基于關鍵核心技術突破的后發企業突破性創新研究

霍 影，江曉林，孫 輝

(1.哈爾濱理工大學經濟與管理學院，黑龍江 哈爾濱 150080；2.黑龍江科技大學管理學院，黑龍江 哈爾濱 150022；3.金華高等研究院人工智能研究所，浙江 金華 321017；4.黑龍江科技大學電子技術研究所，黑龍江 哈爾濱 150022)

0 引言

芯片產業遭遇 “卡脖子”以來，謀求關鍵核心技術突破的問題日益引起學界關注。主要觀點認為，突破關鍵核心技術沒有捷徑，后發企業只能依靠自主創新[1]，并注重利用突破性創新打造新的先發優勢[2]，研究視角多定位于宏觀政策導向層面[3]。然而，從政策導向到突破結果之間終須有企業行動才能轉化為市場實際，以市場和用戶需求為導向是取得關鍵核心技術突破的關鍵[4]，領軍企業是實現關鍵核心技術突破的主體[5]。然而，后發企業經由怎樣的發展路徑才能成為引領行業發展的領軍企業，又藉由怎樣的市場行動才能逐步破解 “卡脖子”的市場僵局？偏向宏觀和相對靜態的政策導向尚不能在微觀機制層面對后發企業的突破路徑給出更具針對性的指導。

已有研究的邏輯均基于 “卡脖子”已成為既定現實的 “事后”被動研究，并未關注關鍵核心技術在演進成為 “卡脖子”技術之前的 “事前”主動防范特征。 “卡脖子”技術是關鍵核心技術的充分非必要條件[4]，因為關鍵核心技術需要更長的應用周期和壟斷性等市場特征才能演進為 “卡脖子”技術[3]。事實上，被稱之為 “卓越”的領軍企業通常會實施前置于市場變化的主動行動來對未來市場的競爭格局產生先期干預[6]，關鍵核心技術擁有企業也會通過前置于市場的先制行動將關鍵核心技術打造成具有 “卡脖子”能力的市場壟斷優勢。師夷長技以制夷，只有在知其然還要知其所以然的層面深入拆解國外關鍵核心技術企業的市場行為機理，才能在對標的層面上為中國企業防范其實施 “卡脖子”行動提供 “事前”指導。

綜上，本文嘗試對以下3個遞進式的 “關鍵核心技術突破”問題做出解釋：①后發企業到底是通過怎樣的先制行動突破了關鍵核心技術。②擁有關鍵核心技術后，后發企業又通過怎樣的先制行動將其技術優勢固化為用戶基礎。③面對同樣具有突破性創新威脅的后發企業，案例企業又實施了怎樣的先制行動將其關鍵核心技術的市場優勢引領至新的價值網絡。

1 文獻述評

1.1 關鍵核心技術突破與突破性創新的發展應因

攻克關鍵核心技術，需要多領域、多主體配合[7]。要推動關鍵核心技術自主可控和高質量發展，則要掌握足夠的技術知識、用戶數量和市場主體信息，這將有利于新技術應用 “高通量”反饋并促進快速的技術迭代和持續的市場反饋[8]。然而，由于應用周期更長和壟斷性更強等特征， “卡脖子”是中國遭遇關鍵核心技術的瓶頸問題，是對突破性科技變革的欠缺[9]。所以，要攻克以 “卡脖子”為代表的關鍵核心技術更需要通過突破性創新以實現彎道超車[10]。但是由于關鍵核心技術創新所產生知識的復雜性、嵌入型和緘默性等特征，我國遭受 “卡脖子”打壓的領域難以在短時期內進行知識顯化[4]，所以我國企業作為后來者，在突破性創新方面后發劣勢明顯[11]。

