BSC無力驅動業(yè)績，三大原因須反省

龔俊峰

許多領導人都擁有個人的愿景，卻從不把個人愿景轉變?yōu)檎駣^組織的共同愿景，他們缺乏把個人愿景轉變?yōu)楣餐妇暗母拍睢?/p>

——麻省理工學院教授彼得·圣吉

前不久，有一位咨詢師發(fā)布了一條關于“戰(zhàn)略績效管理路徑圖”的動態(tài)，將運用“戰(zhàn)略績效管理路徑圖”的流程大致分為六步。

1.基于公司戰(zhàn)略，采用平衡計分卡繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖；

2.對戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略主題進行說明，明確各個戰(zhàn)略需要達到的目標；

3.通過魚骨圖、價值樹等工具對戰(zhàn)略主題進行分解，制定下級組織的年度考核計劃；

4.基于年度考核計劃制定年度行動計劃；

5.按一定的周期對績效目標的執(zhí)行進行監(jiān)督和輔導；

6.通過企業(yè)管理部或績效管理委員會對崗位績效進行評價。

從內容上看，這個路徑圖的邏輯完整，幾乎沒有可挑剔之處。然而，在這條動態(tài)下方有一條充滿懷疑的留言：“有幾個企業(yè)可以憑此而生并發(fā)展壯大？”

實際上，很多企業(yè)一開始都是按照這張“戰(zhàn)略績效管理路徑圖”進行戰(zhàn)略規(guī)劃和績效管理的。在這些企業(yè)當中，有的取得了持續(xù)的發(fā)展，成為行業(yè)標桿（見圖1：企業(yè)A）；有的在前期取得了成功，然而后期卻陷入困境（見圖1：企業(yè)B）；還有一些企業(yè)本來發(fā)展得不錯，但是引入戰(zhàn)略績效管理之后卻走上了下坡路（見圖1：企業(yè)C）。

那么，為什么同樣是引入基于平衡計分卡（以下簡稱“BSC”）的戰(zhàn)略績效管理，有些企業(yè)能實現持續(xù)的發(fā)展，有些企業(yè)卻只能實現階段性的發(fā)展甚至走上下坡路呢？

考核指標過于追求全面

BSC無法驅動業(yè)績的第一個原因，就是過于追求全面的考核。BSC理論通過對財務指標、客戶指標、內部營運指標、學習成長指標的有效協(xié)同，在搭建了一個邏輯清晰的價值創(chuàng)造流程的同時，也創(chuàng)造了一個龐大的考核評價體系。在這個考評體系中，有十幾項甚至更多的KPI，企業(yè)很容易陷入“事事都要抓但事事難做好”的窘境。

實際上，企業(yè)比較務實的做法是結合自身發(fā)展周期選擇與之相適應的驅動因子和考核指標，不能一味求全。企業(yè)生命周期是企業(yè)發(fā)展與成長的動態(tài)軌跡，包括發(fā)展期、成長期、成熟期、衰退期幾個階段。不同企業(yè)的生命周期是不同的，有些企業(yè)可以很快從發(fā)展期過渡到成熟期，而有些企業(yè)卻長時間處于發(fā)展期，甚至沒有進入成長期或成熟期便走向了衰退期。企業(yè)發(fā)展周期受到市場環(huán)境、政策、競爭者戰(zhàn)略、內部管理水平等一系列因素的影響。

處于發(fā)展期和成長期的企業(yè)，其核心指標應該以營收為主，快速增加市場占有率，在“品牌第一提及率”上領先對手；處于成熟期的企業(yè)，其核心指標應該以毛利為主，剔除無法增值的各項業(yè)務和資產。當然，這并不是說企業(yè)就可以不關注其他指標了，而是應該在做好年度核心任務的基礎上，為未來戰(zhàn)略的達成創(chuàng)造環(huán)境，兼顧企業(yè)短期發(fā)展和長期發(fā)展的平衡，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這也是BSC最重要的理論訴求之一。

戰(zhàn)略設計脫離環(huán)境

BSC無法驅動業(yè)績的第二個原因，就是戰(zhàn)略設定脫離競爭環(huán)境。由于企業(yè)沒有對當下內外部環(huán)境進行全面盤點，所謂的戰(zhàn)略就變成了一紙空談，最終成為一份無人問津的文件。

戰(zhàn)略設定常用的工具包括SWOT分析、價值鏈分析、PEST分析、波特五力分析模型、波士頓矩陣分析等。

●SWOT分析

所謂SWOT分析，即基于內外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，將與研究對象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢、劣勢和外部機會、威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式進行排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列決策性的結論。

