工程監(jiān)理企業(yè)項目成本的管控策略

周靜

工程建造企業(yè)建造優(yōu)質(zhì)的項目必然離不開監(jiān)理服務(wù)，工程監(jiān)理行業(yè)日益得到大家的關(guān)注，但隨著房地產(chǎn)等建造企業(yè)發(fā)展面臨的壓力劇增，工程監(jiān)理企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也受到一定的影響，其項目成本管理與控制對企業(yè)十分重要，傳統(tǒng)粗放式的成本管控應(yīng)當(dāng)向精益管理方向進(jìn)行轉(zhuǎn)變，主動提升市場競爭力，做到降本增效，將成本管理滲透到項目各環(huán)節(jié)中，確保各項目推進(jìn)按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行，保障工程質(zhì)量的同時做好成本管控和風(fēng)險監(jiān)控，提高整體管理水平，使企業(yè)朝著既定的經(jīng)營目標(biāo)發(fā)展。

工程監(jiān)理企業(yè)追求服務(wù)質(zhì)量難免會遇上高成本支出，導(dǎo)致項目整體成本管理出現(xiàn)問題，因此工程監(jiān)理企業(yè)有必要反思自我，改進(jìn)項目成本管控手段和模式，保證企業(yè)在持續(xù)經(jīng)營、獲取目標(biāo)利潤的基礎(chǔ)上提供高質(zhì)量監(jiān)理服務(wù)，有助于企業(yè)進(jìn)一步穩(wěn)固市場地位，促進(jìn)自身發(fā)展。

一、監(jiān)理工程成本管理與控制

（一）成本管理與控制

成本管理與控制應(yīng)當(dāng)包括成本預(yù)測和預(yù)算、成本核算、成本分析、采取相應(yīng)的措施進(jìn)行成本控制及開展成本績效考核等環(huán)節(jié)，對項目監(jiān)理的全生命周期進(jìn)行管理。在激烈的市場競爭中，工程監(jiān)理企業(yè)需要精益成本管控行為，以降低成本費(fèi)用耗費(fèi)為目的，尋找降本的空間，改變粗放式成本管控模式。另外，工程監(jiān)理企業(yè)項目成本管控的工作并不只是財務(wù)部門獨(dú)立承擔(dān)，而是要通過跨部門交流合作，成本管理與控制的價值不單單是通過財務(wù)指標(biāo)的改善來體現(xiàn)，還有項目內(nèi)部管理效率的提升，各項業(yè)務(wù)的開展與企業(yè)核心價值的融合等，全面提高監(jiān)理項目管理質(zhì)量。

工程監(jiān)理項目成本包括項目人員工資及福利、差旅費(fèi)等人工費(fèi)用、現(xiàn)場辦公費(fèi)、相關(guān)工程監(jiān)測用設(shè)備的購置、維修和折舊、外委監(jiān)測費(fèi)、相關(guān)現(xiàn)場技術(shù)資料費(fèi)、項目車輛使用維護(hù)、租賃、項目合同簽訂的咨詢費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)及各種稅費(fèi)等費(fèi)用。總的來說，項目監(jiān)理成本主要是人工成本和相關(guān)建設(shè)支出。

（二）工程監(jiān)理企業(yè)項目成本管理與控制的重要意義

首先，做好成本管理與控制工作有助于提升企業(yè)整體利益。工程監(jiān)理企業(yè)獲取業(yè)務(wù)的主要方式是通過投標(biāo)競爭，企業(yè)可能會為提升中標(biāo)概率獲取更多監(jiān)理業(yè)務(wù)，壓低投標(biāo)價格，特別是中大型優(yōu)質(zhì)的項目，監(jiān)理企業(yè)的資質(zhì)、技術(shù)、過去的業(yè)績只是一方面，投標(biāo)報價仍然占中標(biāo)評標(biāo)的重要組成部分，因此，監(jiān)理企業(yè)必須做好成本控制，才能獲取目標(biāo)利潤，否則成本管理粗放，偏低的中標(biāo)價格扣除成本費(fèi)用后，利潤所剩無幾，會影響企業(yè)的整體經(jīng)營效益。

