集團企業內部銀行模式下資金集中管理體系的構建研究

密斯雨

摘 要：隨著數字化技術快速發展、金融支付方式更新換代，企業加速改革創新以及轉型升級，在集團企業中，傳統的資金管理模式已難以適應管理能力現代化和國資監管數字化的新要求。在集團企業中，資金集中管理較傳統資金分散管理而言，可充分優化資源配置、降低集團整體資金成本、提高融資能力及償債能力，因此本文通過對資金集中管理模式的梳理，以內部銀行模式為例詳述資金集中管理體系的構建，以期為其他集團企業在資金集中管理方面提供借鑒。

關鍵詞：資金集中管理；內部銀行模式；資金成本；銀企直連

2022年1月，國務院國資委印發《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》，進一步提出財務管理是企業管理的中心，資金管理是財務管理的核心。隨著數字化技術快速發展、金融支付方式更新換代，企業加速改革創新以及轉型升級，在集團企業中，傳統的資金管理模式已難以適應管理能力現代化和國資監管數字化的新要求。因此在當前集團化企業中，尤其是國有企業，不論是從政策要求或是實際發展需求來看，資金集中管理不僅可滿足國資監管要求，也是提高資金效益的管理方式，故本文通過對資金集中管理模式的梳理，以內部銀行模式為例詳述資金集中管理體系的構建，以期為集團企業在資金集中管理方面提供借鑒。

一、資金集中管理概述

（一）資金集中管理概念

資金集中管理是指集團公司在集團成員單位范圍內實行集中流動、統一、籌集、使用、合理調配的資金管理，本質上是對集團資金資源的優化配置。一方面，集團可以利用整體規模優勢進行整體融資，增強了融資能力，集團公司將取得的融資資金在集團內各需求公司或部門間進行分配，可節約融資成本及管理成本；另一方面，資金集中管理實現了資金在不同需求單位間的合理調配，最大化利用資金效應，減少外部融資需求。因此對大型企業集團而言，資金集中管理尤為重要。

（二）資金集中管理模式

1．總部財務統收統支模式

在財務統收統支模式下，集團所屬成員單位的所有資金都由總部財務部門負責收入，成員單位不單獨對外設立銀行賬號；集團內所有資金支出亦通過總部財務部門進行，形成統一收付的模式。在該模式下，總部高度集中對所屬單位的資金收支權力，有利于總部全面掌握集團內資金收支情況、平衡收支計劃，提高支付效率及貨幣資金轉轉率，有效監控所有資金流向。但是該模式可能造成成員對資金計劃不敏感，也會制約企業的靈活性發展。

2．總部財務撥付備用金模式

在總部財務撥付備用金模式下，集團總部根據成員單位的用款計劃，向成員單位撥付或留足一定金額的現金。當成員單位的賬戶收款超過該額度時，超過部分上劃至集團總部。在該模式下，成員單位可根據相關成本費用支出憑據至集團總部報銷或請款補足備用金。

3．結算中心或內部銀行模式

結算中心或內部銀行模式均是由集團總部辦理成員企業的收付業務、銀行賬戶間的歸集及調撥業務。內部銀行系模擬金融機構的管理模式，相較結算中心模式而言在管理模塊更廣，具體而言：結算中心模式是指企業集團根據所屬各單位情況，結合對資金管理的需求，在集團公司設立專門的機構或部門辦理所屬各單位的資金收支。在該種模式下，結算中心對納入集中管理的資金統一進行歸集、調度。成員單位有付款需求時，在完成公司內部審批程序后，由結算中心與外部銀行直接對接，辦理對外支付流程。結算中心模式通過對銀行賬戶的統一管理，可提高銀行賬戶的管理效率，監管集團資金收付流水，及時掌握集團資金收支情況。

內部銀行模式是指企業集團在集團公司成立資金管理中心，起到內部銀行的作用，是對結算中心功能的延伸。成員單位在資金管理中心開立內部賬戶，并通過內部賬戶核算其資金收支活動。成員單位的外部銀行賬戶由資金管理中心統一管理，并辦理資金收付工作。此外，區別于結算中心模式，在內部銀行模式下，成員單位可在集團內辦理內部信貸，由資金管理中心作為貸款方，將外部融資獲取的資金在一定的利率下分配給所屬單位使用。該模式一方面可加快資金周轉效率，另一方面通過合理調配及歸集可放大資金效益。