后發企業基于關鍵核心技術突破進行突破性創新，無法繞開兩個核心驅動要素的考量，即用戶和市場。關鍵核心技術突破過程中，市場需求會顯著激勵技術創新的效率[12]， “用戶不敢用”則會明顯加劇后發企業在復雜產品技術追趕初期遭遇到 “冷啟動”悖論的掣肘[1]。因此，要破解壟斷企業的 “卡脖子”封鎖，后發企業一定要通過切實有效的戰略行動將技術、用戶與市場步步為營地貫通起來，以逐漸掌控外部環境的不斷發展。然而，從企業戰略演變為市場結果，后發企業付諸行動的實踐邏輯又該是怎樣的？Child[13]認為， “主動性”才是導致企業有效把控外部環境變化和內部戰略平衡的關鍵點。

1.2 市場主動性與企業主動行為的實踐邏輯

“主動性”一詞最早見于Jauch等[14]對主動性戰略 (Proactive Strategy)的定義，指戰略家在被迫對環境威脅和機遇做出反應之前所采取行動的戰略。企業能夠預測變化甚至改變環境的前瞻性行為，通常被視為其能夠生存并從變化中實際獲益的重要方式[15]。事實上，聚焦于突破性創新主動性的研究非常有限[16]，尤其是專注到市場主動性的研究更少[6]。Sandberg[6]將市場主動性 (Market Proactiveness)概括為 “在市場狀況對公司產生直接影響之前，企業就根據收集到的市場信息采取行動，或者故意影響和創造出市場變化”，與之相伴生的主動行為 (Proaction)可以被視為突破性創新企業試圖影響環境甚至引發變革的傾向。

與被動的反應性行為相比，后發企業其實可以自己創造未來，當新的競爭打破行業界限和許多標準被突破時，企業決策者可以構想那些市場上還不存在的產品、服務甚或整個行業，然后讓它們誕生出來[17]。

2 研究設計

2.1 研究方法

采用探索性單案例研究方法，主要是因為：①由于本文旨在回答以突破關鍵核心技術為目標的后發企業采用了什么樣的市場先制行動，從而如何成功實施突破性創新的問題，屬于解釋 “如何”和 “為什么”的范疇，并且本研究采用過程化的動態研究視角，刻畫了后發企業分階段蛻變成為原行業在位企業和在新的價值網絡建立起競爭優勢的領軍企業的動態發展路徑，因此適合采用案例研究的方法[18]。②本文在解析后發企業實現突破性創新過程中，需要深入挖掘案例企業的市場行為及其具象表達之下的先制動機，分別屬于已有研究尚未能深入解答抑或透徹詮釋的內容，因此需要采用探索性案例研究方法[19]。③從技術突破到用戶突破再到市場突破，案例企業實踐市場先制行動的行為邏輯是一個復雜的交互過程，需要有來自不同視角、各種類型的數據作為解析支撐，采用單案例縱向研究則更有助于對這一過程進行刻畫[20]。

2.2 案例選擇

本研究案例選擇遵循兩個原則。①重要性原則。我國企業被國外 “卡脖子”主要受制領域就是芯片制造。表面上看是產品生產的原因，但深層次挖掘其實觸及到市場先制因素。英偉達不但能卡住我國芯片短缺的 “脖子”，更能以 “引領人工智能計算”領軍企業的身份卡住全球AI芯片制造業的 “脖子”。除了關鍵核心技術之外，探究英偉達的市場先制行動機理能夠為我國拆解相關領域被 “卡脖子”的現實成因提供重要的 “事前”啟示。②典型性原則[21]。選取英偉達從后發企業基于關鍵核心技術突破成為在位企業，然后憑借市場先制行動擴大關鍵核心技術的用戶基礎和市場優勢繼續進行突破性創新，從而成為能引領芯片制造細分領域發展的領軍企業的案例作為研究樣本。

本研究參考 “條件-行動-結果”思維邏輯[22]，借助考察英偉達在突破關鍵核心技術乃至擴大市場優勢的不同發展階段面臨了怎樣的市場條件，因而針對性制定了怎樣的發展戰略，再落實為哪些先于市場變化的主動行動，進而取得了什么樣的突破性創新結果。