其次，工程監(jiān)理企業(yè)科學(xué)成本管理與控制有利于提高資源利用效率和質(zhì)量。在科學(xué)有效的成本管控體系中，工程監(jiān)理企業(yè)開展項目活動前需要做好成本預(yù)算管理，預(yù)算編制環(huán)節(jié)則是對各項資源進(jìn)行配置，促進(jìn)監(jiān)理工作有序進(jìn)行，不斷提升經(jīng)營利潤。同時，項目預(yù)算管理作為成本管控的重要手段，實(shí)際運(yùn)用時既能保障各部門的財務(wù)資源又能提升財務(wù)管理效率。做好資金規(guī)劃、人員安排、數(shù)據(jù)對接安排等，使得項目的運(yùn)行高效而靈活。因為預(yù)算并不是一成不變的，執(zhí)行中可能會根據(jù)實(shí)際情況做出變動，但需嚴(yán)格把控。另外，工程監(jiān)理企業(yè)通過構(gòu)建項目預(yù)算與項目成本控制統(tǒng)一信息平臺，各項資產(chǎn)項目管理體系與財務(wù)管理體系融為一體，及時發(fā)現(xiàn)各項目進(jìn)展中存在的問題，并給出財務(wù)建議，比如做好項目之間資金的調(diào)配等工作。

最后，工程監(jiān)理企業(yè)做好項目成本管理與控制能夠有效降低經(jīng)營風(fēng)險、提升企業(yè)整體管理水平。監(jiān)理行業(yè)的工作性質(zhì)具有較強(qiáng)的特殊性，客戶施工地通常分散在各個地區(qū)，因此企業(yè)管理層對項目的管理需要考慮地域性。比如在一線城市的成本開支、差旅費(fèi)等可能就比三線小城鎮(zhèn)高出許多，相關(guān)項目預(yù)算時應(yīng)當(dāng)充分考慮這類因素，但更應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格管控，在保證監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量的前提下避免預(yù)算松弛，造成成本費(fèi)用支出過度，經(jīng)營管理漏洞呈現(xiàn)，為企業(yè)帶來經(jīng)營風(fēng)險。并且，成本管理與控制工作涉及的并不只是財務(wù)部，而是全企業(yè)上下所有人員，因此健全成本管控體系有利于規(guī)范業(yè)務(wù)流程、落實(shí)具體工作管理責(zé)任、讓各部門健全成本管理制度、并通過績效管理制度加強(qiáng)對人的管理，部門之間形成監(jiān)督競爭機(jī)制，有序推進(jìn)項目工作，達(dá)到全面提升企業(yè)管理水平的目的。

二、工程監(jiān)理企業(yè)項目成本管理現(xiàn)狀及問題

（一）對工程監(jiān)理企業(yè)而言，成本管理與控制中通常存在合同管理的不足，間接引發(fā)了成本管理的問題。具體來說，在項目合同草擬中，如果是小型業(yè)務(wù)活動，可能合同履約條款沒有對工作范圍進(jìn)行嚴(yán)格確定，只一概而論“達(dá)到驗收條件即可”。企業(yè)內(nèi)部法務(wù)部等機(jī)構(gòu)對合同文本及附件缺乏評審監(jiān)督機(jī)制，尤其是“非監(jiān)理方原因和責(zé)任”造成的完工工期拖延等不利情況，企業(yè)無法提前采取應(yīng)對措施，從而監(jiān)理項目成本隨著工期的滯后和拖延而增加。另外，工程監(jiān)理企業(yè)的項目服務(wù)可能分散于全國各地，項目的性質(zhì)不同、各地區(qū)市場消費(fèi)水平不同，但企業(yè)可能針對人工成本執(zhí)行的工資基本一致，導(dǎo)致成本管理缺乏針對性，并且在監(jiān)理項目成本中，人工成本通常占比較高，因此企業(yè)要加強(qiáng)對項目合同的管理及人工成本的管理，不斷尋找降本增效的突破點(diǎn)，完善合同審批流程，最大程度維護(hù)自身的利益，降低潛在不利因素導(dǎo)致成本增加的風(fēng)險。

（二）項目資金管理及成本管控監(jiān)督缺乏

工程監(jiān)理企業(yè)在項目成本管理與控制中可能出現(xiàn)資金管理不到位，進(jìn)而導(dǎo)致成本增加的問題。大部分建設(shè)工程項目建設(shè)周期較長，且監(jiān)理企業(yè)無法自主決定監(jiān)理服務(wù)期限，在項目預(yù)算中預(yù)估的監(jiān)理服務(wù)周期及服務(wù)費(fèi)用不一定準(zhǔn)確，監(jiān)理服務(wù)成本的估計數(shù)缺乏準(zhǔn)確性。通常情況下，企業(yè)收到的客戶預(yù)付款是重要收入和資金來源，會在項目合同中明確，監(jiān)理服務(wù)費(fèi)用占項目總成本比例可能高達(dá)80%，企業(yè)在收取預(yù)付款后，可能以季度為單位根據(jù)項目服務(wù)進(jìn)度獲取后續(xù)收入，資金回收周期也長，但成本費(fèi)用支出一直在發(fā)生，這就導(dǎo)致企業(yè)成本管理與控制中出現(xiàn)現(xiàn)金流入與流出可能并不匹配的問題，如果企業(yè)是貸款提供監(jiān)理服務(wù)，則需要嚴(yán)格控制資本成本。并且，項目監(jiān)理服務(wù)進(jìn)度受到施工單位的直接影響，如果項目延期，則監(jiān)理服務(wù)成本增加。資金流入不及時，項目實(shí)際費(fèi)用開支數(shù)額和流出時間與預(yù)計出現(xiàn)偏差，增大了財務(wù)人員資金管理的難度。比如資金調(diào)撥規(guī)劃、貸款還債計劃、融資計劃等。企業(yè)沒有對各項目進(jìn)度和資金使用進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，則會為工作人員主動增加成本提供了空間，更不利于成本的管控。

