財務共享模式下施工企業業財融合存在的問題及對策

段永麗

(中國鐵建大橋工程局集團有限公司，天津 300000)

1 業財融合的內涵

業財融合是指運用信息技術手段實現業務發展與財務管理的深度融合，是業務、財務和信息技術的三位一體化建設。業務部門不能只著眼于業務本身，對業務要有整體思考意識。在深度上，財務延伸至業務端，更加鼓勵財務核算監督向事前、事中轉化[1]；在廣度上，財務部門超越財務核算監督，更加關注企業經營過程中財務信息生成過程，財務主動與經營業務進行融合，為決策提供更大維度的財務管理信息。簡而言之，就是業務端和企業財務管理多維度融合，財務信息與經濟活動在時間、空間上高度同步。實現這一步，要確定以財務理念、財務思維審視企業價值創造全過程，并精確識別整個價值創造流程的關鍵控制點，也就是，在對全過程管理數據提取、加工、計算、分析后，識別價值增值點和風險點，為企業各項管理的價值增值，提供系統的、科學的財務服務。

由以上討論我們可以得出，業財融合是管理會計思維在業務端的進一步演化、提升。通過對企業各關鍵控制點的識別與分析，設計工作重心，在這些關鍵控制點上實現財務部門與業務部門的信息交互，為管理層提供更有價值的財務管理服務。在業務活動最前端，財務管理活動要提前介入；在業務活動中端，業財融合系統實現多業務部門共同的事中交互控制；在業務活動的末端，完成事后數據分析與應用，該活動貫穿企業價值創造全過程，閉環管理得以落實[1]。

2 從財務共享角度分析促進業財融合的意義

2.1 業財融合與財務共享互為基礎，體系流程趨同

首先，業財融合與財務共享架構體系趨同。為提高企業經營效率和實施效果，企業資金控制重點從收付款、票據管理、財務分析三個方面展開。為確保企業資金安全，對各子單位強化資金監管，實行集中收付，統一匯總資金并監督執行預算，對包括損益類項目在內的相關指標進行系統性分析，并編制相應報表。

其次，業財融合與財務共享服務工作流程趨同。財務共享須對財務收支、費用報銷等業務全面介入，以確保工作流程合規合理。例如企業采購(本文所述采購，包括物資采購、勞務招標等)業務，其中采購物資的質量、采購價格必須通過項目技術部門、采購部門、審核部門編制計劃、審核采購申請、開展采購業務。企業采購占資金全部流出的70%以上，財務部門對采購資金流向需進行全面有效監督，避免無價值采購行為。在以上經濟活動中，財務人員通過履行監督職責，實現采購信息的收集和轉化。業務審核后支付，共享中心將支付信息匯總。因與多業務部門進行互動關聯，能根據整理分析的財務信息，對項目生產管理活動實行動態管理，維護各業務部門之間的互動關系。費用列銷是生產經營過程中的另一重要活動，共享中心處理核算材料后，轉給業務端復核，財務共享系統最后進行賬務處理。

2.2 業財融合能提高效率，促進企業實現規模化

擴大企業規模可以實現市場占有率的提高，進而實現更大的資金自由，爭取在建筑行業內有更多的話語權。伴隨著規模的擴張，區域型子公司不斷增加，每個區域型(或專業型)公司均需設置財務部門，配置財務人員，增加管理成本的同時，增加了管理寬度和深度，管理效率卻有所降低。通過業財融合、系統整合、全盤管控，可以提高企業各部門整體運行效率。業財融合模式是組建專門的共享中心，按照統一標準對子單位的基礎財務核算業務進行處理。共享中心核算系統形成體系完整、標準統一的大數據，必然提高效率，推動財務轉型，進而促進企業實現規模化。

2.3 業財融合能夠有效提高企業管理質量

產品地理區域廣闊是施工企業的特性，此特性導致業財融合推動具有更大困難，但一旦實現業財融合，也意味著較其他行業收益更大。業財融合實質是將業務與財務管理進行有機融合，通過一體化管控，進行精確分析報告，以高要求實現財務管理效率的提高，助力企業業務提升，在市場競爭中為企業提供更高的價值創造。通過業財融合實現業務管理與企業財務管理互為基礎、互為支持。業務端將產生的數據傳遞給財務部門，財務部門在整理分析的基礎上，為業務端提供數據支持。在業財融合推動下，深入業務端的管理對準確分析預測至關重要，財務部門據此為經營活動提供有力保障。因此，業財融合是企業重要的管理手段之一[2]，有助于提升企業的管理價值。

