基層企業基礎管理提升路徑研究
——以縣級煙草企業BC公司為例

姚 鑫 何 巖

（鄭州市煙草公司北城區分公司，河南 鄭州 450000）

一、研究背景意義

（一）開展基礎管理提升的背景

1.行業相關要求

煙草行業作為專賣專營體制，肩負著“國家利益至上、消費者利益至上”的責任。對于煙草行業發展而言，由于其特殊性，在基層基礎管理方面相較于像海爾、李寧等國內知名企業而言較為欠缺。如何提升煙草企業的基礎管理能力，優化基礎管理體系，是當下和將來一個較為重要的研究內容。

與此同時，BC公司的上級市公司提出了“三個起來”的工作作風，要求持續推進整體工作嚴格規范，深入夯實基層基礎工作，并把BC公司作為試點先行，這不僅是對BC公司前期工作的充分肯定，更是對BC單位下步工作開展提出了更高的要求和期盼。BC縣級公司必須義不容辭，“當旗手、舉好旗，當頭雁、多貢獻，加固底板、夯實基礎”。

2.基層單位管理現狀

目前，煙草商業企業縣級單位基礎管理還較為薄弱，主要體現在，首先，缺乏統一的思想引領，相較于業務工作，抓思想建設的力度有明顯不足，單位職工對于企業使命、企業愿景、企業精神的認同度不夠高，凝聚力不強，主人翁意識不夠顯著；其次，管理方式還較為粗放，特別是下轄隊部基層抓班子、帶隊伍的能力有待加強，隊部長的能動性發揮還不足，破解難題的方法、舉措還不夠；再次，人員分工不夠細致，專業化的人崗配置有待提高，在基層網格管理中，職責劃分不夠明晰，到底設多少四級網格，如何開展“網格作戰”，能把網格管牢、管好，需要進一步討論明確；最后是信息化手段較為落后，基層人員對于專賣信息化的利用率不高，“拿到手、用起來、關聯強”的軟件，還需要進一步完善相關模塊功能。

（二）開展基礎管理提升的意義

1.時代發展所迫

企業管理核心是關于人的管理，其任務是使人與人之間能夠協調配合，揚長避短，發揮最大的集體效益。職工的生計依賴于管理，為社會做出貢獻能力的大小既取決于技術、奉獻與努力，也依賴于所在單位的管理水平。隨著時代的發展，縣級煙草企業必須提高自身管理水平，全面優化基礎管理能力，構建一套行之有效的專業化、規范化、標準化、數字化的管理流程。同時，便于其他單位進行復制、使用，這不僅可以更有效地推動企業發展，更是為行業高質量發展做出貢獻。

2.工作提升所需

BC公司年銷量占到全市四分之一，接近其他市級單位的銷量，市場大、責任大、任務重。但是對標其他縣級單位，從省級考核指標來看，季度賽某縣級城區局全省排名第二，但是BC公司排名靠后。基層隊部到底要怎么改、怎么干？才能既完成各項指標任務又讓職工感覺到工作沒有太大壓力，能夠穩步開展。近年來，BC公司不斷探討、摸索前進，從“手拉手”到“3+2”再到“4+1”服務管理模式逐步推進，管理模式改革勢在必行。

二、相關理論概述

（一）標桿管理理論

標桿管理理論是美國施樂公司1979年首創，是現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要管理方式之一。

標桿管理是一種有目的、有目標的學習過程。通過學習，企業重新思考和設計經營模式，借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創造出適合自己的全新最佳經營模式。這實際上就是一個模仿和創新的過程。通過標桿管理，企業能夠明確產品、服務或流程方面的最高標準，然后經過必要的改進來達到這些標準要求。標桿管理是一種能引發新觀點、激發創新的管理工具，它對大公司或小企業都同樣有用。標桿管理為組織提供了一個清楚認識自我的工具，便于發現解決問題的途徑，從而縮小自己與領先者的距離。

（二）德魯克管理理論

彼得·德魯克被稱為“現代管理學之父”，他通過對管理的維度、企業的宗旨和企業使命的調查分析，論述了非營利組織給企業可能帶來的影響及存在的社會問題、管理的新范式、管理人員需要獲得的信息、目標管理與自我控制、選拔人才的原則等問題。同時，德魯克認為，有效的管理者一定要把注意力放在“貢獻”上，知識工作者不僅要了解自身的優勢和價值觀，而且還要學會掌握自己的時間，做有效的決策，發揮溝通的作用，做一個具備領導能力的知識工作者，并把握創新的原則。