（三）項目預(yù)算與成本控制方法運(yùn)用不充分

另外，工程監(jiān)理企業(yè)項目成本管控中還存在項目預(yù)算與成本控制方法運(yùn)用不充分的問題。目前，大部分監(jiān)理企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了成本管控及項目預(yù)算的重要性和積極意義，但是企業(yè)本身在人員配置、業(yè)務(wù)活動開展、流程審批等方面的問題，在運(yùn)用項目預(yù)算開展進(jìn)程管理工作時盲目引進(jìn)現(xiàn)金的預(yù)算方法，可能并不適合企業(yè)本身或該項目。畢竟每個項目工程量、性質(zhì)存在較大的區(qū)別，項目預(yù)算實(shí)施后不但沒有取得良好的管控效果，反而增加了工作量和經(jīng)營成本。此外，不排除部分監(jiān)理企業(yè)財務(wù)人員對項目中的財務(wù)數(shù)據(jù)和信息分析不徹底、與業(yè)務(wù)實(shí)際偏差較大的問題，加上項目管理者對當(dāng)?shù)氐氖袌龈偁幁h(huán)境認(rèn)知不足，所有預(yù)算數(shù)據(jù)和實(shí)際執(zhí)行結(jié)果僅停留在數(shù)據(jù)階段，沒有進(jìn)一步對各數(shù)據(jù)進(jìn)行拆分，具體到每一個業(yè)務(wù)活動，從而無法針對性提出成本管控措施。

三、工程監(jiān)理企業(yè)項目成本

（一）優(yōu)化項目預(yù)算和成本管控方法、流程

工程監(jiān)理企業(yè)需要優(yōu)化項目預(yù)算管理、成本管理控制體系，才能不斷提升項目成本管控水平。而這個過程需要企業(yè)全體員工的參與，在企業(yè)制度的規(guī)定下全面實(shí)施成本控制工作。首先，企業(yè)要結(jié)合自身的業(yè)務(wù)發(fā)展需求、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員共同探討構(gòu)建項目預(yù)算、成本管控體系的管控流程、控制內(nèi)容等方面，對審批權(quán)限、崗位責(zé)任嚴(yán)格分明，并通過獎懲制度督促各崗位員工嚴(yán)格落實(shí)。其次，財務(wù)預(yù)算管理需要結(jié)合公司內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境的變化，使項目預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，保障工程監(jiān)理企業(yè)適應(yīng)市場，實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展。另外，工程監(jiān)理企業(yè)的成本控制體系應(yīng)遵循動態(tài)、靈活的原則，按照項目所處的不同階段，設(shè)置不同的預(yù)算目標(biāo)和成本控制目標(biāo)，對特殊的成本項目設(shè)置預(yù)警和提醒。在項目實(shí)施過程中，財務(wù)根據(jù)入賬數(shù)據(jù)，出具項目費(fèi)用分析報表、預(yù)算對比表等，并編制分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議，使業(yè)務(wù)部門及時掌握項目的執(zhí)行情況，主動加強(qiáng)過程成本控制，真正利用預(yù)算工具進(jìn)行有效的管控。

（二）加強(qiáng)合同管理

工程監(jiān)理企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)合同管理，這也是成本管控的一個重要突破點(diǎn)。合同作為具有法律約束效力的文件，是結(jié)算的依據(jù)，約定雙方的義務(wù)和責(zé)任。工程監(jiān)理企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)合同管理，禁止先干活后補(bǔ)簽合同的情況，避免推諉扯皮的現(xiàn)象；在合同評審階段，對合同工期內(nèi)監(jiān)理費(fèi)用約定的工作內(nèi)容等進(jìn)行細(xì)化和明確，對于“非監(jiān)理方”造成的工期拖延產(chǎn)生的人員等費(fèi)用進(jìn)行約定，對于合同中額外增加的工作量進(jìn)行約定，避免履約成本增加。項目分散，工程監(jiān)理企業(yè)的人工成本占比大多處于70%～80%，在合同執(zhí)行過程中必須根據(jù)合同預(yù)算的金額對人員的配置進(jìn)行監(jiān)督管理，比如定崗定員、在用工管理方面實(shí)行區(qū)域化的工資薪酬體系或按項目性質(zhì)和特點(diǎn)實(shí)行差異化的工資薪酬體系，降低人工成本。最后，跟蹤和監(jiān)管合同的執(zhí)行，采取周期性核查的方式對合同條款中約定的內(nèi)容進(jìn)行復(fù)查，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，避免履約成本的增加。

