全面風險控制的實踐與應用
——以石油企業為例

2023-02-17 12:23:26辛斌

經濟師 2023年2期

●辛斌

一、引言

VUCA時代的不確定性、模糊性、易變性導致環境復雜性加劇。同時，中國經濟運行步入全方位多層次新常態。石化行業的基干地位，使得石油企業的穩定性、發展勢頭對于國民經濟健康可持續發展具有更加重要影響。傳統的單一風險管理已不足以應對這樣的局面，全面風險管理（ERM）的應用成為了必然。

二、石油企業風險類別

1.重大風險項目。（1）“三重一大”決策風險。集體決策事項未經過黨委集體決策、決策程序不合規、決策結果不科學，存在對員工、收入、成本、資產、聲譽等各方面造成不良影響的風險。這類風險產生的原因主要是未明確或未執行“三重一大”決策管理程序、決策事項不清晰、決策權限不清楚、決策方案不科學。（2）經濟環境變化風險。特定經濟環境下宏觀經濟因素的變化可能影響收入和利潤。產生的原因主要為宏觀經濟因素發生變化，未能在環境變化的情況下以有利的價格銷售產品。（3）地緣政治風險。主要作業國家或地區所在的地理位置、文化制度、競爭性關系、社會沖突、利益博弈、災害事件會引起區域性政治環境不穩定。這類風險往往伴隨著影響國際市場供應關系格局的政策性或突發性事件，如人為設置貿易壁壘、附加關稅取消、OPEC能源國增產、新冠疫情影響，可能造成市場價格急漲或急跌，影響成本和銷售利潤的實現。（4）合規風險。與在投資并購業務中對并購資產處置的權利瑕疵、違約、侵權、法律訴訟、債權債務未厘清等傳統法律風險不同，合規風險作為新興的風險項目，行為對象可具體到員工行為，風險點更加多樣，除了法律法規，還可能因違反行業準則、職業道德、企業章程、國際條約等而帶來重大損失。

（2）重點風險領域。（1）油氣價格波動風險。由于未能確定、估計、監控和削減油、氣價格浮動帶來的影響，導致利潤的下降風險。其產生的原因主要為石油產品與油氣價格呈正相關關系，如未能有效及時預測、監控、應對油氣價格下跌的情況，則產品將不能以較好的價格銷售，從而影響收入與利潤。（2）匯率風險。在運用外幣計價收付交易時，因外匯匯率的不利變動遭受損失的可能性。如以美元計價結算購買產品，通過自營銷售，以國內人民幣結算，當人民幣兌美元貶值，則出現銷售利潤降低的不利情況。（3）信用風險。債務人到期不付款、拖欠，或者交易對手未履約給企業造成經濟損失的風險。隨著業務的不斷拓展，敞口風險會不斷增加，信用風險識別不系統、評估不科學、管控不到位均可能導致經濟損失。國際貿易中常見的信用風險包括：交易對手資信情況變化、惡意欺詐、破產、故意違約、合同及信用證中設置不利條款、結算風險等等。（4）運輸安全風險。在運輸過程中，遇到擱淺、碰撞、火災、滯期、延遲交付違約、貨損、海盜襲擊等情況，導致船東、貨權所有人承擔相應經濟損失的可能性。

3.專項風險。石油企業初步涉足新興產業市場，競爭對手為了爭奪客戶違規操作、采取低成本和低價競爭策略，石油企業在未形成供應鏈低成本優勢之前由于無法突破合規性限制，在市場價格方面不具備優勢，尚未積累管理經驗和技術能力，競爭力不強，存在投資失誤的可能，導致國有資產流失風險。

4.疫情風險。石油產品因突發疫情停工產生價格大幅下降，產生貨物的跌價損失。

疫情風險生產的主要原因為供應商和客戶，尤其是民營企業因疫情、供貨周期影響經營現金流緊張，無法根據合同約定按時足額付款，導致產生應收賬款，如對方現金流得不到改善，最終產生壞賬損失；產品價格下降，履約成本大于違約成本，對方棄貨、拒收產品，導致產生合同損失、跌價損失并帶來額外的貨物存儲成本。

三、調整風險管理策略

針對基層單位管理缺失，內控執行不到位，重大風險評估不深入，境外管控缺位等問題，石油企業要進一步完善風險管控策略，健全相關工作機制，落實內控體系有效運行責任，切實推動企業實現高質量發展。

