探討集團企業全面預算管理的困境及對策

張寶玉

摘 要：全面預算管理是現代化企業的重要管理模式，對企業管理具有不可或缺的保障作用。它能幫助集團企業尤其國有集團企業實現戰略發展目標，亦能提高企業的綜合管理能力。但當前部分集團企業在全面預算管理上存在諸多問題，基于此，本文在簡單論述了全面預算管理的定義及重要性后，著重分析了當前大部分企業全面預算管理工作的困境，從多角度探索企業預算管理的新對策，希望能為集團企業的全面預算管理提供優化思路。

關鍵詞：集團企業；全面預算管理；困境；對策

當前整體經濟發展速度放緩，國內外市場穩定性不足。面對如此境況，集團企業必須先保障自身內部的高效管理及穩定，才能在市場中扎根發展。而全面預算管理作為一項多功能的現代企業管理控制工具，可以為企業的穩定經營提供重要保障。因此，當前集團企業必須在全面預算管理上進行優化改革，深入挖掘預算管理現狀中存在的問題，立足“三全”，利用一系列管控手段加強內部綜合管理，逐步實現經營發展目標，滿足自身企業健康發展的要求。

一、全面預算管理相關概述

全面預算管理是企業站在戰略發展的角度以發展經營目標為導向，對經營活動、資源使用進行統籌管控的管理模式，是通過對內部各項資源資金進行合理科學配置，用監督控制的手段保障企業實現經營目標，促進未來發展的綜合管理，具有全員參與、全方位和全過程的特點。

二、集團企業全面預算管理的意義

全面預算管理可以針對不同業務、資金、信息和人才方面進行整合管理，將企業的發展經營目標具體化，通過合理配置內部資源實現內部的和諧管控與利益的快速增長，滿足集團企業多種業務管理的需求。不僅可以在管理過程中真實反映企業現狀與未來發展需求，還有利于幫助企業完成未來發展的精準規劃、有利于提升集團企業的綜合管理能力、有利于提高自身競爭力、有利于企業的健康可持續發展。

三、集團企業全面預算管理困境

（一）預算目標不精確，戰略結合不夠緊密

對于我國大部分國有集團企業來講，全面預算管理普遍存在諸多問題。

一方面，企業管理層在預算的宏觀目標設定上出現不合理、不科學的情況。企業大多重視短期利益，在預算編制上沒有對涉及預算的相關管理部門進行綜合、全方位的調研，對短期與長期規劃缺乏環節與維度的綜合考量。加之自身的全面預算管理能力有待提高，就導致內部在關鍵的預算總目標上出現預算標準松弛、過于嚴格或不全面、不精準的問題，在預算管理方案上沒有針對性，使其不具備實際的管控效能。

另一方面，全面預算管理在戰略結合上不夠緊密的問題。全面預算管理的目的是幫助企業合理配置內部資源，將內部資源使用效率達到最大化，進而促成企業發展目標的實現。但部分企業在實際的全面預算管理上并沒有結合自身實際經營現狀與發展需求，使預算管理脫離了企業的戰略發展目標，導致全面預算管理在實際的管控過程中不能貼合實際需求產生作用。

（二）組織架構待優化，執行過程不規范

對于集團企業來講，內部健全良好的組織結構可以使預算管理發揮事半功倍的作用。但當前大部分企業在內部的組織結構體系上有待完善。其問題表現在以下幾點，一是內部各部門及管理層在職責上不夠細化明確，內部存在交叉管理或管理盲區的可能。二是在全面預算管理上缺乏專業的部門團隊進行工作，實際的預算管理只有財務部門進行，其他部門參與度不高，導致預算管理無法全方位展開工作。三是對于預算管理工作的職權賦予不足。實際管控中預算管理沒有權威性，導致預算管理在落地時出現諸多問題。

除組織結構需要優化外，國有集團企業在實際的預算執行中也存在不足。置于首位的便是內部預算管理不規范的問題，由于國有集團企業在規范管控上缺乏科學工作，導致在管理中出現直接照搬制度范本的情況，加之集團企業一般涉及業務范圍廣，管理的人員過多，致使內部缺乏具體適用的管理制度展開工作。而部分集團企業在面對分公司的預算管理中也沒有形成具體流程與細則，導致內部管理效率低、預算執行規范差，阻礙了全面預算的管理高效。