2.3 數據收集

本研究數據均為二手數據，其中最主要的數據來源是英偉達官方網站。作為行業領軍企業，英偉達高度重視企業價值觀的傳播和社會影響力的滲透，在官網詳細展示企業發展歷程、企業愿景、產品譜系、技術解決方案、行業新聞乃至發展年報、合作伙伴網絡等；其他數據主要涉及現職公司人員或已離職人員 (公司CEO黃仁勛本人、首席科學家、區域市場總監、技術負責人、項目負責人等)的訪談數據，分別來源于英偉達在新浪微博、百度 “百家號”、知乎社區、抖音、B站 (Bilibili)等主流媒體平臺所建立加V認證的官方公眾號；其他用于三角驗證的數據來源于相關期刊文獻、行業研究報告，由新浪、網易等門戶網站和高校網站發布的新聞資訊，以及其他社區媒體用戶發表的日志、帖子和問答記錄等。

2.4 信度、效度保障策略

為保障案例分析質量，本研究借鑒張驍等[23]構建的研究質量保障策略集合，該策略集合主要參考Yin[20]提出的單案例質量判斷標準，并結合芯片制造和人工智能產業的具體情況，形成本研究的策略集合，見表1。

表1 信度、效度保障策略集合

2.5 數據處理和編碼

數據處理過程由管理學科的質性分析和工程學科的量化分析兩部分融合完成，以加強對不同渠道數據獲取方式和不同觀點數據提供者之間的三角驗證[18]。①由質性分析小組對英偉達官網、官媒和期刊文獻等高采信度數據進行質性分析，形成可能影響案例分析結論的若干條初步證據鏈，撰寫案例研究草案。與此并行，由量化分析小組利用Python，按照主題詞備選庫將不同主題詞組合后，對次要數據來源和其他網頁進行新聞爬取、文字轉錄、關鍵詞提取和詞頻分析。然后將不同分析結果反饋給質性分析小組，驗證部分初步結論，隨后進行數據編碼，形成關鍵構念、變量測度與證據鏈中的特征關鍵詞見表2。②進行編碼陳列與確認，調和來自管理和工程視角方面的差異，對比和討論編碼結果，請來自AI業內人士協助檢驗，提升編碼的準確性與一致性，在此基礎上撰寫完成案例描述。③分別從管理角度和工程角度對案例細節進行推敲，然后參考SPS案例研究方法所提供的階段式建模框架，構建演化過程模型和創新過程模型[24]。④反復研討各自構建模型與證據鏈數據的一致性。

表2 關鍵構念、測度變量與證據鏈中的特征關鍵詞

3 案例描述

英偉達 (NVIDIA)創立于1993年，其聯合創始人之一兼首席執行官是美籍華人黃仁勛 (Jensen Huang)。作為進入芯片行業的后發企業，通過突破關鍵核心技術 (發明圖形處理器GPU)提升了芯片制造的行業標準，并基于GPU強大算力優勢深耕于高性能計算領域。經過近30年的發展，英偉達已發展成為全球市值最高的半導體公司，憑借先于市場變化的突破性創新，成為引領全球人工智能計算的領軍企業。

英偉達基于關鍵核心技術突破實施突破性創新的發展歷程，主要經歷了3個階段，即進入行業階段、深耕行業階段和引領行業階段，見表3。

表3 英偉達的主要發展歷程

3.1 進入行業階段

英偉達進入行業之初的發展戰略是在圖形芯片上集成非圖像功能并謀求技術上的差異化，首款產品是NV1，因沒有遵循行業的主流技術標準而遭遇市場失敗。此后，英偉達專攻圖形計算領域，并以6個月的產品迭代周期打破了18個月的 “摩爾定律”。在此基礎上，英偉達發明了足以重新定義計算機圖形處理的關鍵核心技術——GPU。作為搭載GPU的首款產品，GeForce256成為壓倒在位企業3Dfx的關鍵產品，英偉達也由此成為游戲顯卡市場的領軍企業。

