345薪酬制，防范提成制失控

朱劍敏 袁月

提成制為何大行其道

對于很多企業來說，提成制似乎有著特殊的魅力，這不僅源于歷史、社會習俗，還有實踐中的某些獨特因素。

家庭聯產承包責任制的成功，讓企業開始效仿通過激發個人的積極性來提高生產力和效率。按照中國人的社交禮儀，人們不會直截了當地指出他人錯誤，所以我們只能借助清晰的數據來幫助我們做“惡人”。

提成制曾是民營企業打敗“平均主義”對手的有力武器，它邏輯清晰、效果明顯，給員工設定了明確的目標，也使得員工更愿意自發地驅動自己去工作，從而讓管理者可以從煩瑣的日常管理中解脫出來。然而，每一枚硬幣都有正反兩面。盡管提成制在實施初期取得了令人矚目的成功，但隨著企業的擴張和市場的變化，提成制背后的問題逐漸浮現出來。如何公正地分配獎勵、如何在追求即時回報的同時考慮長期效益、如何避免過度的短視等等，已成為管理者亟待解決的問題。

實踐中，提成制的公平性常常被拿出來討論。以員工A和員工B為例，單從提成的數字來看，為什么員工A比員工B拿到手的獎金高——因為員工A產出的業績比員工B高。這種方式看起來很公平，業績高所以獎金高，業績低所以獎金低。而在深度分析兩人業績差異背后的原因時，我們會發現員工A高業績的背后很有可能是因為他負責的客戶是公司領導在直接維護關系的大客戶，他所負責的區域是公司的發家地，公司在當地的口碑和市場影響力都是遙遙領先的；而員工B負責的是公司未來發展需要去打開的新興市場。

一個企業所擁有的資源是有限的，需要通過管理手段把關鍵的資源分配到最有價值的地方。獎金也是資源的一種，如果企業簡單地通過業績提成的方式進行分配，那勢必會造成資源分配不均和業績公平性的問題。

越來越復雜的提成制

為了解決上述問題，一些先進的企業開始調整提成制度，引入更復雜的計算方式，如提成=分類業績×分類提成比例，根據是不是新老客戶、新老區域、新老產品等，設計不同的提成比例，針對新客戶、新區域和新產品加大提成比例（如表1）。那么，是不是在這種模式下，就可以避免上文說的資源錯配呢？

筆者認為，通過對業績的分類管理，的確可以改善一部分獎金分配的效果。但是從某種意義上來說，對業績進行分類管理也是一種管理，用“管理”來進行管理，肯定比單純地用“金錢”實施管理效果要好。

從本質上來說，業績提成是對個人的價值肯定，是員工個人能力的體現。而現代企業競爭是依靠組織能力，在這個方面，提成制往往會阻礙企業組織能力的深度塑造。

這是因為，老銷售員工往往會“躺贏”。很多老銷售員工躺在老客戶、老市場上，可以輕松獲得高提成。而新銷售員工因為短期內業績不會很高，需要一定的時間提高業績，所以新銷售員工存活率非常低。

可能又有人會說，現在已經有團隊提成/師徒提成制的模式了，在這種模式下營銷團隊的孵化就不成問題了。的確，在強連鎖、強營銷的行業，提成在計算時被拆分為三代，由師傅、徒弟、徒孫共同享受提成，以此來促進員工進行師帶徒活動，常見模式（如圖1）。但是在這種模式下，往往會在公司內部形成派系，一個派系內部的經驗不會傳遞給公司以及其他派系，久而久之，公司山頭林立，無法形成合力，也就無法建立公司的組織能力。

還有一點需要強調，提成制很難牽引中長期目標。提成制往往只跟銷售的短期目標掛鉤，如果把銷售工作比作經營果園，提成制就是只跟當期“摘的果子”掛鉤。至于“植樹造林”或者“施肥澆水”（比如產品去化的結構、價格政策的執行、網點的拓展、品牌的建設等），這些在提成方案里面往往很難兼顧。這就導致銷售人員更多是圍繞提成方案做事，任何事情都是先談提成多少，只有把提成方案講好了才去工作，最終導致公司喪失對銷售的指揮權。很多企業高管經常開玩笑說，公司一直希望打造銷售鐵軍，但受提成制的束縛，銷售團隊非但沒有變成鐵軍，反而變成了“雇傭軍”。因為他們只做與“錢”相關的事情，談好錢才干活。

提成補丁：一種無解的困境

即使對提成模式再“打補丁”，把獎金=業績×提成比例×考核系數，在考核里面要求銷售人員做一些“增加土壤肥力”的工作等等。這種做法因為影響獎金的因素太多，從而導致激勵導向混亂，而且會計算的銷售人員也會不斷地在沖短期業績和做中長期貢獻之間進行取舍，最終的結果是一個都做不好（如表2）。

此外，提成制度可能引發客戶資源的私有化問題。采用提成制度的公司，經過幾年的積累，他們的客戶資源容易變成銷售人員自身的私有資源，公司想要掌控這些資源非常困難。

提成制度還可能引發客戶結構和產品價格的惡化。銷售人員可能會因為提成制度對公司施加壓力，要求降低價格，從而方便他們完成銷售任務。同時，銷售人員可能會更傾向于尋找容易打交道的中小客戶和對價格敏感的低端客戶，而非花費大量精力開發大客戶。因此，銷售獎金制度可能會導致“只富了個別人，而整個組織變窮”。