2.4 業財融合高度集成信息化與控制，是成本控制的重要手段

施工企業具備信息化軟硬件基礎設施是推動財務共享服務的前提條件。依據統一標準，共享中心對子單位產生、收集和處理的數據進行系統化和標準化管理。由此，建立統一數據中心是開展業財融合工作的前提條件。建立一個完善的財務信息系統，以此為基礎，將業務系統進行梳理，統一流程，提高效率，使企業管理信息共享得以實現。企業管理層能夠便捷有效管控企業業務，掌握企業整體運營信息，財務部門可以據此為管理層決策提供系統的、完整的數據，為正確決策提供有力支持。通過財務共享系統，企業各部門管理者能夠及時發現風險并進行有效控制，實現過程管理，已達到節約成本、增強控制力的目標。

2.5 業財融合能夠實現財務與業務一體化管理

首先，構建共享組織是實現業財融合的基本條件，以達到財務和業務信息共享。在推動業財融合時，工程、造價、財務和采購等部門應建立共享溝通機制。舊系統下，業務部門提交各類原始憑證報銷費用，空間跨度大，涉及環節煩瑣，降低經營效率；業務處理結果也因為部門利益不同、管理體系不同、標準不一致，不具可預見性。為了實現一體化管理，共享組織機構的建立變得尤為重要。

其次，建立可供不同部門共享的數據庫是業財融合的基礎。企業各部門取得信息的方式不同、溝通不暢、信息利用率低等問題，嚴重影響企業信息發揮價值。為使各部門數據資源共享，構建規范、標準的數據庫，有望走出這一困境。

再次，完善的財務管理數據系統是業財融合的保障。除了建立完善、統一的制度體系外，要實現業財融合下的信息共享，還必須構建具備收集、加工、交換財務數據以及自動生成憑證的系統。

最后，科學構建包含財務數據、業務數據的若干子系統是業財融合的必備條件。隨著企業規模不斷擴張，財務部門業務量不斷增加，企業管理對業財融合產生了強烈需求。一體化建設的目標是釋放財務管理資源，提高工作效率。成本管理是企業管理的核心，幾乎所有重要管理環節均涉及，呈現點多面廣的特點，因此，在系統設計過程中必須將數據系統劃分為若干個子系統，重點突出業務數據系統、成本管理系統、財務預算系統和資金管理系統[2]。

3 財務共享模式下業財融合的幾點不足

3.1 缺乏規范標準的數據信息體系建設

重視建設信息系統，為信息共享提供軟硬件保障。共享中心包括資金、預算、稅務、報表、審批等子系統，當前普遍存在的共性問題是系統不完善、不穩定，且缺乏規范性。

3.2 成本控制制度缺乏科學性和體系性

推動實現業財融合的戰略目標是提高經營效率，維持和改善利潤水平。由于經濟發展本身存在不確定性，企業經營環境必然隨之產生變化，而企業制度建設難以同步變化，表現滯后，與企業實際需求產生脫節。雖經幾十年的改革發展，大部分施工企業構建了勞務、設備、材料、財務等一系列管理制度，但缺乏科學性，難成體系，其有效性一直困擾企業。制度孤島導致部門間缺乏協調性，無法形成合力，甚至產生矛盾。

3.3 人力資源結構缺乏合理性

重復業務集中批量處理是財務共享的主要特征之一，因此需要對崗位結構、編制進行重新構建。信息化和智能化降低了對人工操作的依賴，長期處理簡單、低值、重復性的業務，對業務人員缺乏吸引力，人員流動性大。財務共享模式下實行業財融合，需明確分工，重新配崗。要求財務人員不僅要有財務專業能力，還要求熟悉業務端的工程量、造價、設備物資等相關業務，進而實現從單一財務會計向管理會計轉型，目前施工企業財務人員普遍無法滿足需求。因此，需要優化人力資源結構，并提升人員的專業勝任能力。

3.4 財務風險與經營風險的防控體系不健全

當前，企業管理資金金額大且資金分散，原有的管控模式已顯得力不從心，財務風險與經營風險突出。共享中心通過集中管控，實現對各子單位資金進行科學合理調度，集中結算。尤其是房建以外的施工企業，資金分散且量大，施工的風險防控系統并未實現識別、分析、管控風險，未能實現資金管理在各子公司、各部門的延伸，無法做到全面覆蓋。因此，需要持續完善財務風險、經營風險防控體系。