（三）全面預算管理體系不夠完善

當前大部分集團企業并未形成健全完善的全面預算管理體系，在實際的管理中也沒有就當前的潛在問題深入展開工作，導致內部的各項制度體系缺乏整合，處于混亂零散的管理狀態，其問題主要表現在以下幾方面。

首先，內部環境，很多企業在預算管理的文化輸出上沒有開展工作，內部環境不能為全面預算管理提供助力，導致內部在預算管理中缺乏環境優勢。其次，內部各項管理體系沒有進行整合，各方管理處于相互獨立的現狀，內部關系松散，關聯性差，使企業沒有形成系統的全面預算管理體系，導致預算管理在實際的執行落地時出現問題，進而引發了一系列預算管控失效的情況發生。加之集團企業在全面預算管理沒有做到全員參與，不能針對全過程形成真實有效的全方位管理體系，使企業的高效管控無法得到保障。

（四）監督和控制效果較差，考核機制不夠科學

為了確保企業內部員工的高效執行，監督考核工作勢在必行。但當前大部分企業在實際管控中并未做好相應工作。

第一，監督工作，雖然國家從整體層面在不斷對企業管理提出新要求，但地方企業尤其是國有集團企業，在內部并沒有形成健全的監督機制，更沒有展開強有力的監督執行工作。一方面，部分企業內部缺少獨立的審計監督機構，更沒有授予監督人員及團隊實權，導致監督人員在實行監督職能時缺乏權威性，不能起到規范員工行為的作用。另一方面，內部具有監督機制的企業也存在一定問題。監督控制的對象沒有面向全體員工及崗位，存在監督盲區，部分人員利用其漏洞以權謀私，對企業造成經濟利益上的損害。

第二，考核機制。一方面，內部考核流程及程序不嚴謹、考核過程不公開等問題影響考核機制的落地效果，導致內部人員在工作中逐漸失去積極性。另一方面，部分企業在考核后沒有進行及時獎懲，獎懲內容又缺乏實際的吸引力，使考核評價工作形式流于表面，不能從根源上提高工作效率。

四、集團企業全面預算管理優化對策

（一）精確預算目標，科學預算編制

在設置預算目標時，集團企業應當考慮到其目標設定的全面性、可行性、科學性、系統性及導向性，要基于這些因素精準設置預算管理目標，在結合企業實際現狀與戰略發展后科學預算管理。

首先，在預算目標的制定方面，根據經營目的，圍繞以往年度的利潤總額、成本支出等數據，立足宏觀發展角度，用前瞻性發展視角進行預算總目標的制定。其次，考慮企業所處區域的外界環境影響，對可能產生負向影響的因素進行風險防范預警，設置意外風險的后備預算方案及目標，在遇到外界的重大改變時就可以進行及時調整，保障預算目標始終貼合集團企業發展。最后，就總目標進行細化分化，合理分配各階段、各部門及分公司的預算目標，進一步保障總目標逐步實現。

除了精準預算目標外，全面預算管理的編制方式也需要進行優化。部分企業在預算編制上方法單一，導致其編制方案缺乏高強度的匹配性和適應性。故而集團企業需要根據實際情況后，綜合運用多種編制方法進行科學編制。針對不同業務情況進行針對性的預算編制，例如用固定預算編制與增量預算編制相結合等，從長遠發展角度進行編制。

（二）優化組織架構，規范全面預算管理

在組織架構上，集團企業必須對其進行優化，才能使其在全面預算管理中發揮內部優勢并產生正向影響。首先，集團企業可以在內部建立相關決策機構，在與其他部門合作的基礎上進行專業、綜合、宏觀的決策規劃，對全面預算管理的總方向總目標進行制定。其次，將預算相關的日常管理工作獨立，設立專門的辦公室對相關部門進行編制、執行、監管、考核及總結分析工作，其主要作為中層管理機構對內部開展管理活動。最后，在全面預算管理的基層部分，成立相關小組，負責自身所處階段或環節的預算管理及執行，要保證全員參與，針對全方位開展全過程的全面預算管理。