3.2 深耕行業階段

GPU發明之前，科學領域的復雜計算問題都是由CPU來完成，但在GPU發明之后，英偉達發現科學家和研究人員開始利用GPU的強大算力來處理這類問題。為進一步降低這部分用戶對于復雜算力的操控難度，英偉達投入巨量資金用于CUDA (通用計算設備架構)的研發和技術迭代。為了使CUDA得到更大范圍的推廣，英偉達還通過合作共建教育平臺的形式與高校聯合開發相關課程。截至2019年CUDA已獲得了超過160萬的注冊開發者數量。基于算力考量的芯片制造企業中，英偉達在軟件 (編程)平臺建設和推廣方面已占有業界領先的用戶優勢。

3.3 引領行業階段

真正導致GPU因算力優勢 “驚艷”整個業界并加速英偉達成為 “人工智能計算引領者”的里程碑是2012年的ImageNet大賽。在這屆計算機視覺挑戰賽中， “深度學習算法+GPU算力部署”開發模式對傳統AI解決方案形成重大突破，人工智能芯片成為業界新的投資熱點。2015年的AI芯片市場僅僅英偉達自己就可以完全覆蓋整個市場需求。但英偉達并沒有止步于GPU帶來的 “硬”優勢，自2016年開始又陸續推出3個 “軟”項目，即深度學習學院 (DLI)、開發者計劃(NDP)和初創加速計劃(NIP)。

DLI是一個在線學習平臺，面向高校教師、學生甚或研究者和開發者提供加速計算與深度學習方面的學習資源，涵蓋英偉達自有的CUDA和GPU專業知識；NDP是一個在線交互系統，內建有開發者論壇(NDF)和開發者博客 (Blog)，面向HPC和AI領域的研究者和開發者注冊式開放。通過加入NDP，注冊成員可以無限制地訪問英偉達所有技術平臺中的大量軟件庫 (SDK)；NIP則是一個免費會員制的創業孵化器，面向人工智能領域的初創公司設立。孵化助力通過普通社區會員→初創精英 (IPre)→初始合伙人 (IPar)→合作伙伴網絡(NPN)進階路徑展開。

4 案例分析

通過分析后發企業在進入行業、深耕行業和引領行業3個不同階段所選擇市場戰略、實施先制行動和通過突破性創新所取得的差異化結果，探討實施怎樣的市場先制行動才能夠促使后發企業成功突破關鍵核心技術，進而更好地實施突破性創新，探討其中機理何在。

4.1 進入行業階段的市場先制行動：突破行業生產標準實現關鍵核心技術突破

英偉達在進入行業階段經歷了從產品未被認可到企業站穩市場再到超越在位企業的動態變化過程。

從被市場被動改造到積極主動適應市場，再到提前謀劃市場，英偉達針對圖形芯片市場的先制策略經歷了從 “被動反應”到 “適應響應”再到 “主動反應”的轉變過程。英偉達通過提前布局主流技術標準、實施快于行業標準研發等領先于市場的先制行動，促進調整后的發展戰略轉變成為其后代產品從市場邊緣進軍核心市場的業界現實。對于能夠影響先制行動并對市場產生作用效果的關鍵，正如黃仁勛堅信的那樣——英偉達可以通過打破業內由摩爾定律所固化的開發周期以逐步建立起自己的市場優勢。

英偉達正是選擇了 “專攻”關鍵核心技術 (3D圖形加速計算)的產品發展戰略，并在創業機會和技術創新的反復迭代之下，最終突破了能夠壓垮在位企業的關鍵核心技術。GeForce 256成為提升行業標準的突破性產品，當時的在位企業3Dfx因此而徹底出局，英偉達則成為圖形芯片領域新的領軍企業。

