分層打造企業(yè)人才成長機制

那巍

企業(yè)是一個復合體，由多個組織部門有機構成。雖然組織部門分門別類，但部門組成人員一般都劃分為基層員工、中層員工和高層員工三個部分。因為員工的位置不同，所關注的工作重點也不一樣。直觀來說，基層的員工是最前沿的執(zhí)行人，更關注具體的實施和信息的反饋；中層員工是企業(yè)的中堅力量，起到承上啟下的作用，所以主要職責是拆解目標制定工作計劃和管理團隊；高層人員是企業(yè)的靈魂核心，負責制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并保證其執(zhí)行實施。所以各類人員的分工不同，培養(yǎng)的側重點自然也不一樣。對于一些組織而言，拿得出、叫得響的“塔尖”人才稀缺，中層干部組織力不足，基層員工工作技能有待提升。因此，在培養(yǎng)方面，企業(yè)應注重分層次培養(yǎng)人才，打造全流程的人才成長機制。

基層員工技能的培養(yǎng)

基層員工的技能提升計劃應該是戰(zhàn)略性的，而不是臨時的。在培訓開始之前，首先應分析員工的技能差距，然后確定他們需要哪些技能。比如企業(yè)以前的目標和KPI，員工有沒有達到目標？如果不是，是哪些技能的不足導致目標沒有完成？新技能可以改變現(xiàn)狀嗎？最后，員工需要哪些技能才能實現(xiàn)未來的業(yè)務目標？一般采用360度審查和定期反饋周期來獲取定性數(shù)據(jù)，進行評估以測試特定技能。

每個企業(yè)都擁有豐富的集體知識，解鎖和分享這些知識是提高基層員工技能的關鍵。因此，企業(yè)應打造一個學習平臺來集中這些智慧，員工可以在適合他們的時間選擇最能滿足他們需求的內容。同樣，這一切都是為了創(chuàng)造個性化的學習機會。企業(yè)只要建設好平臺及其內容即可。

以某電力公司為例。在對基層員工進行技能提升之前，對員工進行了一個系統(tǒng)的調研，發(fā)現(xiàn)基層員工在安全操作方面存在較大隱患，實操技能也有待提升。為提升培訓實效，人力資源部設置了四段培訓課程。

一是持續(xù)抓實“保命”教育培訓。做好作業(yè)現(xiàn)場準軍事化管理培訓、“保命”教育培訓，加強培訓合格人員“回頭看”，并通過調考、遠程督導、現(xiàn)場督導等方式檢驗“保命”教育培訓成色，確保考試合格后安全意識和技能不退化。

二是全面實施“三段式”技能實操培訓。開展二段標準化集中訓練24學時（安全技能訓練12學時，核心技能訓練12學時），由班組自主開展班站所三段自主訓練（安全技能訓練24學時，核心技能訓練24學時）。對方案實施全過程督導考核并納入各單位組織績效過程管控，確保培訓進度和質量可控、在控。

三是推進企業(yè)技能實操培訓。啟動針對一線員工的技能實操培訓工作，以杜絕人身傷亡為目標，開展安全技能、核心技能培訓，促進核心隊伍、核心能力建設。

四是夯實培訓資源建設。實訓場建設方面，協(xié)調專業(yè)部門按期完成實訓基地小基項目建設和變配電實訓場、營銷實訓室等8個專項工程的建設，確保技能員工“練兵有場所”。

培訓課程結束后，通過調查征求員工反饋，人力資源部可重新進行技能差距分析。總之，基層員工技能的提升計劃是一項持續(xù)不斷的工作，不要追求完美主義，因為員工的期望和業(yè)務需求在不斷變化。但只要企業(yè)致力于投資員工技能的提升，就會收獲回報。

中層干部的素質提升

在現(xiàn)實的職場中，中層干部都很難有清晰的定位。相對普通職員，還多一點管理權限；相對領導，在職員當中又沒有足夠的威信。如果中層干部把自己當成一個普通職員，高層領導會認為沒有魄力；而如果在管理上插手太多，又會給員工一種搶功勞的錯覺，連中層干部自己也沒有更好的解決辦法。中層領導多是從基層提拔上來的，前期最大的考驗就是如何組織員工執(zhí)行工作。此外，提拔中層干部相關指標較少，中層干部跨專業(yè)跨層級交流有待加強。

企業(yè)要堅持梯次育人，加大年輕干部選拔培養(yǎng)力度。一是持續(xù)關注中層干部“夠不夠”“好不好”，加大年輕中層干部的選拔任用力度，結合管理人員競爭上崗要求，合理設置資格條件，堅持重基層、重實干、重實績導向，參照企業(yè)主營業(yè)務干部成長典型路徑，在干部調整中，統(tǒng)籌考慮主業(yè)務之間與綜合部門之間的交流任職，同一崗位任職2—3年后，統(tǒng)籌考慮跨層級任職，做到“提出動議有考慮、調整配備有舉措、結構失衡有預警”。二是建立年輕干部、人才定期交流座談機制，分層級、分年齡、分潛力開展不同類別的干部、人才交流座談，分享經(jīng)驗，總結方法，取長補短，共同進步，同時加強年輕干部日常調研及談心談話。