4．財務公司模式

財務公司區別于上述三種模式，不是設立在總部的某個機構或部門，而是單獨成立的法人主體，具備金融資質。公司業務包括收支結算、融資服務、財務咨詢等。

目前我國對財務公司的設立條件為：一是符合國家政策并擁有核心主業；二是具有兩年以上企業集團內部財務和資金集中管理經驗；三是最近一個會計年度末，總資產不低于300億人民幣或等值可自由兌換貨幣，凈資產不低于總資產的30%，作為財務公司控制股東的，最近一個會計年度末，凈資產不低于總資產的40%；四是財務狀況良好，最近兩個會計年度營業收入總額每年不低于200億人民幣或等值可自由兌換貨幣，作為財務公司控股股東的，還應滿足最近三個會計年度連續盈利；五是現金流量穩定并具有較大規模，最近兩個會計年度末的貨幣資金余額不低于50億人民幣或等值可自由兌換貨幣；六是權益性投資余額原則上不得超過凈資產的50%，作為財務公司控股股東的，權益性投資余額原則上不超過凈資產的40%；七是正常經營的成員單位數量不低于50家，除此之外，集團母公司還需滿足一定條件后方可設立財務公司。

二、資金集中管理內部銀行模式構建

假設A集團是一家大型工業制造企業，所屬單位經營范圍包括生產自動化系統及配件、投資業務、資產管理業務、研發業務等，集團呈現管理幅度大、層級多，且經營范圍廣的特點。組織架構方面，假設A集團母公司為股權控股平臺公司，收入來源主要為對各公司的投資收益，集團制造業務由所屬單位承擔。A集團為規范集團資金業務管理，提高資金周轉效率，放大資金效益，降低財務成本，保證集團經營業務順利有序開展，成立了資金管理中心。

（一）內部銀行職能設計

內部銀行模式下的資金集中管理體系在搭建時，集團內納入資金集中管理的成員單位需在集團公司開立內部賬戶，并通過該內部賬戶記錄其資金活動，資金管理中心承擔的職能主要包括以下幾點。

1．賬戶及資金結算管理

A集團成員單位中，對于納入資金集中管理的公司或部門，需在集團資金管理中心開立內部賬戶，所屬單位通過內部賬戶核算本公司的資金活動。

（1）賬戶管理

成員單位納入集團資金集中管理后，需將其銀行賬戶的U盾、印鑒等交由集團資金管理中心專人負責保管。集團資金管理中心人員負責維護統管范圍內的銀行賬戶，包括開戶審核、督促銷戶辦理、賬戶日常維護等。所屬成員單位負責內部賬戶的對賬工作。

對成員單位而言，其內部賬戶所載資金的記錄系其自身業務的收支活動。其中存在利息管理的問題，外部銀行根據人民幣活期存款利率按季對銀行資金結息，同理，為保障資金集中管理的公平性，資金管理中心需根據外部銀行的利率計算對內部賬戶的存款息。

（2）資金結算管理

所屬單位收款時，由資金管理中心根據業務回單在內部賬戶及相應外部銀行賬戶進行會計記錄，所屬單位可通過查看資金管理中心內部賬戶的資金收款憑證完成本公司資金收款的記錄。所屬單位付款時，需根據其公司開支辦法完成內部審批流程，并提請資金管理中心付款，資金管理中心僅核對付款審批流程是否完整，不對業務真實性負責，若審批流程完善且內部賬戶資金充足即可辦理付款。

2．資源配置管理

基于A集團經營范圍的假設，集團內成員單位包括制造實業公司、股權投資類公司、資產管理類公司等，且制造實業公司的產品類別各異，因此在經營中，各單位現金流必然會出現暫時短缺或結余的情況。

通過在集團范圍內實施資金集中管理，可以將暫時有結余資金企業的資金調配給資金短缺企業使用，從而避免外部融資，降低了利息成本，通過時間差調劑資金，實現資金效益的最大化，也可降低企業的資本成本。此外，在內部銀行模式下，可充分利用集團及所屬成員單位的經營優勢及資產優勢，統籌安排集團整體融資方案，如統籌協調擔保增信措施等，并將融入資金在各成員單位間合理調配，增強集團融資能力和償債能力。