英偉達在進入芯片行業階段，通過突破性創新掌握關鍵核心技術的市場先制路徑如圖1所示。

圖1 英偉達在進入芯片行業階段的突破性創新路徑

4.2 深耕行業階段的市場先制行動：突破技術應用桎梏實現核心用戶突破

英偉達在深耕行業階段經歷了從成為在位企業到受到市場質疑再到產品再度被市場認可的動態變化過程。

憑借在關鍵核心技術方面的突破性創新，英偉達成為掌握圖形芯片領域關鍵核心技術 (GPU)的在位企業，但英偉達并沒有止步于既有技術優勢帶來的市場格局，而是繼續選擇創業機會迭代。英偉達的突破性創新戰略通過3個領先于市場的先制行動得以實現。

首先，英偉達將目標用戶由產品應用下游前移至創新開發上游。面臨其他競爭企業的追趕和行業格局的快速變化，英偉達沒有故步自封于顯卡的城池，而是突破行業普遍在市場后端進行競爭的商業模式，選擇在市場前端對創新源頭用戶進行引導、教育，使研究人員、開發者甚或科學家都選擇使用GPU作為不可或缺的研究工具。在市場前端針對用戶進行突破性創新的好處是，關鍵核心技術的生命周期會藉由知識受體的使用黏性得以更長時間的維系，對垂直創新領域產生間接影響甚或直接干預的可能性也會大幅隨之提升。這正如2009年黃仁勛到中科院過程研究所進行CUDA卓越中心授牌時被問及 “英偉達為什么沒有把CUDA在第一時間推向消費市場，而是面對開發者？”所回答的那樣： “第一，首先交給核心的開發者和技術領域的先行者，讓他們學會如何使用它；第二，傳導至大學教授，讓他們教會學生們如何應用它；第三，交給開發商，推出應用該技術的產品。”

其次，英偉達為其關鍵核心技術 (GPU)打造通用創新開發平臺 (CUDA)。意識到現有關鍵核心技術可能因為開放接口過少和技術使用不便的問題而掣肘其在新用戶群體中的快速鋪開，英偉達選擇主動降低技術應用門檻，通過打造官方軟件平臺、兼容主流編程語言、增設適配邏輯電路等技術手段，將制約技術推廣的瓶頸問題前移至產品開發前端予以解決，即在GPU尚未形成明確營銷策略的情況下提前部署市場先制行動。

最后，英偉達對CUDA的非營銷價值進行核心資產級別的跟進投資。英偉達以CUDA軟件平臺的優化倒逼其關鍵核心技術GPU的硬件邏輯做出適配性調整，突破在半導體行業 “硬件迭代要優先于軟件升級”的常規發展模式。作為企業的關鍵核心技術，GPU的市場價值藉由CUDA積累起來的用戶數量和市場主體信息沉淀為英偉達在市場占有率方面的競爭優勢，進而又以有利于新技術應用 “高通量”反饋的形式繼續加速關鍵核心技術的快速迭代。在長達10年的持續投資和不斷的市場反饋中，CUDA因其在用戶吸儲、市場主體信息沉淀、促進關鍵核心技術快速迭代等方面內具的超額收益能力而受到投資的持續性青睞，直至演變為彰顯英偉達關鍵核心技術價值的核心資產。

英偉達在深耕行業階段，通過突破性創新實現關鍵核心用戶突破的市場先制路徑如圖2所示。

圖2 英偉達在深耕行業階段的突破性創新路徑

4.3 引領行業階段的市場先制行動：突破垂直創新場景實現關鍵核心市場突破

英偉達在引領行業階段經歷了從壟斷市場需求到整合跨界資源再到實現市場引領的動態變化過程。

通過 “深度學習算法+GPU算力部署”的解決方案，憑借高于行業標準20倍以上的性能提升，英偉達成功壟斷了AI芯片領域的市場需求。但在創業機會迭代所引致的市場激勵下，英偉達選擇了繼續擴大上游用戶群體的市場先制策略，以謀求在人工智能垂直領域擴大創新覆蓋面的市場先機。在這個問題的處理上，英偉達進一步下沉其 “目標用戶前移策略”的施力點，選擇通過超前教育的方式對將來可能成為開發者、研究人員甚或科學家的高校在校學生 (亦即人工智能行業未來的創新主體)進行粘滯知識轉移。

