新時期建筑公司財務成本管理問題闡述

肖曉霜

（湖南省第五工程有限公司，株洲 412000）

引 言

建筑公司面對當前市場中的激烈競爭，應加大對內部管理工作的重視，通過優化管理來增強自身的競爭優勢。財務成本管理是建筑公司內部管理體系中的重點工作，關系著企業的收益水平。現代建筑公司需要通過合理分配資源，對工程建設、采購與設計等多個經營環節進行統籌與協調，切實控制成本。本文研究新時期建筑公司在財務成本管理方面存在的主要問題。

一、財務成本管理概述

（一）財務成本控制的基本內涵

財務管理工作主要圍繞企業的資金運行展開，企業通過控制、決策、計劃等一系列管理活動實現對資金的有效監管，財務管理是現代企業的核心管理任務。企業利用成本會計等財務方法，計算出生產成本限定數額，將其與生產經營過程中形成的實際成本進行對比，以此來對財務成本管理成績與效果進行評價。企業對于整個生產經營過程或者某一個環節產生的費用進行控制與管理，都屬于財務成本管理。在實際的管理過程中，企業應立足市場環境，結合市場需求確定財務管理方向與對策。各個部門之間應相互配合，形成協同關系，共同實現成本管控目標；對現有的管理體制進行健全，對當前的管理方案進行優化。

（二）財務成本控制的現實意義

1.有利于提升企業盈利水平

企業最主要的經營目的是增加盈利，通過管理財務成本來降低成本，可以滿足企業的盈利需求。當企業的收入保持不變時，控制與降低成本能夠擴大利潤空間；當企業的收入水平提高后，降低成本的行為可以加快利潤的增長速度；當企業的收入呈現出下降趨勢時，可通過降低成本來減緩利潤的降低速度。若不控制成本，企業將面臨虧損的嚴重后果。因此必須重視成本控制，通過科學的手段來盡可能地降低成本，以此獲得更高的收益。

建筑公司在確認項目施工圖后，造價工程師即可對項目成本進行復核，計算預期利潤與成本控制限額。企業批準之后，即可開展成本控制工作，確保所有項目產生的費用都不會超過限額數值。若發現有超額的情況，即可立刻采取控制措施。如果超額情況無法避免，且存在一定的合理性，可對原有的限額進行調整與更新；如果超額屬于不合理的情況，應制定應對方案。管理者可在總成本限額不變的前提下，對費用類別進行調整，以此強化各個項目的可控性。成本控制與管理工作落實到位，建筑公司即可借此節省經營費用，促進企業經濟效益提升。

2.有利于企業抵抗外部競爭壓力與防范資金風險

建筑公司處于競爭較為激烈的行業中，經營過程中需要面對行業環境變化、政策變化等諸多不確定因素，為了維系自身生存，企業可通過降低成本的方式來釋放經營壓力，并在產品價格上保持競爭優勢，同時將安全邊際率有效提升。若采用提高產品價格的方式應對市場競爭與生存壓力，可能會間接導致供應商與經銷商也形成提價訴求，同時還會面臨更為沉重的納稅負擔。降低成本后，企業也要更好地提高服務質量，創新技術手段。

建筑公司若能夠維持收支平衡，企業則可以保持良性循環狀態，不出現墊資的情況；如果支出大于收入，企業進入墊資狀態；如果多個項目都存在墊資的情況，企業需要面臨一定的資金壓力，為了維持企業運營，需要籌集資金。建筑公司的未收款項具有回款速度慢、時間長的特點，甚至還有可能面臨收不到的情況，企業可通過成本控制，來隨時對項目的收入與成本進行查看，一旦發現有項目的墊資數額過高，即可采取停工、簽訂還款協議、暫停材料供應等方式，實現對資金風險的有效控制。

3.有利于夯實企業發展基礎，提升管理水平

企業的成本管理人員在把控限額、核算成本的工作中，需要詳細嚴謹地核算多種資源的具體消耗情況，并確定消耗率，保障資源的費用與數量都不會超過預設范圍，以此實現降低消耗、節約資源的目標。財務成本管理過程中往往會暴露一些設計環節、招投標環節中的漏洞，通過完善管理系統，積累成本控制經驗，可以有效促使設計者加大對設計方案經濟性的重視，也有利于投標人員制定更具有科學性的投標方案，以此彌補建筑公司在其他環節存在的不足之處，提升綜合管理水平。