優(yōu)劣勢分析屬于內部分析。在做優(yōu)劣勢分析時，必須站在用戶的角度從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)出發(fā)，將企業(yè)與競爭對手進行詳細的對比。優(yōu)勢包括有利的競爭態(tài)勢、充足的資金來源、良好的企業(yè)形象、技術力量、規(guī)模經濟、產品質量、市場份額、成本優(yōu)勢、廣告攻勢等。劣勢包括設備老化、管理混亂、缺少關鍵技術、技術開發(fā)落后、資金短缺、經營不善、產品積壓、競爭力差等。

威脅分析和機會分析屬于外部分析，主要分析企業(yè)在發(fā)展中所面臨的挑戰(zhàn)和機遇，對企業(yè)成功往往起到決定性的作用。機會包括新產品、新市場、新需求、外國市場壁壘解除、競爭對手失誤等。威脅包括新的競爭對手、替代產品增多、市場緊縮、行業(yè)政策變化、經濟衰退、客戶偏好改變、突發(fā)事件等。一般可以采用PEST分析和波特五力分析模型進行企業(yè)外部的威脅與機會分析。

●價值鏈分析

每個企業(yè)都進行著設計、生產、營銷、交付和支持產品等一系列活動，這些活動代表了企業(yè)應用價值鏈的方式。處于相同行業(yè)的企業(yè)可能擁有同類競爭優(yōu)勢，但競爭對手的價值鏈差異較大。例如同樣是電腦銷售商，A公司更專注于為商務人士提供個性化的辦公服務，B公司卻專注于為游戲愛好者提供更適合游戲需求的配置。

在通用價值鏈中，價值活動可以分為主要活動和輔助活動。其中主要活動包括入廠物流、營運、出廠物流、營銷和銷售、服務五種類型；輔助活動在相互支持的同時共同輔助主要活動，包括提供所購買的投入要素、技術、人力資源和企業(yè)范圍內實施的多種職能。每一種活動的開展方式都決定了企業(yè)和競爭對手相比，相對成本是高還是低；每一種價值活動的實施方式也會決定企業(yè)為滿足客戶需求實施差異化戰(zhàn)略所做的貢獻；每一種活動都為企業(yè)根據競爭優(yōu)勢劃定業(yè)務單元邊界，確保構建出符合價值鏈需求、保持持續(xù)競爭力的組織架構。

●PEST分析

PEST分析法是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，它通過政治 （Politics）、經濟 （Economic）、社會 （Society）和技術（Technology）四個角度，從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。PEST分析法中的四個因素對企業(yè)的發(fā)展和成長起到決定性的影響。

政治分析是指一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等方面。這些因素常常影響著企業(yè)的經營行為，尤其是對企業(yè)長期的投資行為有著較大影響。經濟分析是指在制定戰(zhàn)略過程中須考慮的國內外經濟條件、宏觀經濟政策、經濟發(fā)展水平等多種因素。社會分析是指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等因素。技術分析是指企業(yè)業(yè)務所涉及國家和地區(qū)的技術水平、技術政策、新產品開發(fā)能力以及技術發(fā)展動態(tài)等。

●波特五力分析模型

波特五力分析模型是邁克爾·波特在20世紀80年代提出，用于分析客戶競爭環(huán)境的方法。它是指對“新進入者的威脅、替代品或服務的威脅、買方議價能力、供應商的議價能力以及現有競爭者之間的競爭進行分析”。

其中，買方及替代產品與服務影響著企業(yè)產品和服務的價格、成本、投資，進而影響企業(yè)的盈利能力；供應商的議價能力決定了原材料和其他要素的投入成本，影響企業(yè)盈利能力和競爭能力；現有競爭者的壓力會影響產品的價格、廠房成本、產品開發(fā)成本、廣告成本、銷售團隊成本等，促使企業(yè)提升內部營運水平；新進入者不僅會瓜分市場份額，還會影響供應商的議價能力，進一步影響企業(yè)的盈利能力。

五大競爭力的合力決定了行業(yè)競爭的強度和盈利能力。它們通過影響價格、成本等因素，最終影響投資回報率。例如，若一個通信企業(yè)受到一個更便捷、成本更低的替代品的威脅，那么即便該企業(yè)在行業(yè)內處于強勢市場地位，且沒有受到潛在進入者的威脅，仍然會面臨回報率持續(xù)降低甚至失去現有市場的巨大風險。

●波士頓矩陣分析

波士頓矩陣，又稱波士頓咨詢集團法、四象限分析法。該矩陣認為，市場盈利和企業(yè)實力決定了產品結構。企業(yè)實力包括市場占有率、技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產品結構的內在要素，它直接顯示出企業(yè)的競爭實力；銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件。企業(yè)可以以這兩個維度為坐標軸，畫出一個四象限矩陣來分析自家產品的發(fā)展趨勢，進而制定產品戰(zhàn)略。