為了使以GPU關鍵核心技術能夠更具效能地轉移到初級用戶群體，甚至是前置固化于潛在用戶的知識結構，英偉達實施了4個方面相互配合的先制行動來提前塑造未來市場競爭格局。①主動建立官方的知識轉移平臺 (DLI)，盡可能縮短與知識受體之間的知識轉移距離。②及時吸納主流的工具知識 (C++、Python)和開放兼容競爭知識 (TensorFlow模型)，降低CUDA的資產專用性、增強企業關鍵核心技術 (GPU)的普適性。③精準定位關鍵的知識轉移節點，營造高效的知識轉移鏈路，形成 “知識轉移平臺 (企業)→知識轉移節點 (高校)→知識受體亦即未來創新主體 (學生)”的知識擴散路徑。④配套構建輔助性的轉移激勵機制 (DCP)，通過技能資質認證的形式強化各層次知識受體的用戶黏度以及對于英偉達粘滯知識 (運用CUDA部署GPU算力進行人工智能創新)的使用慣性。在既定目標用戶群體已經形成知識慣性的情況下，其他競爭企業通過突破性創新突破英偉達關鍵核心技術壁壘的可能性被顯著壓縮。

但僅僅由英偉達自己作為知識生產主體還不夠，想要突破摩爾定律對人工智能行業標準的禁錮，還需要有更加復雜的創新主體交互機制作為多元化粘滯知識的創生來源，以提升英偉達在把控復雜知識創生機制方面的市場先制能力。NDP對于英偉達實現突破性創新的意義在于以下兩點：①可以通過知識交易的部分或完全中介作用促進不同創新主體形成團隊，催化以使節行為、協調行為和偵測行為等為指征的團隊跨界行為的生成[25]。②通過免費商業模式中的勞動交換設計[26]，使NDP內部的知識轉移機制具有健壯性，促進NDP系統知識創生機制的自我繁榮。作為NDP機制的市場運行主體，英偉達則可以通過自己擅長的技術手段，先于市場掌握到環境最新的專業知識。正如英偉達首席科學家比爾·戴利所言，通常在新的人工神經網絡模型上線之前，英偉達就已經聽說過它并且有機會對它進行技術測試，以確保它能夠在我們的GPU上良好運行。

在利用DLI為未來創新主體構建粘滯知識轉移機制和通過NDP為復雜創新主體構建跨界知識交互機制之后，如果要在市場地位方面穩固好英偉達業已形成的在位企業優勢，還需要盡可能地控制住由初創的后發企業帶來突破性創新的威脅。在應對諸多在位企業都會遭遇到 “大公司窘境”的問題上，英偉達選擇通過建設創新生態系統的方式以吸收掉潛在的威脅，NIP則是英偉達創新生態系統的一個具象化表達。具體而言，NIP通過 “挖掘威脅→同化威脅→吸收威脅”的機制設計和路徑誘導，將潛在的威脅 (初創企業)轉化成為英偉達創新生態系統的一部分，共同抵御來自其他競爭性生態系統的威脅。

首先，可能通過突破性創新威脅到英偉達市場地位的企業，絕大部分都是與英偉達處于同一創新領域的初創企業，NIP對于具有這一特征的所有企業均免費開放、廣泛挖掘。面對從技術走向市場之間可能會大概率存在的 “死亡溝壑”，英偉達提供的創業孵化器對于多數初創企業而言，都是降低生存風險的免費選擇。

其次，對于展現出較大發展潛力、更有可能在未來對英偉達 (在位企業的市場地位)產生突破性威脅的初創企業，英偉達則會采用會員升級的篩選機制對滿足初創精英 (IPre)和初始合伙人 (IPar)評估標準的績優初創企業分別予以遞進式的價值鏈嵌入，對這些企業進行基于GPU的技術賦能，擴大了英偉達關鍵核心技術在市場終端不同垂直創新領域的覆蓋面。