巨額提成侵蝕企業利潤

我們常說，企業追求規模增長的價值之一是攤銷成本，特別是諸如房租等不可變成本，可以通過規模的增加降低其占比，從而提升盈利水平。但是，營銷費用的降低也是企業獲得規模效應的目標之一。企業在發展壯大過程中，隨著市場占有率的提升、產品口碑的增加，品牌影響力不斷增強，營銷費用占營收的比例，即營銷費率也應不斷降低。但是很多企業的營銷人員薪酬模式采用業績提成的方式，這使得營銷費用中占比最大的營銷人員薪酬無法隨著企業規模的增加而實現比例降低，這無形之中侵蝕的恰恰就是企業的利潤（如圖2）。

如果企業為了滿足股東的訴求，需要保證一定的盈利能力，那么企業這時候可以選擇的路就只剩下壓縮其他成本，如減少研發投入、降低其他人員的薪酬等等。但是這些舉措又會進一步降低企業產品的市場競爭力，企業又不得不依賴營銷人員的個人銷售能力，從而開始加大提成比例，結果往往會導致“富了和尚、窮了廟”的惡性循環。

此外，中國正在從增量市場轉變為存量市場，在大部分企業的增長速度不如過去時，員工可能會覺得提成帶來的收入增長并不顯著，從而士氣低落。而那些銷售正在下滑的公司，提成制度可能會導致銷售團隊的收入下降，員工對業務的信心可能會打折扣。

反之，企業通過控制營銷費用，將多余的資源投入到研發、生產和管理中，提升品牌溢價，一方面可以降低對營銷人員個人能力的依賴，通過品牌來打造客戶黏性、提升客戶忠誠度；另一方面可以提升企業利潤，實現良性循環。

構建345薪酬體系

提成制的不斷演變確實能夠有效地解決許多由簡單提成制帶來的問題。然而，這種演變往往會帶來新的挑戰。為了根本性地克服這些問題，我們必須著手構建一個多元化的激勵體系，不僅涵蓋薪酬制度的優化，還涉及計劃管理、人才盤點、員工的成長與發展等多個層面，而這種多元化激勵體系的核心則是“345薪酬”。

“345”薪酬，顧名思義，是指給“3”個人發“4”個人的薪酬，創造“5”個人的價值。這里需要強調的是，這里的“3”“4”“5”并不能理解為簡單的數字，而要理解數字背后的真正內涵。

薪酬發給的“3”個人，不是隨隨便便的3個人，而是合適的人，是能夠為企業持續創造價值的人，強調對企業人才結構的盤點和優化。

給員工發“4”個人的薪酬，指的是要對合適的人加大薪酬激勵，這里的“加大”包括兩個核心內涵：一是加大固定薪酬，更高水平的固定薪酬才能吸引并保留優秀人才，才能給員工更強的安全感、歸屬感和被認同感，打造穩健的人才梯隊；二是要強化非物質激勵，打造激勵的組合效應。二者共同作用，激發員工的敬業度，創造高業績。

創造“5”個人的價值，則是要為企業優秀人才打造有利于其發揮潛能的高效的組織環境，從而在組織層面放大員工創造的價值（如圖3）。

“345薪酬”模式不僅關注員工的物質回報，更加注重包括團隊績效和股權激勵在內的非物質激勵方式。這種綜合激勵機制不僅有助于提升團隊協作效率，還能通過長期綁定的股權激勵計劃增強核心員工的忠誠度和穩定性，從而促進企業目標的達成。

最重要的一點，“345薪酬”強調選人，相信業績是選出來而不是激勵出來的。企業應將70%的重心放在人才選擇上，對外精準選人，提升招聘的效率和質量；對內人才盤點，確保內部人才的合理流動和優化。通過這種外招內選的策略，才能確保企業人才供應源源不斷。因此，在推行“345薪酬”模式時，需要有一系列的配套舉措：選人要準，淘汰要狠，管理要精，境界要高。

●選人要準

高固低浮不是大鍋飯，激勵的是合適的人、優秀的人。企業要把關好人才進口，不讓不合適的人進來，給優秀人才高固定薪酬，從長遠來看，企業是賺的。

●淘汰要狠

高固低浮不是躺平者的溫床。企業同樣要建立對不合適的人及時優化的機制。對員工提出明確的目標和業績要求，不給員工躺平的機會，一旦躺平，就該向華為學習——果斷淘汰。

●管理要精

很多企業的一把手或管理者擔心降低浮動薪酬的占比會起不到激勵的效果，同時也弱化了獎懲的杠桿作用，失去了管理的抓手。實際上，太多企業依賴“金錢”來進行管理——認為通過漲工資、發獎金、分股權、給分紅，員工就會自發地進行自我管理，完成工作任務，實現公司目標。企業的有序經營、持續增長離不開管理本身應該發揮的作用，包括人才管理、戰略管理、計劃管理、會議管理、審計管理、文化管理、流程管理等，把這些基本的管理動作做到位，能夠大大減輕“浮動薪酬”的管理負擔，節省成本，提升利潤（如圖4）。

●境界要高

企業家要有先付出的勇氣。先付出才能后得到，后付出可能什么都得不到。先舍的關鍵在于，企業敢于給更高的固定工資，就相當于掌握了人才選擇的主動權，如果遇到先付出的員工，則必然雙贏，如果遇到后付出的員工，企業也能通過高水平的固定薪酬吸引更多人才進行替換。

在深刻剖析提成制背后的種種矛盾與挑戰之后，不難得出一個結論：單一的提成制已不適應現代企業發展的復雜需求。隨著市場競爭的加劇和組織結構的演進，企業需要構建一個更為堅實、更為綜合的激勵機制，即多元化激勵體系。通過這種體系，我們能夠有效激發員工的創造力和敬業度，優化人才結構，提升整體的組織效能。然而，構建多元化激勵體系不是一項簡單的任務，它需要企業家的智慧、遠見以及堅持不懈的努力。只有這樣，我們才能確保員工與企業的共同成長和成功。

作者單位 南京德銳企業管理咨詢有限公司