此外，要堅持從嚴管理，推進中層干部“能上能下”常態(tài)化。要樹立“上”的導向，突出基層歷練，讓能者有舞臺得實惠；但同時也要解決“能下”的問題，結合實際分類施策，暢通干部“下”的渠道，從嚴考核干部實績、區(qū)別設置考核內容、健全管理監(jiān)督機制，注重嚴管和厚愛、激勵和約束、容錯和糾錯并舉，推動形成“能上能下”的良性循環(huán)。

核心人才的內部選拔

提到核心人才、高層人才，部分企業(yè)會有如下做法：同行挖人、獵頭招聘、海外引進等。多數(shù)領導者認為遠來的和尚會念經(jīng)，希望通過空降人才來激活現(xiàn)有的人才池。這種舍近求遠的方式有一定的合理性，但是企業(yè)往往忽略了企業(yè)內部也有很多優(yōu)秀的人才，他們同樣可以擔當大任。

在宋朝，宋太祖時期以科舉制度為核心選拔人才，改變了門第限制，使得來自不同社會階層的人才能夠脫穎而出。通過科舉考試，許多優(yōu)秀的寒門士子和農(nóng)桑人家子弟得以進入官場，參與到國家政治事務中來，為國家治理注入了新的活力。為了能夠通過科舉考試，讀書人苦讀經(jīng)史子集，從而激發(fā)了他們學習的熱情和參與政事的意愿。此外，科舉制度也增強了國家的凝聚力和文化認同感。通過科舉考試，各個地區(qū)的人才匯聚到一起，形成了共同的文化認同和價值觀念，有利于國家的統(tǒng)一和穩(wěn)定。由此可見，通過選拔的形式讓優(yōu)秀人才聚集在一起，可以極大地激發(fā)員工的積極性，讓員工能夠實現(xiàn)自我驅動，通過努力，本企業(yè)的員工也可以有機會走向高層崗位。

仍以前文提到的電力企業(yè)為例，該企業(yè)就以內部培養(yǎng)高層次人才為主。為推動高技能人才隊伍持續(xù)壯大，首先，職業(yè)技能等級認定與“保命”教育培訓、準軍事化培訓、技能實操培訓一體推進，并與員工職業(yè)發(fā)展通道有機結合，力爭突破高層次人才瓶頸，為企業(yè)高質量發(fā)展奠定基礎。

其次，大力發(fā)展技能專家。該企業(yè)加強與所在地政府在人才工作方面的溝通和協(xié)同，梳理符合地市級人才支持計劃的潛在人選，廣泛宣傳動員并推薦申報。專業(yè)部門定期開展人才盤點，深入分析本專業(yè)領域人才隊伍規(guī)模、質量、結構狀況，進行人才隊伍群體分析和個體畫像，構建與人才榮譽、稱號相匹配的技能人才梯隊發(fā)展清單，明確日常技能人才推薦、有序發(fā)展規(guī)則，建好一本賬。深化“人才+”工作機制，強化技能專家“135”（1年期、3年期、5年期）支持計劃，進行“一人一策”定制化培養(yǎng)。

另外，該企業(yè)按照“班車制”模式，做好新增班站所長及后備人才輪訓和資格認證，達到“新上崗、新入庫的班站所長及后備人才培訓考核率100%”的要求，持續(xù)開展“金牌”“將才”班站所長培養(yǎng)選拔。

值得強調的是，企業(yè)通過內部培養(yǎng)核心人才，并委以重任，是對員工職業(yè)成長的極大認可。但與此同時，企業(yè)還需要做好其他方面的配套保障。比如，企業(yè)的理念保障，包括企業(yè)的發(fā)展理念與整個高層的管理理念要協(xié)調一致。企業(yè)要有相應的配套制度，比如對員工的激勵，應當有精神激勵和物質激勵以及負激勵（懲罰）等制度上的保障。此外，還要有企業(yè)文化方面的保障，比如營造良好的氛圍等等，以此來保障對員工的培養(yǎng)能夠有序進行。這樣做的目的是留住核心人才，不斷激發(fā)高層次人才立足崗位干事創(chuàng)業(yè)動力，營造“人人努力扛指標、個個肩上有責任”的氛圍，推動績效分配由工作量、工作難度和質量共同決定，形成合理競爭機制。

作者單位 云南電網(wǎng)有限責任公司大理供電局