二、新時期建筑公司財務成本管理中的主要問題

（一）質量成本問題

質量成本主要是企業為了提高質量水平而產生的成本，包括損失成本、鑒定成本與預防成本。不少建筑公司在近幾年都維持著相對較快的發展速度，當前國家大力推動基礎設施建設，通過投資來帶動經濟發展，不少中小規模的建筑企業借此獲得生存發展的機會，但是受到自身發展規模與經營實力的限制，中小型建筑企業無法引入高效的大型工程機械設備，在實際的施工建設中，需要消耗更多施工材料等資源，材料成本也隨之增加。若建筑企業缺失核心技術型人才，前期的施工方案優化不到位，施工成本與施工效率都未達到最佳水平，忽視了成本與工期之間的關系，進入項目施工環節后，工期可能會出現延誤的情況，同時施工質量也難以獲得保障，建筑公司需要通過返工、延長工期來彌補質量上的問題，最終導致機械費用、材料費用與人工費用的增加。

（二）組織管理成本問題

建筑公司采用項目經理負責制時，項目經理在施工項目的組織管理過程中處于關鍵位置，并在實際項目開展與成本管控過程中發揮著作用。項目經理要重視成本管控方案，并有效落實施工前期的財務管理準備工作。建筑公司在組織管理環節，沒有清晰確定出財務成本管理工作的責任主體，同時欠缺績效考核等科學機制，即使開展績效考核工作，設置的指標也大多為施工安全、施工質量、施工進度與項目產值等與工程項目相關的指標，對于機械、材料、人工等成本相關指標的考察比較少。

建筑公司組織管理工作不到位，導致組織管理成本大幅增加。例如：生產組織部門的人員為了縮短工期，隨意增加施工設備與施工人員的數量，直接導致材料與人工成本增長；技術人員若沒有精準獲取施工現場的信息就進行上報，方案中的作業條件與實際環境不相符，可能會導致施工方案出現差錯；材料管理人員若沒有嚴格把控材料，可能會因二次倒運而增加材料成本。上述問題都是因組織管理工作實效性較差而形成的，財務人員主要在事后環節進行成本核算，而成本浪費與經濟損失的情況已經形成，因此在控制組織管理成本時，項目經理及其他管理人員需要具有一定的預見性，更多地在成本產生前及施工過程中采取措施，提升組織管理水平。

（三）直接成本問題

人工成本是施工項目產生的直接成本，因為施工人員本身具有較強的主觀能動性，所以這類成本的控制難度相對偏高。建筑公司對于施工隊伍的管理較為松懈，比如沒有明確規定施工隊伍人數，各個施工隊伍的人數不一致，在分配任務時，因信息缺失，可能會導致分配不合理的情況出現，甚至會引發人數不足，工期延后的情況；若出現窩工的現象，還會增加人工成本，施工效率也得不到有效提升。除此以外，如果非施工人員在施工隊伍中占的比例過大，施工隊伍結構不合理，會造成人工費用過高，而施工效率與質量卻沒有隨之提升。

材料成本也在項目的直接成本范圍內，除了采購費用，材料在轉運、運輸、存儲環節都存在一定的損耗，還會增加人力成本。如果材料管理工作沒有做好，材料損耗超出允許范圍，建筑公司需要承擔損失，所以建筑公司應完善材料管理費用，引入限額領取制度，限制材料的領用，以此才能避免出現浪費。

工程機械的購入與使用產生的費用是機械成本，也是工程建設產生的直接成本。建筑公司配備的機械設備數量多，能夠滿足人員對于機械作業的需求。設備同樣需要實施嚴格管控，如果負責管理設備的人員對于設備的了解不足，不能做好設備利用方案，導致設備性能無法得到有效利用，設備長期保持較低的使用率而產生資源浪費。若設備保養工作沒有有效落實，部分機械設備可能面臨提前報廢的結局，折舊費用隨之增加。

（四）合同成本問題

不少建筑公司對于合同成本的管理都存在問題。從合同投標報價的角度來看，建筑公司首先應預測目標成本，為合理報價做好準備工作。公司在投標管理中采用粗放型管理模式，依靠經驗來預估成本，設置的指標多為定性指標，而非更加科學的定量指標，預算結果與實際成本數值之間的偏差過大。針對合同成本實施管控時，建筑公司更多地采用事后控制的方法，缺少對工程全過程的精準把控，同時對于合同成本管理仍舊運用相對落后的方法，沒有實現對施工合同的動態追蹤。建筑公司對于合同中可能發生的突發性情況缺少準備，一旦有突發狀況發生，無法及時采取備用措施來減少損失，甚至還會增加工程造價。