1.風險管理計劃。石油企業年初應編制全面風險管理計劃，風險管理部門牽頭組織業務部門完善風險評估標準，調整風險描述，開展風險自評估工作，從影響程度和發生頻率兩個層面對風險評分，按照高、中、低風險劃分。各業務部門根據識別出的風險，落實風險控制措施的制定和完善。同時組織修訂一般權限手冊，每季度報送風險管理季報。在此基礎上，按照工作計劃開展風險控制工作。一是業務部門深度開展風險現狀研究，識別風險等級。二是匯總風險誘因，研究總結風險控制的適用性、原理、優缺點并形成了匯總報告。三是收集風險控制案例，風險評估方法相關研究論文，整理風險管理國際和國內標準。四是風險管理部門完善風險庫，對可能影響生產經營和效益實現的風險進行進一步具體描述和全面梳理，并提出工作改進建議，加強監督管理，定期開展整改“回頭看”，完善現有風控體系文件，最終形成閉環管理。

2.風險項目管控。

（1）重大風險管控。石油企業各級黨委要及時制定《“三重一大”決策管理辦法》，明確規定職責分工、決策程序、要求、組織實施和監督檢查事項來應對“三重一大”決策風險。針對經濟環境變化風險，由市場人員負責收集、發布、溝通、處理和管理市場信息，同時財務部負責測算經營數據為決策提供依據。制定相應信息管理辦法，對境外信息進行收集、整理、發布。同時，通過各類外部咨詢機構獲取政策變化，加強宏觀政策分析，精確把握地緣政治風險事件發生對產品后市價格波動的中長期影響。

目前，國家尚未制定《企業并購法》，有關并購的規定在《公司法》《上市公司收購管理辦法》中體現。同時，石油企業在與民營企業的合作中要關注擬合作方主要個人股東的違約、信用等關聯信息。合作方式層面可采用成立新的合資公司以規避歷史遺留問題。開展合規培訓及審查，提高合規管理意識。

（2）重點關注風險管控。針對油氣價格波動風險，市場人員負責從有關期刊雜志、行業網站等方面搜集國內外經濟形勢、競爭對手等信息，技術人員負責建立油氣價格敏感性分析模型，并每月形成報告呈報公司黨委前置審議。

多數石油企業的境外公司為法人主體，進行實際上的“非敞口”貿易操作，上游采購與下游銷售全部采用美元結算，且交易時間重疊，因此，匯率波動引起的利潤損失風險可控。實際上，如后期開展“敞口”貿易，匯率風險應當引起充分關注。可采取的措施有外匯期貨、外匯期權、掉期交易與銀行簽訂遠期結匯等手段均能有效規避匯率風險。企業應加強培養擁有相關操作經驗的團隊，并對現有人員進行培訓。

在國際貿易操作時采用信用證結算，在收到下游客戶信用證之后再向上游供應商開出，解付時先收款再付款。在國內交易層面，嚴格執行預付款相關體系要求，形成預付款正面清單，先款后貨，嚴格控制交易風險。信用風險控制方面應加強重點業務交易對手的資信調查，對付款方式、信用限額、款項回收等環節實行全面的監督和控制。在信用證開出之前，企業對上下游信用證開出銀行資信情況也應當有所了解。采用TT、托收等結算方式時注意其中的風險點。在風險可控的條件下可適當開展授信交易。

采用“背對背”貿易模式采銷產品，不涉及租船運輸環節，船舶滯期等風險通過合同轉嫁至下游客戶，減少運輸安全風險。

（3）投資并購風險管控。一是在涉足新興業務時思考產品定位與推廣方案。考慮價格以外的競爭策略如安全、可靠、高端品牌、優質服務等因素，同時需要針對性地思考轉化忠實客戶的推廣方案。二是應適當加強市場調查，合理確定定價機制和信用方式，根據市場變化及時調整銷售策略，靈活運用多種策略和營銷方式，促進銷售目標實現，不斷提高市場占有率。三是創新銷售方式，突破傳統線下零售，利用電商平臺開展網絡銷售、移動端銷售。同時，設計會員服務、網絡商城優惠活動、積分活動、配送服務等增值項目，吸引更多終端消費客戶。

（4）疫情風險管控。針對疫情風險，企業應自采購至銷售全流程制定了相應的管理體系，確保整個執行過程中可以依照體系執行。同時嚴格執行體系要求，客戶、供應商均符合入庫標準且履行完備的入庫流程。在疫情及低油價環境下，對交易對手進行梳理，及時排除可能存在風險的供應商、客戶。根據體系要求，外部業務原則上采購均采用“先貨后款”的模式，銷售采用“先款后貨”模式，風險得到良好管控。如采購出現預付款需求，業務部門需提出業務需求說明，確保貿易業務真實、可靠。

四、提升風險管理水平

1.完善風險管理機制和治理體系。國資委加強內控方面的文件分別要求石油企業健全公司層面的風險管理體系，對風險的管理流程、決策程序、內控有效性測試、各業務部門的職責進行明確和規范。

