全成本核算在文化傳播企業的運用

徐敏

全成本核算要求在進行產品與存貨成本確定的同時，對一定時間內在實際生產中所產生的成本支出落實計算，并將其納入產品成本與存貨成本中，以此實現對產品生產期間所有費用支出的完整性體現。依托全成本核算在企業管理中的應用，能夠促使企業成本管理精細化，從而達到更為理想的成本管控效果。

一、全成本核算在文化傳播企業中的應用必要性分析

在經濟穩定發展、進入新常態的大背景下，文化傳播企業想要實現可持續發展，必須將提高發展質量與效益設定為中心工作內容，此時，需要優化落實對成本的管控，在保證產品與服務質量的同時盡可能縮減成本。為實現上述工作目標，文化傳播企業要主動落實對成本費用的管控，規范管控操作、提升服務質量，從而達到提高文化傳播企業競爭力水平的效果。此時，在文化傳播企業內引入全成本核算工作是必然選擇，助推著文化傳播企業在當前的經濟環境發展背景下實現全面、協調的可持續發展。

二、文化傳播企業全成本核算的主要工作內容

文化傳播企業在展開全成本核算工作中，需要重點把握的會計核算內容如下所示：第一，人工成本費用，具體涵蓋文化傳播企業內所有職工的工資、獎金與津貼、五險一金以及福利費用支出、職工教育經費支出等。第二，公共部門發生的成本費用，具體涵蓋文化傳播企業的辦公費用、物業費用、交通費用、咨詢費用、郵遞費用等。第三，企業固定資產及物資采購費用，具體涵蓋文化傳播企業辦公場所、劇場運營、家具設備等資產或物資的費用支出。第四，項目成本費用，具體涵蓋文化傳播企業執行項目期間所需要支付的勞務費用、設計費用、制作費用、耗材費用、設備租賃費用等。第五，財務費用支出，具體涵蓋文化傳播企業為籌資而進行債務融資、股權融資等融資行為時，所產生的成本費用。第六，其他費用，具體為在一些突發情況下所產生的成本費用。

三、應用全成本核算的基本操作流程及要點

（一）全成本核算的前提條件

經過長時間的發展，文化傳播企業逐步形成了更加健全的項目管理機制以及部門管理機制，包括項目的預算、立項管理、項目執行期間的合同審批、項目執行期間的成本支出審批、項目完成后的利潤分析上報等。在實際的財務核算實踐中，充分發揮出全成本核算系統的價值性與優勢性，并促使相應系統能夠順利地與線上內控系統實現無縫對接，將保存在線上內控系統內的所有數據，依托三個核算模塊完成導入，這個模塊具體為成本費用歸集模塊、固定資產管理模塊以及應收應付模塊。

（二）確定全成本核算對象

結合文化傳播企業的主營業務對成本核算對象進行確定，能夠將成本核算對象劃分為項目全成本核算以及部門全成本核算。其中，對于項目成本而言，可以切實沿著相應項目的生命周期橫向展開，實施項目立項、編制項目的預算、對項目成本費用實施歸集處理、項目驗收。對于部門全成本核算而言，其主要以文化傳播企業內的各個部門為核算中心，重點針對期間發生的所有成本費用支出落實縱向歸集處理。

（三）直接成本的歸集

在項目的實際執行過程中，針對能夠在項目成本費用內直接劃入的成本支出而言，在支出實際產生期間可以直接在對應項目成本中計入。例如，在文化傳播企業的業務項目中，實際所產生的材料費、設計費、制作費等，均屬于可以在對應項目成本中記錄的成本費用。而針對文化傳播企業內各個部門在經營發展期間所產生的部門內公用費用、員工薪資、五險一金與福利待遇、培訓費用、交通費用等，可以利用直接費用的條目直接在部門成本費用中進行歸集處理。

（四）間接成本的分配

對于辦公場所的租賃費用、裝修費用、能源性費用、設備維修費用、債務成本費用、公共使用的固定資產累計折舊、無形資產的累計攤銷等費用支出，需要將其歸集到項目核算的間接成本中。實踐中，要求按照不同項目成本在本期內所有執行項目的總成本中所占據的比例，完成對各個項目間接成本的分配。其中，對于由借款所帶來的債務成本費用、辦公場所租賃費用、裝修費用支出、辦公設備與物資采購費用支出等成本費用而言，可以直接在部門的間接成本內進行歸集，結合各個部門內實際所擁有職工人數的不同，或者參考文化傳播企業內不同部門的實際使用面積，落實對相關分配率的確定，要求各個部門結合所設定的分配率進行對間接成本費用的分攤。