管理不再只局限于企業管理，它涉及的領域越來越大，管理必須完成三項同等重要而又極為不同的任務：設定組織結構的特定目標和使命；確保工作富有生產力，并且使員工有所成就，為企業帶來效益；管理組織機構產生的社會影響和應承擔的社會責任。

三、基礎管理提升路徑

基于縣級煙草單位的實際情況，結合標桿管理和德魯克管理理論，按照5W1H的原則，從原因（何因Why）、對象（何事What）、地點（何地Where）、時間（何時When）、人員（何人Who）、方法（何法How）等六個方面進行發散性思考，將縣級煙草公司企業基礎管理模式提升分為兩大板塊。一是對縣級單位下屬各基層駐點按照先進單位模板，進行標準化硬件打造；二是充分激發人員活力，加強軟實力建設。

（一）硬打造

通過全面加強基層一線駐點的規范化、標準化管理，達到人人職責清晰、工作高效有序、考核標準明確、監督檢查有力、生活保障到位、裝備配置齊全的目標。

根據精益管理原則，嚴格控制成本，確保“半下沉”隊部實現“四有”，即有辦公室、有會議室、有罰沒倉庫、有職工餐廳；確保外觀標識統一、設施設備統一、規章制度統一、檔案資料統一、人員配備統一。

BC公司下設四個基層隊部，2022年在能力紀律作風建設年開展中，BC公司以隊部建設為契機，抓好以下幾項工作。一是規范禁令宣貫落實，做好禁令上墻，將行業內外相關規定在各隊部進行展示，讓職工牢記在公權力上“法無授權即禁止”；二是規范崗位業務流程，通過崗位業務通等崗位工作標準的制定梳理，提煉專銷兩網融合管理標準和誠信互助小組管理標準；三是完善考核體系，采用崗位考核、網格352考核與隊部班子賽馬相結合的形式，市場管理員兩人一組，以網格名義參與網格352賽馬。每月按照考核得分進行排名，按照3∶5∶2的比例進行階梯式獎懲；隊部班子根據每月管理成效、內部二級考核效果以及隊部各項工作完成情況，進行綜合評分，每月根據評分情況對四個隊部班子進行賽馬排名，獎勤罰懶。

（二）軟裝飾

1.文化引領

BC縣級煙草公司結合上級工作要求，在市級文化品牌統領下，結合單位實際發展延伸，初步構架了以“引領、團結、擔當”為核心的“雁文化”品牌。“雁文化”包含三個關鍵詞，分別是：引領、團結、擔當。

（1）引領

雁群飛行時頭雁帶領，包含：單位引領、干部引領、黨員引領三重含義。單位引領，BC公司在全市當頭雁，分局（分公司）整體工作要在全市爭第一，全省爭先進，發揚優勢，挖掘潛力，干出樣子，點亮亮點，形成經驗；干部引領，領導干部為職工當頭雁，雁群飛行的動作和姿態都具有“傳導性”，一級做給一級看，一級帶著一級干，一級傳導一級能量，各級領導以身作則，讓上行下效成為行動自覺；黨員引領，黨員要為群眾當頭雁，在實際工作中，黨員主動承擔急難險重工作，志愿服務工作中，黨員要身先士卒、沖鋒在前，扛起特殊責任，黨員要“豁得出去”“干得出來”“干得出彩”。

（2）團結

大雁遷徙編隊飛行，這種團隊協作的方式不但可以提高速度，還能使雁群的飛行能力大大增強，包含：講政治、善協作、蓄活力三重含義。講政治，頭雁往哪飛，雁群就往哪里走，堅決貫徹執行上級的決策部署，與上級保持高度一致，不講理由，不打折扣，甚至不問為什么；善協作，雁群在飛行途中能根據需要及時調整編隊姿態，提高效率，通過局（司）務會、部門例會、基層隊部例會三級會議制度，縱向保證政策方針傳達的連貫性，橫向各條線業務人員以專班形式開展“互學互通”，團結協作，提升質效；蓄活力，對雁群中“群”的概念的認可，同時增強了員工的團隊意識和企業的凝聚力，共促單位發展。

