新時代集團公司管控模式分析與改革建議
——以H大型國有軍工集團公司為例

□ 杭州 姜明生 楚小霞 張 萌

當今世界正處于百年未有之大變局，外部環境出現更多不穩定性不確定性。面臨嚴峻復雜的形勢，中央推動構建雙循環新發展格局。H大型國有軍工集團公司肩負“科技強軍”的企業使命，研究與探索新時代背景下集團公司管控模式是其發展到一定階段，對管理機制、管控模式進行完善優化的重要任務，是深化國有企業改革、總部機關化專項整改的現實需要，也是其推進職能整合協調，完善總部及所屬單位管理界面，縮短管理鏈條，提高管理效能的迫切要求。

本文以H大型國有軍工集團公司為研究對象，分析其在新發展格局下面臨的管控問題，按照建立中國特色現代企業制度這一改革方向，提出加快優化集團化管控模式的措施建議，以期提升企業治理能力和效能，提高核心競爭力，建立以風險管控為導向的管理體系，保持企業健康發展，同時推動多元化產業實現價值最大化、價值均衡化的雙重目的。

一、現階段大型國有軍工集團公司管控存在的主要問題

歷史經驗證明集團管控模式的調整優化在企業發展壯大的進程中至關重要。經過多年發展，H大型國有軍工集團公司由成立之初軍品獨大，發展為軍民鼎立融合發展的格局，涉足的行業領域面寬、細分種類多，大的行業分別有互聯網、信息技術、裝備制造、汽車、金融等，每個行業所面臨的宏觀環境、產業政策、競爭策略以及自身組織背景、產業發展階段、管理理念等都不盡相同，決定了多元化企業集團管控模式擁有獨特性，必須根據自身特點，選擇適合自身資源能力、發展階段、目標任務的管控模式，以有效規避各類風險。

面對新發展階段，H大型國有軍工集團公司確定的戰略目標是到本世紀中葉在主要產業領域全面建成世界一流的集團公司，成為具有強大國際競爭力的大型企業集團。面對資產規模龐大、所屬企業眾多、產權關系復雜、合作形式多樣、業務領域多元的情況，集團公司管控模式目前需要改進以下問題。

1.總部戰略定位有待進一步明晰，治理能力與基礎管理有待加強。總部和二級單位之間存在交叉職能、重復勞動和冗余職責，權責邊界不清晰，集團管控既有不到位的問題，也有管得過細的問題。沒有強大的技術導向和市場需求牽引的民品類子公司，尤其是混合所有制下相關新并購企業，與集團原有行業/產業關聯協同作用不明顯。新并購企業在經營管理活動中對集團關聯出資人技術、市場需求不迫切，協作配套存在各種壁壘和障礙，僅僅依托財務資金維系投資關系及主要經濟指標的業績對賭，造成實施并購目的的偏軌，各方需求的差異性也易形成分歧，甚至出現為實現對賭不惜走上違法犯罪的道路，從而導致管控失效和失控。如何通過業務合作創新方式提高合作各方的發展耦合關聯度迫在眉睫。

2.市場化運營管控機制需進一步完善。差異化、精細化分類管理不到位，授權放權不規范、不充分，與社會主義市場經濟相適應的三級管理體制有待進一步優化，行政化的“上下級管理”思想猶存，個別業務“層層決策、層層把關”，難以快速適應外部市場環境變化。一直以來，H大型國有軍工集團公司在管理資源配置、對二級三級單位的管理要求等方面仍以軍品管理模式和特點為輸入，采用“一刀切”的管控模式，沒有體現每個領域的產業公司所處的行業特性，不利于該領域產業公司的發展。二級、三級和四級公司，企業管理市場化程度和治理水平與改革目標仍有差距，企業之間發展不平衡、不充分。

3.風險防控能力有待加強。業務風險識別、分析和應對能力有待提高，內控體系、合規管理體系和規章制度體系的完備性、協調性和有效性需要進一步加強。近年來，集團公司相繼收購了多家境內外企業，隨著新公司的不斷加盟，在支撐集團公司規模化發展壯大和主業產業鏈條不斷延展豐富的同時，也出現了不同程度的因企業經營管理文化不同而產生的經營理念分歧、管理鈍化和監管控弱化甚至失效的現象和情況。嚴重的，甚至出現了某上市公司重大財務風險事件，帶來了巨大損失，也對集團公司造成了很大的聲譽影響。