（五）結合計算結果分析評價核算對象

歸集項目的直接成本以及間接成本，能夠獲取到文化傳播企業現階段所展開的所有項目所實際產生的總體成本費用，依照項目執行進度情況落實測算，參考限時經營目標，實施對項目成本支出的控制以及調整。對于某一項目而言，若是其實際成本相對較高，則勢必會導致該項目能夠獲取到的毛利理想程度偏低，因此在剔除項目所產生的經營稅費后，實際可以分配到的利潤普遍會保持在低于經營目標的水平?；谶@樣的情況，需要展開對材料費用、設計費用、制作費用、差旅費用等多個成本費用支出項目的深入性分析，結合同期數據，確定出成本費用支出的正常值，以此為參考實施對成本費用支出的審核，加大在相應審核工作方面的投入力度，盡可能縮減一系列的非必要成本支出，促使項目的毛利有所增加。若是某一項目所產生的間接成本占比相對較大，可以將工作重點聚焦于項目執行效率的提升方面，依托對項目實際執行周期的縮減來達到控制、減小項目成本支出的效果，最終實現對相應項目毛利空間的提升。

在部門績效考核方面：需要切實參考企業中各個部門的現實差異性，完成針對性與適用性更強的績效考核方案與成本目標設定。在文化傳播企業中，可以將內部的所有部門劃分為兩大類別，即全成本型部門以及盈利型部門。例如，銷售部門是盈利型部門類別中最具代表性的部門，在該部門內，針對所有職工均設定了銷售指標。此時，想要對該部門內所有職工所實現的利潤進行計算，就需要將所有部門職工設定為全成本核算對象，以此落實對各個職工實現收益情況的計算。綜合管理部門、制作部門、財務部門等為全成本型部門類別中具有較高代表性的部門，在進行績效考核與成本核算期間，更加關注對相應部門直接性費用支出的確定與計算。

（六）將結果制作成報表

對成本費用進行層層分解處理，并在按照橫向形成項目的全成本核算中落實歸集，按縱向制作出部門的全成本核算，在此基礎上，完成對項目利潤報表、部門利潤報表的編制，以此為部門績效考核、項目評價等工作的展開提供更為充足的數據支持以及參考依據。

四、優化展開全成本核算的實踐策略探究

（一）建立并應用全成本核算系統

現階段，文化傳播企業在實施全成本核算管理的過程中，除了要從制度體系等方面入手展開配套工作，還要開發并應用符合文化傳播企業全成本核算管理需求以及企業特點的全成本核算系統，實現全成本核算管理工作的信息化，進一步深化信息化建設程度，達到更好提升管理工作效率與現實成效水平的效果。在全成本核算系統中，其主要功能包含六項，具體如下所示：

第一，系統管理功能單元，該單元重點承擔著用戶管理、角色權限管理、數據備份與恢復、數據導入與導出等任務。第二，內部結算管理功能單元，該單元重點承擔著內部的收入結算、支出結算、結算調整等任務。企業內部結算的一般性流程為收入單位準備并在系統內上傳內部結算數據；收入單位負責人在系統內發起內部結算；支出單位負責人在系統內落實對內部結算項目的審核，并由支出單位落實內部結算項目的復核，如果不同意相應結算申請，則返回至內部結算數據準備與上傳步驟；如果同意相應結算申請，則由收入單位與支出單位共同完成內部結算數據的入賬。第三，查詢統計功能單元，該單元重點承擔著查詢本單位數據、各部門數據、各項目數據等任務。第四，基礎數據管理功能單元，該單元重點承擔著部門信息、項目信息、科目信息、工作號信息等信息的收集與管理等任務。第五，外部結算管理功能單元，該單元重點承擔著外部結算數據導入、管理、調整等任務。實踐中，主要對以企業、部門、項目為標識的所有外部結算數據落實匯總收集與集中管理，其所收集的最關鍵數據為各類外部收入數據。第六，報表與圖表管理功能單元，該單元重點承擔著生成并輸出本企業、本部門以及本項目的報表與圖表等任務。

依托全成本核算系統在文化傳播企業中的應用，能夠實現對企業內部結算數據與外部結算數據的全面收集、統一管理，并結合文化傳播企業、部門、項目這三個等級計算成本費用、收入以及盈利數據，從而實現文化傳播企業、各個部門以及各個項目的全成本核算管理，切實為文化傳播企業管理層快速形成并做出更為科學、合理的財務決策提供更為完整、真實且準確的財務信息數據。