風險管理組織架構方面，可垂直分層管理，建立完備的風險管理職能和運行決策機制。其中，決策層為風險管理最終決策機構如公司黨委會和風險管理委員會，負責重大風險事項的決策和審批。執行層為業務部門，應強化風險管理責任落實“誰主管業務誰承擔風險管理責任”這一管理原則；監督層為風險管理部門，負責對公司層面的經營風險執行監督和管理，并結合業務實際提供專業化的指導。相關業務部門與風險管理部門密切配合執行事前、事中、事后的業務風險管理工作，由決策層對于風險管理執行和監督情況進行評估。

圖1 企業內部風險管理組織構成

2.鍛煉風險管理能力。一是針對重點經營業務，合理設置預警指標，實施動態風險監測。研究專項業務涉及的風險管理工具、標準、模式、模型，指導業務部門運用到實際工作中。同時，根據實際效果不斷調整和完善風險控制措施，對控制措施有效性進行定期評價，逐步提高風險管理能力。二是加強風險辨識、風險庫優化。對風險庫中涉及的風險應對措施不合理、部分風險評分過低、部分風險出現重復和描述不清、風險應對策略不符實際等情況應采取調整和修改。對全面風險管理的政策和最新要求進行宣貫。三是強化預警能力。在“敞口”模式下，國際業務將更加市場化和透明化，企業將面臨更大的風險和挑戰，同時也會有更多的機遇和空間。為了規避“敞口”常見的風險，應清晰劃分業務前臺、風險控制中臺、業務部門后臺業務職能，業務執行、風險分析管控、結算實行崗位分離。注重各臺相關人員的專業技術培養和經驗積累。借助預警模型和數字化手段，加強貿易風險的感知能力和預警能力，利用貿易大數據為科學決策提供支持，為業務的發展壯大保駕護航。

五、提升風險管理工作質量

1.加強提級管理，優化風險管理機構。石油企業風險管理主管機構由管理層、風險管理主管部門、各職能部門、各所屬單位風險管理機構組成。在優化風險管理機構設置和職能體系方面，總部風控部加強提級管理，定位為推動實施全面風險管理的主管部門，組織修訂、調整風險評估標準，開展制度精簡和體系優化等工作；各所屬單位風控部負責完善風險庫風險，將風險與文件關聯；開展內控測試檢查工作。

在各項業務具體的風險決策和管理方面，管理模式轉變為兩級垂直管理。即由各業務部門結合自身業務開展提出風險點和管控措施，由各專業委員會對風險管理重大問題進行審議和決策。從而實現壓縮管理鏈條，優化工作流程，確保風險控制組織高效運轉，管理指令快速響應。

2.聚焦風險目標，有效控制潛在風險。全面風險管理主要圍繞戰略目標，全體員工參與，識別、分析、評價企業管理的各個環節和經營全過程，利用各種管理工具，有效控制潛在的各類風險，包括經濟環境、地緣政治、價格波動和合規等風險，并妥善處理可能出現的結果，從而以最小的代價換取最大的安全保障。

3.強化問題導向，找準風險監測要點。內控執行關注的重點是企業對各項業務的風險管控措施的有效性進行評價。隨著近年產業規模、涉外業務不斷發展壯大，潛在的風險也越發凸顯。因此石油企業不僅要持續開展內控工作，完善制度體系，更要以問題為導向，結合風險分類及企業自身實際情況，科學準確識別、評估、預判企業面臨的重大風險，建立健全重大風險監測和報告工作機制。

4.打造風控隊伍，夯實風險管理基礎。石油企業打造專業的風險控制專業團隊，強化風險控制核心能力建設，定期組織內外部專業團隊開展風控業務交流。交流的主題與產業發展的方向密切結合，既要有信用風險、市場風險、法律風險等管理實務培訓，也要加強信息化培訓，探索建立信用、市場風險控制常用工具與模型；同時要“以案促學”，全員開展重大經營風險評估案例、投資決策風險價值評估案例和融資業務風險評估案例等方面的學習。通過不斷引入良好的風險管理實踐、專業的風險管理工具和技能，協助風險控制人員逐步提升風險識別、風險預警、風險管控能力。

5.強調全員參與，加強風險文化建設。將風險管理文化深入石油企業文化建設中，明確風險管理文化的核心是“效益、效率和成本平衡”，強調樹立正確的風險管理理念，增強員工風險管理意識，將風險管理轉化為全體員工的共同認識和自覺行動，保障總體戰略目標的實現。同時從思想、技術、制度、行為四個層面，融合治理與風險管理理念、內控管理體系、風險管理行為、風險控制標準與風險管理環境要素，形成風險管理文化。