二、H大型國有軍工集團公司管控模式優化的原則

H大型國有軍工集團公司是一家戰略性、高科技、創新型中央骨干企業，在管控模式改革中要堅持國有控股、面向市場、分類施策、服務國家發展戰略的導向，分析目前管控和治理方面存在的突出問題，提出管控模式優化具體原則包括：（1）在中央深化國企改革的大背景下，探索現代公司治理模式，充分體現集團公司管理意志和管理要求，通過依法依規授權，更好地激發各級經營主體的積極性和活力，推進治理體系和治理能力現代化，推動主要產業領域高質量發展。（2）落實國資委“控股又控權”的要求，以下屬公司發展和股東共同利益為導向，實現混合所有制企業規范管理、融合發展和股東層面長期持續合作共贏、和諧共處。（3）探索國有控股公司（混合所有制企業和上市公司）的有效管控舉措和規范治理方式、方法，指導后續不同制式企業的監督管控工作，避免再次出現子公司（業務）管控失效的各類風險事件，確保國有資本保值增值。（4）梳理分析管控不到位（失效）的各種問題和原因，包括但不限于戰略思維、決策行為、管理制度差異、文化認同度、財務運行體系要求和風控要求等方面的差異，通過后期規范頂層治理架構和優化管控方式等手段，實現發展融合，探索解決新收并購企業與收購主體貌合神離的現象和問題。（5）集團公司總部和各二級單位要進一步明確管控的邊界和要求，規范規章制度體系和優化執行，對新設和新收并購單位（含境外企業）與集團公司的深度融合，尤其是上市公司及改革后的混合所有制企業，要通過企業治理和文化導入，提升對不同類型單位的監管控能力，督導新收并購企業規范經營、依法經營、穩健經營。

三、H大型國有軍工集團公司管控治理體系優化的主要措施建議

本文聚焦理順治理體系和管理關系，構建科學有序的層級管控模式和與之相匹配的管理組織陣型。積極探索建設中國特色現代企業制度，把加強黨的領導與完善公司治理統一起來，優化董事會、監事會、經理層的職能定位，并適當賦權，通過“三會一層”輸出出資人管理意圖和主張，規范權責運行，逐漸形成各司其職，各負其責，協調運轉，有效制衡的法人治理結構。

1.強化總部戰略管控職能和二級單位本部運營管控職能，構建科學合理有效的集團管控模式。第一，集團總部實行“戰略管控+重大工程運營”型管控模式。總部是集團公司的首腦機構和總指揮部。建設強有力的集團總部，要與建設在主業主責領域世界一流集團公司的目標要求相適應。以戰略管控為主，定位為“戰略決策中心、資源配置中心、重大項目管理中心、風險管控中心”等四個中心，聚焦主業主責，承擔戰略管理、資源配置、資本運營、風險管控、績效指引、加強黨建六大職能。構建“戰略導向明確、機制運轉高效、管理科學先進、風險防控有力”的管控體系，搭建分層分類、有效可行、簡捷實用的制度體系，充分發揮職能中心、共享中心等載體作用，推動資本權利上移、經營責任下沉，全面提升戰略引領、資源調配、管控服務、價值創造能力。

第二，二級單位本部采用垂直管理方式。通過職能管理對所屬三級四級單位日常經營活動進行管控，核心職能包括戰略規劃、綜合計劃、財務管理、人力資源管理、市場營銷、采購、研發及黨建等。

第三，推動財務管控模式轉型。集團要深入推進資金管控中心、財務監督檢查中心、財務共享服務中心等財管體系建設，推動財務管控模式的轉型。資金管控中心作為集團公司資金在線集中管控歸口管理工作機構，負責集團公司資金賬戶、資金計劃、統一結算、融資等資金業務的在線管理；財務監督檢查中心通過整合全系統財務風險和內控領域的專家，以內部監督、業務協作、政策解讀、重大財務問題解決方案研究、案例警示及培訓等形式，提升全集團財務監督檢查能力和整體經濟運行抗風險能力；財務共享服務中心專注于會計核算，負責提供標準、高效、規范的會計核算、資金結算、報表出具、檔案管理等服務。轉型后，集團重點抓財務轉型方向引領、財務管控模式構建、管理會計體系設計，主要把控戰略預算、資金集中管控、經營業績與財務質量及財務績效評價等。

二級單位重點抓集團公司管理要求和政策措施的落地落實，結合實際情況抓資源配置、抓風險防范與化解。三級、四級單位重點開展管理會計建設和政策執行，為企業經營提供真實價值創造等增值服務。

2.按企業分類對董事會進行賦權，健全并落地現代企業制度。加快完善法人治理結構，推動公司管理市場化轉型，徹底轉變行政化管理方式。實行專職董監事派出制度，依據股權關系向所出資企業依法派出專職董監事，以此輸出出資人管理意圖，進一步落實公司董事會職權，使派出董監事更好的體現出資人意志；以實現三項制度改革，建立市場化的經營機制為支撐，優化管控模式，形成以資本為紐帶，管資本為主的母子公司管理體制。

第一，厘清股東職責，健全公司章程和議事規則。集團公司重點管控好戰略規劃、資本市場、資本運作、資本回報、資本安全。集團公司作為控股股東，一是加強對公司章程的管控，突出章程在規范各治理主體權責關系中的基礎性作用，依法厘清“三會一層”職責邊界及履職程序；二是細化董事會、經理層工作規范及配套制度（辦法）；三是依章依法履行出資人職責。