（三）強(qiáng)化項目資金管理控制工作

針對項目資金管理引發(fā)的成本管控問題，工程監(jiān)理企業(yè)也不能忽視，必須持續(xù)加強(qiáng)管控。一方面，企業(yè)要嚴(yán)格控制項目現(xiàn)金的使用，使得一切資金使用具有強(qiáng)烈的可追溯性，進(jìn)一步完善大額資金支出范圍，避免項目盲目采購大額設(shè)備、測量儀器，造成資源浪費(fèi)。同時要對大額資金的使用責(zé)任進(jìn)行規(guī)范和明確，經(jīng)過多層級審批，比如領(lǐng)導(dǎo)層審核該項現(xiàn)金支出是否有必要，是否可能通過多家比價降低該項支出，財務(wù)審核相關(guān)手續(xù)是否履行完畢，符合貸款條件等規(guī)范大額開支，避免不必要的開支。另一方面，工程監(jiān)理企業(yè)要完善信息傳輸機(jī)制，確保各項目及時、準(zhǔn)確將項目進(jìn)度、成本費(fèi)用支出等數(shù)據(jù)信息進(jìn)行傳輸，特別是一線員工對項目的數(shù)據(jù)反饋十分重要，提高部門之間數(shù)據(jù)共享程度，從而便于各部門積極參與到成本管控工作中，也能夠有效避免項目人員集中辦理報銷業(yè)務(wù)，減少跨期報銷等不良現(xiàn)象，避免成本費(fèi)用歸集不準(zhǔn)確的問題。為此，企業(yè)可以嚴(yán)格規(guī)定監(jiān)理人員報銷期限，縮短相關(guān)成本費(fèi)用支出的數(shù)據(jù)收集周期，便于企業(yè)開展進(jìn)一步資金規(guī)劃及成本管控工作。

（四）提升監(jiān)理企業(yè)工作人員素質(zhì)

最后，對工程監(jiān)理企業(yè)而言，部分企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較小，在人員專業(yè)素質(zhì)這方面可能不足，成本管理與控制中成本管理人員的能力是關(guān)鍵，企業(yè)最好能夠培養(yǎng)專業(yè)的成本管理人才隊伍，該隊伍的成員應(yīng)具備如下基本工作素質(zhì)：首先充分熟悉和掌握成本管理、財務(wù)和監(jiān)理項目業(yè)務(wù)，能夠識別監(jiān)理服務(wù)進(jìn)度中潛在的成本風(fēng)險，比如來自施工方的問題導(dǎo)致工期滯后，可能導(dǎo)致成本增加，及時采取財務(wù)規(guī)避措施；其次是對監(jiān)理企業(yè)所在的市場環(huán)境和政策環(huán)境十分了解，以協(xié)助合同管理和成本測算，具備發(fā)現(xiàn)成本管控的切入點(diǎn)并進(jìn)一步分析的能力；最后是創(chuàng)新意識較強(qiáng)、細(xì)心謹(jǐn)慎，對成本數(shù)據(jù)敏感，數(shù)據(jù)整理及分析能力突出，從而為企業(yè)形成專業(yè)的成本管理隊伍。此外，工程監(jiān)理企業(yè)對成本管理工作人員要建立管理制度，包括培訓(xùn)、激勵和獎懲制度，將績效和責(zé)任落實(shí)到具體責(zé)任人上，提高其對成本管控的重視度，改變成本管控意識薄弱的現(xiàn)狀，使得員工和企業(yè)共同發(fā)展。

結(jié)語：

綜上所述，工程監(jiān)理企業(yè)項目成本管控需要全體成員共同參與，企業(yè)只有不斷完善成本管理與控制體系，從合同管理、項目預(yù)算管理、資金管理及成本管理人才隊伍等多方面出發(fā)，優(yōu)化成本管控措施，做好相關(guān)經(jīng)營風(fēng)險控制及打通成本數(shù)據(jù)信息傳遞機(jī)制，提高財務(wù)分析工作的質(zhì)量，為尋找降本增效的突破點(diǎn)提供有效的數(shù)據(jù)參考等，幫助企業(yè)在日益激烈的市場競爭中獲取優(yōu)勢地位，實(shí)現(xiàn)管理效益和利潤的增長，維持良好的經(jīng)營狀態(tài)。

（作者單位：重慶建新建設(shè)工程監(jiān)理咨詢有限公司）