最后，具有突破性威脅的初創企業要么加入了英偉達的NPN，成為英偉達創新生態系統的利益共同體，要么未形成價值共創情境，被英偉達在市場前端就予以清楚防范。這樣的威脅消減機制，不但良好應對了在位企業都無法規避的 “大公司窘境”，同時也降低了英偉達自己在眾多垂直創新領域進行廣泛布局的開發成本和市場風險。英偉達將GPU關鍵核心技術優勢延伸到新的垂直創新領域不是僅僅依靠自己，而且是依賴生態環境。

英偉達在引領行業階段，通過突破性創新實現關鍵市場應用場景突破的市場先制路徑如圖3所示。

圖3 英偉達在引領行業階段的突破性創新路徑

5 研究結論與展望

5.1 理論貢獻

(1)提出 “市場先制行動”對突破性創新現象進行理論剖析的事前分析視角。本研究通過案例探索，發現英偉達在突破關鍵核心技術的演進過程中，能夠藉由突破性創新對技術、用戶和市場進行持續性突破，一條重要的戰略原則就在于能夠在 “事前”階段對于未來市場的發展趨勢進行準確的前瞻，并通過一系列領先于市場變化的先制行動對未來市場的發展格局進行前置塑造。

基于探索性案例分析，本文在構建技術突破、用戶突破、市場突破3個單維關鍵構念的基礎上，提出市場先制行動 (Pre-market Action)的多維構念，用以詮釋和概括企業先于市場變化而采取主動行為的條件優勢、選擇時機、實施方式和預期目標，即企業憑借在特殊領域所具有的知識獲取優勢和信息分析能力對能夠影響該領域的未來技術和市場演進趨勢進行戰略前瞻，在用戶需求、價值網絡和市場環境尚未發生顯著改變之前就主動進行創業機會迭代和產品戰略變革，通過粘滯知識轉移、顧客教育和構建生態系統等方式培養用戶需求養成、引領價值網絡變遷和塑造未來市場格局的企業主動行動。

“市場先制行動”的多維構念，向前延展了對突破性創新現象進行因果剖析的理論切入視角，為更好研判特殊領域關鍵核心技術領軍企業實施突破性創新的行動路徑，乃至在事前層面提前識別出這類企業可能實施 “卡脖子”的行動特征，提供了理論參考。

(2)識別出后發企業利用市場先制行動開展突破性創新的一個實施路徑。對于后發企業而言，選擇專攻唯一領域技術的發展戰略更有利于促進核心技術優勢的生成。在此過程中，提前布局由行業巨擘提出的主流技術標準、打破行業平均研發周期、高于行業標準開發新產品的市場先制行動都有利于拉大與競爭公司的技術追趕距離，并促進核心技術優勢沉淀為能夠突破企業發展瓶頸的關鍵核心技術，進而憑借突破性創新超越在位企業，使自己獲得深耕行業的話語權。

在建立起技術優勢后，已掌握關鍵核心技術的后發企業可以通過前瞻性的創業機會識別和適時的創業機會迭代，將關鍵核心技術的市場影響能力移植到新的價值網絡，并通過開發上游目標用戶、降低技術應用門檻和非營收價值投資等市場先制行動在新價值網絡構建起市場進入壁壘。這一過程中，先于市場競爭的先制行動能夠有效地將關鍵核心技術便捷地推廣至核心開發者和技術應用先行者。

面對所有在位企業都可能遭遇到的來自初創企業的突破性創新威脅，案例企業選擇構建創新生態系統的方式來應對 “大公司窘境”。通過建立粘滯知識轉移平臺和營造跨界行為交互環境等市場先制行動掌握跨行業領域的先進知識，將突破原行業的創新能力跨界延伸至新的垂直創新領域，引導初創企業利用案例企業現有的關鍵核心技術在垂直領域進行創新應用，壓縮初創企業進行突破性創新的可能，從而提升自身關鍵核心技術在垂直創新領域的覆蓋面和影響力，成為引領行業新的發展方向的領軍企業。