具體而言，年末各成員單位需報送次年資金預算，集團資金中心根據各單位經營預算、資金預算，統籌計劃集團整體外部融資需求。資金管理中心根據整體資金預算，結合成員單位融資能力，與外部金融機構協商融資方案，當融資需所屬單位提供增信的，所屬單位應協調配合。集團獲取整體授信或融資資金后，可在成員單位間通過借款的形式分配，利率可根據外部融資成本確定。

3．資金監控

基于賬戶集中及資金收付管理，限制了子公司直接對外支付的權限，出納功能高度集中于集團公司資金管理中心，可實現對各公司資金收支的實時監控及分析，從而更好地服務于資源優化配置。

（二）組織架構設計

在組織架構方面，資金管理中心可設在集團公司，具體可在財務部門下設置資金管理中心，向資金管理部門負責人及財務總監報告。

在人員配置及制度設計方面，由于集團整體出納功能高度集中在資金管理中心，因此需嚴格執行不相容職務相分離的控制措施，如銀行操作U盾、復核U盾不得由同一人保管，人名章、法人章不得由同一人保管，資金支付實行雙人復核，大額資金支付嚴格審批、不定期開展現金、票據等盤點工作，實行輪崗制度等。

（三）內部銀行運營模式

在資金管理及結算方面，資金管理中心應定期收集成員單位資金計劃，資金計劃根據集團業務規模、資金規模確定，可按日、按周或按月報送，資金管理中心根據各成員單位資金需求合理安排各賬戶資金，及時高效完成資金收支。

在融資方面，集團統籌安排整體融資方案，并通過內部借款的形式分配給內部需求單位使用。資金管理中心根據集團確定的原則計算內部借款利率，并按約定計結息。因此內部銀行模式下的資金管理中心收入來源主要系對所屬單位借款形成的利息收入，成本主要系外部融資產生的利息成本。

三、資金集中管理構建的限制及建議

（一）信息化發展滯后

資金集中管理后，集團企業的資金中心通常需要管理大量銀行賬戶及內部賬戶，收支業務頻繁，資金流水量大，僅依賴人工操作存在諸多弊端，如支付效率低、銀行對賬過程較長、期末未到賬較多等。在未開通銀企直連的情況下，支付通過網銀或支票付款，不僅出錯風險增加，還增加了時間成本。銀行業務回單通過人工跑辦銀行取得，存在嚴重滯后性且人工成本增加，導致資金管理中心無法準確掌握各賬戶的資金動態，難以及時歸集調度資金，無法充分發揮資金集中管理的優勢。因此，資金集中管理高度依賴于集團信息化水平。

建議在集團企業中，應重視信息化發展，全面開通銀企直連業務，提高支付效率，借助資金管理系統安全高效地連接企業與銀行，將資金系統與業務系統、ERP系統、OA系統充分連接，實現數據共享。通過信息化技術對資金系統的支持，除可實現基本的資金收支業務、回單打印業務、實時流水查詢業務外，還可以完成資金流量分析、資金預算管理、內部賬戶管理、大額收支監控、預警分析等功能。以此實現對成員單位資金的精細化管理，提高決策支持力，充分發揮資金配置的功能。

（二）管理制度體系不完善

如前所述，實施資金集中管理后，集團內成員單位的資金支付操作權限高度集中于集團資金管理中心，因此資金中心為高風險領域。若實施資金集中管理的集團企業缺乏相應的管理制度、內控制度及監督機制，可能造成資金損失的風險。

另外，資金集中管理依賴于準確的資金計劃，成員單位在填制資金預算時，通常會出于簡化流程、額度限制等原因而多報資金支付需求，多個成員單位資金需求匯總后就會出現較大偏差。因此為實施資金集中管理，建議集團企業在預算管理尤其是資金計劃方面，應加強審核，同時加大對預算的執行情況的分析，對于頻繁出現執行偏差的單位，在考核方面予以扣減。

結束語

在現代化集團企業中，呈現出公司層級多、業務范圍廣的特點，資金管理作為財務管理的重要內容，是集團實現企業目標的保障。又隨著信息化技術的發展，多數集團企業已在實施資金集中管理，但資金集中管理模式及體系構建是個復雜的工程，不僅需要足夠的技術、制度支撐，具體運行過程中的操作細節也還值得更多的探究和實踐。

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