第二，分類授權，強化權責對等。集團公司要把握好管控程度，按分類授權原則，對董事會授權（按職責、資金管理、工資關系、薪酬獎勵等），將最貼近市場，參與競爭的要素和政策交給企業。

第三，實行派出董監事專職化，提升履職能力。對出資企業建立派出人員管理制度，強化派出專職董監事履職能力管理，派出人員每屆任期不超過三年，連續任期不超過三屆。

第四，優化外派二級單位及重點關鍵（含幫扶）企業關鍵崗位管理人員的管理，派駐的董監事專職化。集團外派的股東代表、執行董監事、董事長、財務負責人及其他高級管理人員等應按要求在授權范圍內規范推薦與任履職，且專職化。上述核心管理人員的勞動關系和薪資體系應分類考慮、合理設置，考核績效按所在企業實際完成經營業績或幫扶績效測算并兌付，并由所在單位在授權范圍內決策實施。除了明確董監高外，委派財務、市場、研發、采購等關鍵核心職能部門崗位人員融入重點企業關鍵崗位任職交流，交流派駐干部要有職務晉升和薪資福利保全等保障機制。

第五，優化整合新設/新并購企業治理結構和管理架構，創新優化新并購企業業績承諾機制，做好有效管控。對于新生增量企業（含新設和新并購），一是逐步形成以管資本為主的國有資產監管體制，按章程和持有股比依法履行股東權責；二是充分發揮公司股東會、董事會、監事會的作用，按《公司法》、公司章程行使賦予的合法權力；三是及時組建或調整新設/新并購企業黨組織，切實發揮黨組織“把方向、管大局、保落實”作用；四是明確新設/新并購企業“三重一大”決策制度和決策事項清單，創新決策方式（如異地視頻會議）提高工作效率。

綜合性評價業績承諾財務類指標，不單一取值以權責發生制的凈利潤指標，凈利潤要與年度經營性現金流、廣義債權（主要是應收賬款和應收票據等）和保證實質性現金分紅相關聯；重視并設計非財務類業績承諾指標體系，如專利/專有技術期末成熟度、新產品開發進度及個數、軟件著作與發明專利數和國內百強（或500強）企業排名進位數等。

3.加強內控體系建設和發揮監督合力，規范企業運行。第一，構建高效運行的內控體系。按照《企業內部控制基本規范》及相關指引和《中央企業全面風險管理指引》，開展各級企業的內部控制體系和全面風險管理體系建設，梳理內部控制流程和風險點，系統防范各項風險。

第二，發揮大監督作用。以問題和風險為導向，定期/不定期對一定比例實施審計和專項檢查、巡視巡察等，發現管理缺陷，及時修正。

第三，利用信息化手段加強管控。通過信息化系統建設，導入和創新管控方式，保證信息對稱和共享，保證該預警的能預警，該知道的能知道，該管的能管得住，該控的能控得了。通過集團公司ERP系統、BI支持系統、財務共享中心等管控類應用系統的建設，進一步梳理全級次單位銷售、物資采購、產品生產、合同管理、資金支付、財務核算等各項業務流程，找出關鍵風險點和關鍵控制點，完善內控制度并嵌入業務活動管控流程中，達到規范所屬單位內部管理的目的。

第四，規范企業權力運行。指導各單位按照現代企業制度要求，按公司章程規定程序規范履行經營層、董事會、股東會各自職責，規范議事規則和提案；按規定召開董事會、監事會、股東會。

4.優化考核分配激勵機制，完善基于實際績效的激勵機制和股權激勵（骨干持股）。第一，構建全方位、全動力業績考核體系。搭建全方位考核框架，全面衡量企業業績貢獻。考核導向要堅持質量第一、效益優先，要引導各所屬企業提升質量效益、提升管理水平、加大研發投入、增強核心競爭力。對于不同企業性質、不同地域、不同發展背景、不同企業功能定位和不同戰略意圖的企業，要分類考核，優化考核方式，強化績效激勵政策導向和考核要素引導。

第二，建立全動力考評機制。以發展戰略為牽引，結合各企業的功能定位、發展環境、基礎條件，設置差異化關鍵業績考核指標和考核權重，增強考核的戰略牽引力。

第三，實施差異化的工資總額計劃管理和崗位績效工資制度。堅持“戰略引領、分類管理、績效導向、效率公平、激勵約束”的原則，構建實施崗位績效工作制度，規范薪酬結構，理順收入分配關系。建立不同類別企業工資總額核定機制，科學評估不同層級崗位的薪酬價值，相應調節工資總額計劃分配基數。按企業實際業績，總體把控工資總額和監督檢查分配情況，對作為績效實際承載主體的企業要予以合理賦權。

第四，充分運用科技型子公司股權激勵政策。積極推進符合國家政策和國資委有關要求的企業加快實施骨干員工持股，將骨干績效收益與企業發展緊緊關聯，實現國有權益的保值增值。