案例企業利用市場先制行動開展突破性創新的總體實施路徑如圖4所示。

圖4 后發企業利用市場先制行動開展突破性創新的總體實施路徑

5.2 實踐啟示

(1)重視用戶和市場，利用新型舉國體制在一個更高的市場先制維度內形成攻防同盟。學界和業界對關鍵核心技術突破乃至破解 “卡脖子”問題的關注多停留在技術表面，然而從關鍵核心技術演進成為 “卡脖子”技術卻有深刻的前置條件，即用戶和市場。技術只是技術，用戶和市場才是核心和關鍵，但后兩者作為 “卡脖子”的隱藏屬性，目前并未引起學界乃至業界的充分重視。當核心用戶基礎和關鍵應用市場被固化后，技術迭代過程將因為核心開發用戶不愿意用和關鍵應用市場不敢用而使后發企業在突破關鍵核心技術初始階段就面臨技術 “冷啟動”悖論的掣肘[1]。

近年來，從騰訊的全球科學大會 (Tencent We Summit，TWS)、百度的飛槳開源深度學習平臺 (PaddlePaddle)以及華為的ICT學院和開發者大會 (HDC Together)中，都依稀能辨識出英偉達曾經走過的市場先制足跡。然而，在行為內涵層面，卻又或多或少地欠缺能夠引領市場變革乃至突破現有市場格局的關鍵核心技術突破，缺乏 “從0到1”的原始創新。再下探到創新生態系統的核心開發者層面，像英偉達一樣的具有 “卡脖子”能力的世界級領軍企業，至少早于中國企業10年就已經開始部署其關鍵核心技術的垂直應用生態，并對未來的創新主體進行粘滯知識轉移，清華大學和中國科學院過程工程研究所早在2009年就已經被英偉達授予 “CUDA卓越中心”稱號。可以想象，中國企業想在短時間內突破 “卡脖子”關鍵核心技術的封鎖、培養起自己的核心用戶基礎、構建好自己的關鍵應用場景，任重而道遠。

能夠明確的是，中國企業應利用好新型舉國體制下的政策優勢，在一個更高的市場先制維度內形成攻防同盟。首先，集中優勢、協同推進科研攻關，盡快形成能夠左右特殊領域發展的關鍵核心技術，以在對等制約的層面上降低國外企業實施 “卡脖子”的可能；其次，頂端統籌、全力促進生態建設，對具有完全自主知識產權的關鍵核心技術快速構建起市場應用的創新生態，追尋華為鴻蒙操作系統的發展足跡，借助 “有為政府”和 “有效市場”的托舉快速提升關鍵核心技術的垂直創新能力、市場覆蓋能力和風險抵御能力；第三，精準發力、快速彌補前置教育，面向高等教育甚或中等教育深挖校企合作和協同育人的發展空間，對于具有自主知識產權關鍵核心技術的垂直創新環境 (尤其是仿真軟件、調試載體)盡快形成體系化的教育實踐模式，增強未來創新主體對于使用中國自有關鍵核心技術的用戶黏度，提升中國企業的粘滯知識轉移效能，為以后實施海外拓展提供高通量的用戶基礎。

(2)研究局限與展望。盡管本文揭示出后發企業能夠利用市場先制行動實施突破性創新進而突破關鍵核心技術的具體行動配置路徑，得出了一些有價值的結論，但同時也存在不足，主要還受案例研究樣本的局限。單案例有其自身內在的局限性[27]，本文僅采用英偉達基于關鍵核心技術突破實施突破性創新的一個個案，案例企業來自完全競爭市場下的高技術行業，那么對于隸屬其他市場類型的企業而言，在非復雜知識生產情境下，又是否可以通過市場先制行動進行突破性創新突破關鍵核心技術乃至破解 “卡脖子”技術的封鎖？在今后的研究中，將進一步采集和分析其他類型市場和行業中的案例，以多案例研究的方式對現有的結論進行補充和完善，進一步提升本文理論框架的普適性。