在圖5中，金牛產品作為企業(yè)的厚利產品，是資金的重要來源，可以為其他象限產品的發(fā)展提供資金，但因為其自身沒有進一步的發(fā)展空間，因此企業(yè)應該關注其營運效率，提高其毛利水平；明星產品是企業(yè)未來的希望，但需要投入大量的資金和資源，短期應該關注其效率和市場占有率的增長；問題產品充滿不確定性，應該對其進行準確定位，選擇相對較優(yōu)的發(fā)展路徑；而對于瘦狗產品，企業(yè)可以通過轉賣或與金牛產品合并管理，降低其對資源的占有。波士頓矩陣分析對于選擇產品營銷策略起到非常重要的作用，對資產營運效率有指導性影響。

BSC無法驅動業(yè)績的其他原因

●憑空想象，缺乏調研

企業(yè)在進行績效管理時，很難制定出一個合理的目標。有些崗位的職責決定了其很難規(guī)劃出未來一年的工作。即使制定出相應的工作目標，也會因為對環(huán)境缺乏調查和研究，導致計劃和執(zhí)行產生偏差，甚至最初的計劃和最后的執(zhí)行演變成了兩項完全不同的工作。企業(yè)在進行產品規(guī)劃和市場策略時也是一樣，如果在做決策時僅僅是基于小樣本的反饋或者基于經驗判斷，最后大概率會導致銷售預測和實際執(zhí)行出現較大的偏差。

●信息閉塞，執(zhí)行不力

麻省理工學院斯隆管理學院教授彼得·圣吉說：“許多領導人都擁有個人的愿景，卻從不把個人愿景轉變?yōu)檎駣^組織的共同愿景，他們缺乏把個人愿景轉變?yōu)楣餐妇暗母拍睢！痹凇稇?zhàn)略中心型組織》一書中，有這樣一個案例：美孚石油公司在推廣運用平衡計分卡的時候，甚至將戰(zhàn)略傳達到了卡車司機。卡車司機可以清晰地知道，如果他們始終保持安全駕駛，避免事故，就可以提升內部流程的四個指標——低成本、安全可靠、準時交貨、良好的企業(yè)形象。同時，如果他們能準時、安全地送貨，保證經銷商不出現斷貨的情況，那么他們就為供貨方獲得完美的購買體驗做出了貢獻。因此，如果高層將戰(zhàn)略清晰傳遞給一線員工，使他們完全理解戰(zhàn)略，他們也會在實際工作中積極思考，努力創(chuàng)新，最終實現戰(zhàn)略。

●錯誤導向，動機受損

傳統(tǒng)的組織績效更關注短期財務報表是否更出色，但是短期財務業(yè)績的壓力會造成企業(yè)削減其他重要方面的支出，比如新產品的開發(fā)、流程的改造、人力資源的開發(fā)、信息技術、數據庫甚至客戶和市場的開發(fā)工作。索尼公司因為錯誤的績效主義，導致企業(yè)追求眼前利益、輕視質量檢驗、部門相互拆臺、團隊挑戰(zhàn)精神喪失。因此，實施績效管理應該以目標為導向，找到管理的真正需求，避免績效管理帶來的不配合、不誠信、不協(xié)同、短視等負面行為。

調研是做好績效管理的基本功

不可否認，BSC確實幫助很多企業(yè)走向了持續(xù)的成功，但同時企業(yè)管理者也應該意識到，也有很多企業(yè)實施了這套管理系統(tǒng)卻未取得預期的效果。對這些企業(yè)來說，及時對BSC無法驅動業(yè)績的原因進行盤點非常必要。盤點基于調查研究，主要圍繞三方面進行。一是在制定戰(zhàn)略和規(guī)劃時，是否進行了有效的調查和分析，是否考慮了政治、經濟、社會、技術的影響，因為這四個因素中的任何一個因素都可以在短期內影響企業(yè)的發(fā)展速度和成長規(guī)模。二是在制定戰(zhàn)略和規(guī)劃時，是否對競爭對手、替代品、供應商、客戶等形成了準確的判斷。這里面每一個環(huán)節(jié)都可能對公司的經營效率提出新的要求。三是在制定戰(zhàn)略和規(guī)劃時，戰(zhàn)略分解是否徹底、激勵機制是否錯位、對產品或終端分類是否有足夠精細化的管理，這些會影響戰(zhàn)略的最終執(zhí)行效果。

作者單位 西藏諾迪康藥業(yè)股份有限公司