（二）強化相關制度剛性

第一，匡算全成本。針對文化傳播企業原有的成本管理方式進行全面性分析，如簡單報賬制、費率配比制等，結合原有管理方式在實際應用中存在的缺陷與不足，更新成本管理方法，制定并推行獨立核算的全成本管理方法。在此過程中，促使財務部門對各個部門、各個項目落實精細化的、全方位的成本匡算，并結合前一年度文化傳播企業盈利數據等，確定出本年度文化傳播企業盈利目標。

第二，核定硬支出。切實參考文化傳播企業的運行與工作實際情況，圍繞“能承受、能接受”的原則落實經營目標責任書的制定，促使文化傳播企業內的各個部門均能夠明確本年度的經營與發展目標，針對各個項目也要及時設定經營目標責任書，確保各個項目的參與部門、職工可以提前明確相應項目的盈利目標。除辦公場所外，各個部門在實際運營期間所產生的所有支出，均要在企業成本核算的單位內納入，包括水電費用、資產與物資采購費用、職工薪資、五險一金及福利待遇、稅金等等，最大程度實現“增人不增量、減人不減量”。

第三，簽訂責任狀。每年均應當在年初時間段組織召開全成本核算與成本管控相關會議，要求文化傳播企業領導、各個部門的管理人員、主要項目與業務負責人等均在會議上完成經營目標責任書的簽訂，促使企業內的各個部門、各個項目負責人、各個項目的主要責任人等均能夠明確企業本年度的經營與發展目標以及相應項目的盈利目標，利用目標約束行為，從而達到更好完成部門與項目成本管控的效果。

（三）建立并推行全成本核算績效管理體系

為了適應新環境發展變化，加大文化傳播企業分配制度改革力度，進一步調動員工工作積極性，應不斷創新績效管理模式，優化調整績效管理。需要重點圍繞文化傳播企業的現實發展情況，建立起適合文化傳播企業發展的人力資源管理及績效分配體系，同時搭建并推行全成本核算績效管理體系。

績效分配制度在推行全成本核算的基礎上，根據文化傳播企業績效工資總額、人員構成、崗位工作難度、風險程度等因素進行全方位考核，實行按勞分配、效率優先、兼顧公平的原則，體現向第一線和技術崗位適度傾斜，努力激發全體員工的積極性、主動性和創造性，激發文化傳播企業的內部活力，提高職工的主人翁意識，塑造以服務質量為核心，績效規范管理的運行機制，切實促進文化傳播企業全面建設和可持續快速發展。總體而言，實施績效管理是文化傳播企業管理水平發展的一個新階段，績效管理是現階段文化傳播企業管理的重要方法和科學的戰略管理工具，是現代企業管理的先進標志，依托全成本核算績效管理體系的構建與利用，為全成本核算在文化傳播企業內的深入性應用奠定了基礎。

（四）加強專業隊伍建設以及人員教育

為更好提升相關管理隊伍以及工作人員的專業性水平、全成本核算工作能力水平，應積極邀請相關信息公司全成本核算項目負責人針對文化傳播企業成本管理工作人員進行現場培訓，要介紹全成本核算系統的架構與功能，明確項目的近期工作計劃和進度，對前期各項數據的采集和維護進行現場培訓。并對全成本核算系統的正常上線運行提供信息化支持，確保全成本核算系統能夠在實際工作中得到充分、合理應用，提升文化傳播企業全成本核算工作質量與成效。應安排財務部負責人從成本核算體系、直接成本核算模式、全成本核算模式、全成本核算的意義和要求四個方面做出講授。詳細介紹全成本核算體系中成本費用的要素以及費用要素的成本構成比例，并舉例說明，實行“模擬法人”模式單獨核算單位收入及成本費用情況。對各生產部門在實施中遇到的特殊情況進行歸納總結，使相關管理團隊對全成本核算形成更深刻、更清晰的認識，為全成本核算工作的高質量、高效率應用提供人員方面的保障。

結語：

全成本核算的應用是文化傳播企業成本管控的重要手段，是企業健康發展的基礎前提，也是企業在當前經濟環境中經營與發展的必要選擇，助推著文化傳播企業實現全面、協調的可持續發展。實踐中，依托企業部門的全成本核算以及項目的全成本核算的落實，結合人力、技術等多方保障條件的提供，提升了全成本核算工作效率與質量，助推著文化傳播企業的高質量發展。

（作者單位：湖北省演藝集團有限責任公司）