3.5 企業缺乏對財務共享和業務信息的管理

業財融合不僅是傳統的財務數據，因為與業務端融合，還需要收集大量的業務數據，他的更高價值在于企業可以通過這些數據，實現對管理偏差、上下游企業甚至競爭對手的分析，管理者據此決策。目前，企業數據缺乏必要管理，數據雜亂，數據的有效性和系統性有待提升，距離運用數據進行有效分析差距較大。因此，施工企業需加強此環節工作，使基于業財融合的信息系統真正地為企業價值增值提供服務。

3.6 未構建完善的業財融合的監督體系

當前，大多數施工企業在業財融合過程中，未能建立完善、高效的監督體系，甚至屢次發生挪用巨額企業資金案件，為業財融合管理敲響了警鐘。另外，財務部門與業務端各部門溝通不暢，導致各部門之間難以共享和交換信息，更談不上高效配合。通過完善監督體系，建立制度，明確崗位職責，促進交流，共同推動業財融合發展。

4 財務共享模式下完善業財融合的對策

4.1 持續推動信息系統建設

為有效融合業財系統，應對財務業務信息系統軟硬件及其控制流程進行優化，提高信息處理能力，擴大共享范圍，推動信息利用效率。以不相容崗位相分離原則進行分級控制，明確管理權限，確保數據安全；全面優化流程，以實現財務業務信息與企業整體管理數據信息系統無縫對接。

4.2 加強運營成本管控

為實現企業價值增值，業務部門與財務部門應無縫交互合作，推動全面預算工作。全面預算應實現資金全方位監管，有效促進業財融合實現；結合財務狀況、經營成果編制預算，對經營目標和財務目標進行分項管理；在控制和分析各項指標時，強化預算剛性，提高預算精準性。在對預算進行必要調整時，要與目標結合，突出激勵約束雙力齊發，確保預算的嚴肅性；財務部門牽頭，對不同階段績效進行考核、綜合評價，對運營成本進行有效管控。

4.3 促轉型優結構，提升專業勝任能力

以需求為導向，促進人才結構優化。財務轉型方向可分四類:①內控型。低毛利階段，為有效控制成本，選拔和聘用能夠掌握企業全部控制流程的復合型人才；②分析型。財務人員從海量信息中篩選、識別有效財務數據，科學分析企業經營狀況，并提出管理建議，為下一階段預算提供支持，對勝任能力要求較高；③預算型。財務人員向預算管理型人才轉型，可以確保預算目標導向有效實現；④其他型。財務人員結合自身需求及規劃，做出其他轉型。施工企業應根據自身企業的發展階段和需求優化人才結構，進一步推動業財融合的實現。同時，實行業財融合，也有利于優化人才結構。

4.4 提高預測準確性，業財融合系統為風險防控體系提供支持

預測企業經營狀況和行業發展趨勢是風控體系建設的重要出發點，可以避免因個體職業差異和工作經驗造成控制無效。業財融合系統對財務業務關鍵控制點具有較強預測能力，同時共享信息具有高準確性，應通過風控流程優化和信息共享，提高企業識別與處置風險的能力，為科學預測、化解經營風險提供技術支持。

4.5 充分利用AI 技術，提高信息化管理能力

業財融合系統可以有效整合企業資源。運營中，該系統模式不僅能聯通各部門信息，還能進一步強化外部信息的采集能力。依托業財融合系統加強信息智能化管理，優化關鍵節點，提高信息使用效率，為跨區域財務管理建立規范數據模型，提升企業價值創造能力，提高數據的安全性。在整合會計信息過程中，確保信息的真實性、可靠性，為企業決策提供數據保障。

4.6 優化核算流程，強化監管

建設業財融合系統與完善監管體系同步推進。在實務中，應嚴格按照制定的業財融合標準，規范操作流程。同時，子單位也要全面了解業財融合發展動態，提高企業的監管水平。

5 結語

隨著大數據時代的發展趨勢，財務管理全面向數字智能化轉型成為諸多施工企業的核心戰略。企業數字化轉型步伐逐步加快，結合智能化需求，不斷提升信息化水平。以此為基礎，通過實現業務與財務深度融合，打造智能化、便捷化、安全化的財務共享[3]，為企業價值增值提供持續支持，不斷取得高質量發展與新突破。