三、新時期建筑公司財務成本管理的有效對策

（一）落實全面預算管理

建筑項目啟動前，建筑公司可邀請行業內的專家來完成會審設計圖紙的工作，找出需要調整的部分，減少不必要的設計，以此來降低設計環節的成本，確保設計圖紙的合理性，避免后續工程建設階段頻繁出現工程變更的情況。建筑公司要與合作單位形成良好的協同關系，包括監理單位、施工單位與設計單位，確保在出現工程變更的第一時間采取應對措施。預算管理環節，建筑公司的各個部門應主動參與，積極配合，材料供應、工程建設與研發部門都要在預算管理工作中發揮作用；人力管理部門需提供具體明確的培訓費用與人力成本費用數據；銷售部門結合自身銷售經驗與專業理論，預估銷售方面費用；財務部門主要統計與核算融資手續費、資本化利息費用、稅費等。各個部門提供與成本控制相關的信息后，財務部門進行匯總與核對。制定預算方案后，還需繼續召開預算管理會議，經過最后的討論，確定預算方案。

既要立足項目整個過程實施成本管理，同時還要把握細節問題，包括施工用電、施工用水，以及各種材料的使用，堅持節約理念。完善施工過程管理機制，綜合采用工序核算制、單倉核算制與限額領料制，通過制度來約束施工參與者的行為，使所有參與者都能夠具有成本控制的意識，從而實現對施工成本直接的有效控制。

（二）加大對經濟合同的管控力度

建筑公司在提升質量成本管理水平時，應將合同管理視作核心任務，加大對合同的重視。依照法律規定，采用標準化的合同格式；制定合同時，財務、合同、技術，以及工程建設等部門需要結合自身業務內容，參與到合同定稿的工作中，提升合同的專業化程度，可依靠第三方專業機構完善合同條款?？蓪⒑贤曌鞒杀究刂婆c管理的依據。建筑公司在合同管理工作中需要注重有效性原則、及時性原則、科學性原則與全面性原則；必須要做好責任界定工作，為質量成本管理形成堅實的基礎。變更索賠管理環節中，應按照開源節流的理念，擴大項目盈利空間、縮減資源投入量，縮短工期，控制施工難度，精準定位變更索賠的形成條件，在合理合法的范圍內最大化地運用合同規則與條款，提高經濟效益，保存合同相關資料，以此作為索賠依據，確保在法律時限范圍之內完成索賠事件的處理工作。

（三）完善成本核算與動態管理體系

建筑公司必須重視成本核算工作，并有效建立動態化成本管理體系。施工期間可進行月度考核，每月分析施工中產生的實際成本，并與預估的計劃成本進行對比，每月進行核算，切實控制施工成本。建筑施工時間較長，施工期間難免會遭遇突發性事件，一旦施工情況產生變化，必須增加施工費用，且增加的費用大于計劃成本，應按照規定要求，告知項目經理，之后聯系相關部門，確定是否有調整的必要，經項目經理批準后才能支付費用，不允許出現隨意增加預算的情況。項目經理需要定期填報真實工程量信息，經過質檢部門確認后，可開展分包結算工作，采取對比法，確定費用是否與計劃成本費用一致，形成的考核結果與項目經理的薪酬之間有直接關聯，在考核費用的同時，還需全面考察施工安全、質量、工期等多項指標。動態管理體系中，機械部門與物資部門都要積極參與，確定工程機械的實際占用情況與材料供應情況。在結算環節中，業務部門需要參與核算工作并填報核算結果，工程計劃部門則負責匯總工作，確保每個周期都精準核算工程形成的實際成果，并編制與保存核算方面的檔案資料。

結 語

建筑企業在優化內部管理系統，建設精細化管理模式時，必須要將財務成本管理工作置于首位，從質量成本、直接成本、管理組織成本、合同成本等多個角度入手，全面解決既有的成本管控問題。建筑公司通過成本控制，能夠進一步實現技術創新、彌補管理缺陷，實現規范化、專業化、科學化的經營管理目標。