“雙十一”同比增長84%新希望乳業靠什么高效經營用戶資產

文/王媧 新希望乳業用戶運營負責人

新希望乳業聚焦低溫乳品，立足于西南地區，并深度布局華東、華中、華北、西北市場，構建了以“鮮立方戰略”為核心價值的城市型乳企“聯合艦隊”。公司的牧場和工廠在距離城市150公里的“鮮半徑”之內，部分自建牧場在四川洪雅、杭州千島湖、大理洱海等風景秀麗的地方，具有“離用戶更近”“陪用戶更久”的天時和地利。

新希望乳業堅持以用戶為核心，實現了傳統乳業的數字化轉型。在年客單價超千元時，還能夠做到復購率50%，2022年“雙十一”銷量同比增長84%。新希望乳業有什么高效經營用戶資產的好方法？

轉變思維：和用戶做時間的朋友

每個運營人都想和用戶玩得更好、鏈接更深，但并不一定能在企業內部真正推動起來。比如，2021—2022 年，“中臺”（一個靈活快速應對變化的架構）概念非常火，似乎企業只要上一套中臺系統，就能解決運營問題。但其實很多公司上了匹配的系統后，并沒有實現原定目標，背后的原因在于用戶運營終究是靠人來完成的，系統只是輔助。

作為運營負責人，必須要足夠了解用戶運營的底層邏輯，否則你所提出的所有業務需求都是碎片化的，會導致用戶處于不同的孤島中，無法真正變成企業的用戶資產。

有人說：“私域是一把手工程，數字化轉型是CEO工程。”其實在做好私域和數字化轉型的路上，最大的障礙就是人。新希望乳業能夠從銷售產品向經營用戶跟品牌資產轉型是因為，一方面從內部組織進化上，不斷完善用戶運營職能；另一方面也是最關鍵的，堅持站在用戶視角探索運營模式。

之前的新希望乳業給用戶帶來的體驗，基本是傳統訂奶入戶，或者在商超/小店通過產品觸達消費者。這是訂單和傳統的渠道邏輯，并沒有站在用戶體驗的視角。

現在的新希望乳業發展D2C（電商模式）業務，通過鮮活go將C集中于一個平臺管理，提供給用戶的，是圍繞這個“人”的本地生活購奶場景和全生命周期運營。用戶不應該被訂單和渠道局限，企業應該基于用戶及其背后的家庭需求，提供綜合的到家、到店，甚至自取、自提不同場景的服務。

這樣就可以在本地生活業態中構建更好提升用戶體驗的履約服務路徑。擁有了這樣的底層邏輯，新希望乳業用戶運營團隊就要通過不斷跟用戶溝通、開展持續的用戶訪談和針對超級用戶的深度互動了解用戶的消費習慣、對企業的訴求，然后探究用戶運營工具和用戶運營方案，并逐步優化。

目前，新希望乳業針對用戶的深度運營，主要聚焦于以下4個方面：

全域觸達：打通全觸點，實現數字化用戶和私域池快速增長。

全域運營：對標行業最佳，提升精細化運營能力。

全域留存：智能化運營用戶旅程關鍵時刻，提升用戶留存。

口碑裂變：大力發展鮮推官，讓KOC（關鍵意見消費者）變成品牌大使。

全域觸達：打通全觸點

新希望乳業全域數字化用戶超過1300萬，通過線上線下全域引流，再到用營銷管理系統做數據集中管理，最后通過1v1、社群等私域運營手段，和用戶建立信任關系。一個完整的用戶生命旅程周期，從引入、成長、成熟，到衰退、流失、沉默，這些關鍵時刻都是用戶運營的關鍵節點。

從總部層面，推動用戶運營在全集團落地，第一場戰役就是要帶領子公司打通全部的用戶觸點，實現數字化用戶跟私域池的累積。新希望乳業將線上的公私域平臺全部打通，從中沉淀用戶做one ID（唯一標識）識別，這些通過引流來的用戶，通過新希望乳業的自動化營銷系統，繼續沉淀到私域池。

不同的觸點（可能是訂單，也可能是直接的企業微信拉新）把人吸引來之后，運營的目的就是跟用戶產生更深入的聯系。比如，針對新希望乳業的周期購用戶而言，他們長期以來已經形成了較好的飲奶習慣，品牌要做的就是在對的時間點和他們產生交互，提升其留存和續訂。還有一個跟用戶長效溝通的方式，通過企業微信一對一或者一對多地跟用戶交流。

