否需要區分超時完成的原因，例如主觀因素、客觀因素，對于超時完成是否有采取主觀努力等，企業可以結合實際需要考慮是否納入績效考評。

2.Microsoft Project項目管理軟件。Microsoft Project 是專用于項目管理的軟件，它可以適應不同企業規模和不同管理目標的要求，幫助用戶有效地計劃、設計和管理一個項目。它主要具有以下功能：1）可實現項目范圍管理，通過對項目目標進行分解，可有效進行項目范圍的管控；2）提供了多種進度管理方法，如甘特圖、日歷圖、網絡圖等，利用這些方法可以方便地在分解的工作任務之間建立相關，方便用戶對項目進度進行有效的管理；3）采用自下而上的費用估算技術，同時結合其他技術，可以實現項目費用資源的準確管理；4）通過資源平衡、責任矩陣、資源需求直方圖等方式，對人力資源進行更合理分配，還能統計資源的工作量、成本、工時信息等內容；5）其豐富的視圖、報表，為項目中不同類別的人員提供了所需的信息。相比較于目前一些新型的項目管理類軟件，例如JIRA、Worktile、禪道等，Microsoft Project相對傳統，且專業性比較強，非項目管理人員較難掌握，同時在使用過程中，如未設置任務關聯，調整項目計劃時相對復雜、工作量較大。但此軟件功能比較齊全，而且作為比較專業的項目管理軟件，對于經驗豐富的項目管理人員可起到有效的輔助作用。

3.任務分配。為了保證任務進展和資源利用的可視性，項目任務分配可借助上述兩個工具，也可以根據公司需要借助其他項目管理類工具。為保證項目開發任務的有效分配，讓合適的人承擔合適的任務，促進項目目標達成，需項目經理對任務的優先級、重要性以及人員的能力等做出正確的判斷。其中任務優先級可以按照美國管理學家科維提出的時間“四象限”法，把工作按照重要和緊急兩個不同的程度劃分為：重要緊急任務、緊急不重要任務、重要不緊急任務、不重要不緊急的任務。

對于項目設計開發工作，人力資源一般可按照核心開發人員（研究人員）、一般開發人員（技術人員）、輔助人員進行劃分。對于不同性質的任務，需配備不同的人力資源，重要緊急的任務可由核心開發人員負責，緊急不重要、重要不緊急的任務由一般開發人員負責，輔助人員負責不重要不緊急的任務。任務計劃的編制需重點關注重要不緊急的任務，做好事先的規劃、準備與預防措施，很多急事將無從產生。另外，任務的分配可依據SMART目標管理原則，清晰描述任務要求、工期、計劃工作量及輸出，任務關閉要以明確的輸出物作為依據，以保證合適的人力資源投入和任務的有效執行。任務的分配還要明確各項任務的職責、匯報關系、項目成員之間的溝通方式，因為項目成員來自各職能部門，其中不可避免存在一定的部門壁壘，例如未明確相關職責、匯報關系及溝通方式，極易出現推諉扯皮現象，極不利于項目過程的順利開展。合理的任務分配，有效的項目溝通，是項目目標達成的基礎和關鍵。

五、項目人力資源過程管控

在項目設計開發過程中，項目經理需持續監控項目人力資源投入情況，對于偏差及時采取相應措施進行糾正，以確保項目正常開展。如企業配備有項目管理辦公室，此項工作建議由此職能部門承擔，從第三方角度能更公正的對人力投入情況進行統計分析。本文筆者從工作經驗角度對平衡矩陣企業人力資源過程管控工作展開討論，如下為筆者參與項目人力資源控制的流程。

1.每年年末由項目管理辦公室負責收集下年度各職能部門年度項目人力投入計劃。項目經理需結合項目設計開發計劃配合制定此計劃，項目管理辦公室負責初步審核此計劃的合理性。說明：此處的年度項目人力投入計劃為每個職能部門年度計劃投入人力，例如A項目下年度需投入機械2人、電子2人、軟件2人、測試2人。

2.項目管理辦公室完成年度人力計劃數據匯總后。組織研發總體負責人、項目經理、職能部門經理進行人力計劃論證，確定各項目各職能部門年度人力投入。

3.項目管理辦公室每月收集各項目各職能部門項目人力投入工作分配比重。匯總后與確定的年度人力計劃進行比對。如果人力實際投入超出計劃，由項目經理負責提交偏差原因，說明為什么多占用人力資源；如果人力實際投入低于計劃，由職能部門經理負責提交偏差原因，說明為什么未按計劃給項目提供足夠的人力資源。

4.項目管理辦公室匯總各項目各職能部門人力投入偏差原因，并進行綜合判定。其中人力投入超出計劃原因多為項目工作超出預期、項目人力計劃制定不合理、項目技術難題攻克、項目設計問題改進等，人力投入低于計劃原因多為項目節點未到達、人力資源不足、人力招聘未到位等。

5.項目管理辦公室負責通報人力投入偏差數據及原因。提醒項目經理及時根據項目開展實際情況進行人力調配，保證項目工作順利開展。

6.項目管理辦公室負責匯總項目生命周期內人力投入數據。以作為項目過程績效評價及結題后經驗教訓總結的參考，另此數據可作為之后企業類似項目開展的數據參考。

上述流程從計劃的制定、執行、監控及績效評價較為合理，項目經理提出人員需求，人員配備后由項目經理進行項目任務分配，項目工作由配備人員向項目經理匯報，同時此人員可根據項目開展情況，承接職能部門其他工作事項，向職能部門經理匯報。如出現工作沖突，及時與職能部門經理溝通，盡量保證項目工作。但上述流程如出現項目工作超出預期，項目經理較難協調到職能部門的其他成員；如出現項目節點未達，已配備人員易出現資源過剩現象，需項目經理合理編制并及時調整項目設計開發計劃，保證人員被積極有效地調配和使用。

六、項目人力資源績效評價

績效評價是人力資源管理的核心職能之一，是指評定者運用科學的方法、標準和程序，對行為主體的與評定任務有關的績效信息（業績、成就和實際作為等）進行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合，并盡可能做出準確評價的過程。其目的不僅僅用于員工晉升及利益分配，其主要在于通過評價發現問題、改進問題，找到差距進行提升，是一個促進企業與員工共同成長的過程。

企業對項目人力資源進行績效評價，需制定完善的考核制度和科學合理的考核標準。平衡矩陣企業項目經理和職能部門經理作為直接管理者，作為考核的主要執行者和最終決定者，應由職能部門經理、項目經理共同制定考核指標、考核標準、考核維度、權重分配，應有職能部門經理和項目經理共同依據考核標準開展對成員的績效評價。另外，由于研發項目產生績效的延時性，難以短時間內了解研發項目所產生的效益，對研發項目成員的考核建議以工作量為核心，結合成員工作的日常工作行為、工作態度以及成長性搭建考評指標體系。企業可根據發展需求同時結合員工崗位職責進行相關要素的補充和權限的調整。

七、結語

在項目管理過程中，人力資源管理工作會對整體企業各類項目開展的進度產生重大影響，企業需采取科學合理的方式優化人力資源管理的效果，使人力資源所具有的現實價值得以真正體現。本文從平衡矩陣企業項目人力資源管理角度，簡單分析了項目人力資源獲取、調配，如何借助工具進行項目任務分配，并從筆者經驗出發介紹了較為合理的過程管控案例，最后提出平衡矩陣企業開展人力資源績效評價行之有效的建議，希望能為其他企業在項目人力資源管理方面提供參考和借鑒。