在規范全面預算管理上，企業需要制定相關制度才能確保管理執行規范有序。首先，在制定上，必須針對不同業務、不同環節等多方因素展開調查，深入挖掘實際需求，在專業管理人員的參與下制定具有可操作性的預算管理制度。其次，在制度執行時需要對內部員工提出明確的指令性意見，嚴格要求內部員工按照規章制度進行工作，使制度能全面貫徹內部管理的各個環節，進而實現企業的規范管理。最后，在規章制度的具體實施過程中，需要就當前的執行效果進行及時反饋，以便進行及時的調整改善，幫助規章制度始終契合實際管理要求，進一步提高企業的管理水平。

（三）完善全面預算管理體系

為了更好地健全完善集團企業的全面預算管理體系，企業需要做到以下幾點。

第一，對內部環境進行優化。將預算管理與企業文化進行融合，用企業文化培訓和團建活動加強內部人員的文化認同感，可長期利用集團企業的宣傳渠道開展全面預算管理重要性的宣講工作，潛移默化地影響內部員工，從而形成預算管理的優質沃土。

第二，將內部各項管理機制與分系統進行整合。全面的預算管理體系必然囊括了預算編制、執行、監督考核及信息管理的，所以就當前大部分企業來講，必須先打破內部相互獨立的局面，將其因素串聯才能使預算管理做到全面貫徹，進而形成系統的管理體系，將管理效充分發揮，最終達到提高企業綜合管理能力的目的。在完善體系的過程中，可以參考優秀企業進行學習，但必須圍繞自身實際情況展開工作，才能通過優秀案例轉化為自身優勢。

（四）加大監督和控制力度，健全考核機制

全面預算管理的本質是通過對內部的資源進行合理科學配置，用一系列的管控手段促進企業戰略發展目標實現的管理，故而監督考核是必須開展的保障工作。

在監管方面，尤其是國有集團企業必須使用強有力的監督手段，并將其落實，可建立內部審計監督部門，在監督中將預算執行力度納入監督內容并對此進行評價。管理層應當給予該部門實權，使其具有威嚴性。

首先，監督部門必須結合當前區域政策管理特點及自身的發展實況在內部開展全方位的工作，定期對內部開展監管活動，對執行過程和執行結果進行科學監管評價。其次，將各部門及崗位人員的職責進行細化明確，最大限度地做到責任落實到人。對出現問題的步驟或環節進行深入檢查，及時追責、及時改進。最后，在監管過程中也要善于對比分析，將相關數據保存，為企業的后續發展積累經驗。

在考核方面，國有集團企業必須采用適用的、具有可操作性的考核機制。首先，內部在實際的考核中需要與監督機制進行結合，就員工和部門的執行情況、執行過程及最終效果進行綜合考核。其次，科學的考核方式也十分重要的。企業需要對不同維度的考核部門及人員制定針對性的考核標準，對各種因素進行全面考量形成考核依據文件，將定量分析與定性分析結合開展考核工作，以便企業進行規范化的考核。最后，在獎懲上需要做出改變，具有實際吸引力的獎懲內容才能對員工具有實質的管理功效，可以與薪資進行掛鉤，做到及時、公開的獎懲。在人性化管理的基礎上對其進行合理的獎懲，以提高員工積極性，保障全面預算管理的執行效果，從而為企業的未來發展提供源源不斷的內部能源。

結束語

綜上所述，隨著競爭愈發激烈，集團企業在當前復雜多變的市場環境下，想要尋求新的發展方向，實現向現代化企業轉型的目標，就要從自身內部進行改革。本文通過分析全面預算管理的現狀，從預算目標及預算編制、組織結構及管理制度、全面預算管理體系和監督考核機制這幾個方面出發，對預算管理提出改進意見。旨在幫助集團企業形成優質的內控環境，實現內部資源的合理配置，進一步促進全面預算管理工作有效執行，推動企業持續發展。

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