特別要提到新希望乳業用戶運營中的重要抓手——品牌IP黑小優以及食育樂園互動平臺。

食育樂園是新希望乳業“新鮮教育”的核心陣地。線上通過輸出專業、趣味的育兒內容，開展專家云授課與工廠牧場直播，持續助力親子教育。線下通過零距離參觀智慧牧場與透明工廠，并走進社區、學校等，打造線下全場景化的親子體驗與食育教育平臺。食育樂園在基地市場開展豐富多彩、寓教于樂的活動，把鮮活營養做實做好，讓“好品質”可以被用戶看得見、摸得著、感知到，也逐步成為重要的拉新陣地。

全域運營：對標行業最佳，提升精細化運營

作為總部的用戶運營團隊，我們是如何與子公司進行運營層面的溝通和協調的呢？

首先，在總部層面，新希望乳業成立了專門的用戶運營組，協調子公司的運營團隊，每家子公司也需要有自己的用戶運營團隊，他們的職責是聯動市場和銷售。操盤手要在公司內部挖掘那些可以跟戰略方向在一個戰壕，喜歡研究新事物的一群人，這些人愿意去學習和琢磨。

這群人找到之后，通過總部給子公司一些輸出，讓大家能夠在學習氛圍當中去研究。不管是研究企微助手，還是整個會員價值體系，或者自動化工具，通過這樣的方式能夠讓他們不斷在子公司獲得很好的運營實踐。

具體如何做呢？通過諸如“618”“雙十一”這樣的電商大促試點，把一個又一個的小工具在一家公司跑通，然后在所有子公司復制。現在新希望乳業的企業微信用戶已達到了百萬級，其中的核心發力的是“1v1”觸達的好友，并非社群，這就是在運營中不斷總結出來的經驗。而在不斷的運營體系構建和以戰代練的試跑過程中，團隊發現了很多真正的用戶反饋和建議，這些變成了驅動我們業務主體變革的核心點。

比如，我們去做超級用戶訪談的過程中，發現超級用戶對優惠券并不敏感， 他們更看重定制化服務。然而在傳統的周期購到家場景中，如果出于用戶自身的原因想要停奶，需要提前通知送奶工或者客服，他們想要“隨叫隨停”的服務。

面對這樣的用戶需求，考驗新希望乳業精細化運營能力的核心在于兩點：其一，系統當中如何找到這個人，了解到他是否屬于你的超級用戶；其二，如何在供應鏈端去完成這樣一個履約閉環。當下，新希望乳業已經形成了虛擬組織機制，基于類似的用戶需求，有用戶體驗升級價值的，會成立專門的項目小組，從業務場景梳理和技術解決方案入手，集結資源力量，解決用戶痛點。

提升精細化運營能力的本質是什么？是有能聽到用戶真實反饋的鏈路和能解決用戶痛點提升用戶體驗的能力。

另一個例子是朝日唯品。2022年的特殊時期，很多線下生意停擺，但朝日唯品在上海逆勢增長。其背后邏輯是這樣：當品牌發現，原來構建的渠道跟網絡無法通過訂單去挽回銷量的時候，朝日唯品從用戶的角度找到了破局點。用戶需要購買生活必需品，需要喝奶，我們該如何滿足呢？

朝日唯品跟團長合作，第一時間啟動了社區團購。在做外宣的過程當中，不是僅僅公布團長的二維碼或者電話號碼，還會公布企業微信的二維碼。在后臺，用戶掃了企微二維碼后，自動分配工作人員，可以一對一維護用戶。

通過這樣的方式，朝日唯品實現了到貨第一時間通知用戶；用戶有了問題，直接在微信上找工作人員。通過這樣的方式，線下生意停擺時，還能很好地滿足用戶想要喝朝日唯品奶的需求。

總結一下，做好用戶運營最重要的三個核心點：

一是建立和用戶更深刻的鏈接，在每一次觸達用戶的旅程中深挖機會，聽用戶真正的反饋。

二是在用戶的關鍵時刻影響用戶，在更好的場景影響用戶，深入將品牌與渠道結合。

三是給用戶提供最好的產品和服務，用自身供應鏈的柔性給用戶提供定制化服務，給他們意料之外的驚喜。

圍繞著品牌該如何觸達用戶，在關鍵時刻影響用戶，給用戶更好的產品跟服務體驗，這一系列就是新希望乳業用戶運營的核心策略，而策略落地的基礎是業務變革和組織保障。和用戶做時間的朋友，背后是一家企業不忘初心，堅守用戶為先，穿越周期的縮影。面向未來，新希望乳業將始終保持對用戶價值的敬畏和尊重，通過企業的數字化工具和產品及供應鏈的創新能力，與用戶雙向奔赴。