（3）擔當

大雁志存高遠奮翼飛，勇于擔當立風范，包含：有貢獻、有責任、有愛心三重含義。有貢獻，縣級單位在全市系統來說，位置特殊，不能滿足于“平均水平”，僅當“絕大多數”，而是要“當旗手、舉好旗、當標桿、做表率”；有責任，承擔責任，服務社會，黨員干部義無反顧，挺身而出，開展志愿服務，展現擔當作為，日常工作生活中，遵循“我為群眾辦好事，幫助群眾好辦事”原則，以更接地氣、更暖心的方式為群眾、為社會辦實事，努力踐行社會責任；有愛心，遷徙過程中，如果雁群中有大雁受傷或生病不能前行，會有大雁自發留下來照看，直至其痊愈，繼續飛行。“雁文化”就是要滿懷仁德與愛心，不僅實現企業與員工的共同成長，同時對家庭困難職工開展扶危助困活動，體現組織關懷。

在“雁文化”品牌統領下，各業務條線根據工作責任，細化帶有本條線（部門）鮮明特征的子品牌，一是與“雁文化”主品牌相呼應，完善結構體系；二是作為本條線（部門）思想引領，內容更加具體，品牌更加具象，更便于條線人員理解領悟，并貫徹落實。

機關業務部門子品牌定位為“雁文化 領航”，領航，是旗幟鮮明講政治，不斷增強高質量發展的內生動力；是想干事的有機會，能干事的有平臺，干成事有獎勵的考核導向和用人觀；是團結一致、奮勇爭先，是各歸口部門全市爭第一，全省當先進的不變承諾。專賣條線子品牌定位為“雁文化 護航”，煙草專賣作為行政執法部門，擔負著依法對從事煙草專賣品生產經營的行為進行專賣管理和執法監督，打擊制假售假、走私販私煙草制品等不法行為的工作職責。護航市場，讓卷煙經營有序開展；護航法治，讓違法行為無處遁形；護航專賣制度，維護國家利益，維護消費者利益。營銷條線子品牌定位為“雁文化引航”，做頭雁更是一種無私。領飛最辛苦，需要用力搏擊，振翅高飛，為雁群提供“向上之風”，以提高群體的持續飛行能力，營銷作為雁群中的“引航”頭雁，奮力拼搏，打造營銷隊伍熱情昂揚向上的精神風貌。

2.文化與業務融合

以支部建設為統領，隊部成立支部，支部書記作為第一責任人，一手抓黨建，一手抓業務。

通過班前班后會，強化思想教育，建議第一例會制度，推動深度融合，在隊部例會中先進行理論集中學習，再進行業務知識交流，從文化統領的角度去分析問題、解決問題。同志們“亮身份”“講擔當”，發揮模范帶頭作用，扎實開展示范店、示范網格的建設工作。以支部建設為核心，促進兩網融合，把基層的隊部對應起來，把商戶管理網格對應起來，強化專銷兩線密切協作。在市場管理上，從市管員入手，夯實最后一公里，加強對持證戶、無證戶監管力度，做好卷煙經營指導，厚植市場根基；在終端建設上，以流通品牌建設為目標，打造全店鋪終端與標準終端；案件查處上，做好各項專項行動，依法行政，聯合執法。

四、下一步工作打算

BC公司充分認識基礎管理改革的嚴肅性和重要性，從政治高度審視問題、謀劃工作，以銳意進取的精氣神和真抓實干的行動自覺，做好基層基礎工作優化，建立一個有利于基礎管理革新的新型體系。

商業縣級單位各職能部門要進一步細化基礎管理改革的工作任務，明確工作責任，層層壓實責任，將責任落實到每一個人。黨員干部要充分發揚創新求變、先行先試、能闖敢干、率先突破的時代精神，凝心聚力推動改革創新工作的落實。全體干部職工需要釘好自己這顆螺絲釘，堅決摒棄思想滑坡、工作動力不足，責任心不強等問題，從自身做起，真正打牢基層、基礎。

五、結語

總而言之，縣級煙草企業基層基礎管理模式改革是一項任重道遠的工作任務，BC公司將牢固樹立強基層、打基礎的理念，統籌處理好規模與結構、數量與質量、速度與效益、發展與規范的關系，不浮躁冒進，不寅吃卯糧，始終保持良好的管理運行狀態。