大材小用者的任務重塑干預研究

曹莉娜

(金陵科技學院，江蘇 南京 210093)

0 引言

一直以來，人力資源管理理論強調人崗適配，目的是在員工招聘和工作中實現知識、技能與工作需求一致，提高工作投入和工作績效。然而，人才過剩的現實環境，使得企業的用人政策從最適合原則變為最優原則，導致很多行業都存在大材小用情況。

大材小用在學術界被稱為資質過剩現象，是指個人擁有超出工作要求的資質(如教育水平、工作經驗和技能)。過往研究大都集中在大材小用的負面結果方面，如離職傾向、異常行為和曠工等。然而，隨著時間的推移，大材小用的積極性更多地表現為主動調整現狀，主動改變工作環境，擴展工作邊界等任務重塑行為，并帶來了增加工作績效、工作意義和創新的結果[1]。

可以看出，大材小用是把雙刃劍，其與積極行為之間的關系并不確定，何種情況能激發大材小用者的積極行為，達到個人與組織共贏的結果? 研究者認為，需要加入工作重塑干預的考慮。本研究將從理論上探究大材小用者任務重塑干預的模式，以提高人職匹配度。

1 大材小用、任務重塑、組織認同的關系

大材小用意味著個體工作可以由教育程度和工作經驗比他少的人來完成。根據工作需求—資源干預模型，大材小用產生于個人能力與工作要求或個人要求與工作資源的不匹配。表現為個人能力高于工作所需求的能力。避免雇傭大材小用人員的消極觀點忽略了員工主動修改工作任務的可能性。

主觀感知的大材小用相較于客觀大材小用，是個體行為變化更近端的前因。當員工感知到大材小用時，會認為積極自我形象受損，原因是人們渴望在自己和他人眼中都有積極的自我形象和意識，工作重塑源于個體積極自我形象的需求在工作中沒有得到滿足[2]。鑒于積極形象的維護需求，大材小用者有自我重塑工作的動機，以確保工作更符合其能力和偏好。

任務重塑是指個體改變工作任務的數量、形式、范圍和程序[2]。它是大材小用者最常使用的工作策略，感知到的大材小用會使員工產生任務重塑行為[3]，原因在于它是個體補救受損的自我形象時最易直接采用的行為[4]。

同時，組織中客觀的績效評級一般與獎勵掛鉤，例如獎金，低績效反饋與大材小用者的自我形象不一致，會導致不協調。大材小用的員工認為自己擁有的技能超過了工作的要求，低績效和負面反饋對他們的自我意識是一種挑戰，因此，會重新設計任務邊界，通過擴大任務范圍來展示全部才能。所以，任務重塑能夠直接增強大材小用者的積極自我形象。

然而，感知的大材小用與任務重塑之間呈現倒U 型關系[3]。當大材小用程度處于低至中等水平范圍內時，大材小用感越強，員工就越努力重塑工作，認為自己有足夠的剩余能力確立積極的自我形象。當大材小用感超過中等水平時，員工發現其過剩能力和工作要求之間形成的差距過大，任務重塑將會減少(圖1)。

圖1 大材小用、工作重塑、組織認同的關系

此外，組織認同對上述兩者間的關系具有調節作用。組織認同感高的員工會使自己的認知、態度和行為等與組織有更多的同一性。組織認同感低的員工則將大材小用歸結為組織的不重視，并逐漸停止任務重塑(圖1 中倒U 形關系的右尾)。

2 大材小用者的任務重塑干預

任務重塑干預是管理者引導員工利用自身優勢，產生任務重塑、重建人職匹配的組織干預行為。人崗匹配理論認為員工對工作滿意度和工作意義感表現為擁有的技能、知識、能力等與工作需求匹配[4]。大材小用處于“人崗失配”狀態，削弱了個體取得更高成就的可能。大材小用員工產生任務重塑行為的關鍵因素是員工的大材小用感及組織認同感。因此，這兩方面的重塑干預十分必要。

2.1 組織認同度的干預

由上述分析可知，組織認同對大材小用感和任務重塑之間的關系有促進作用，因此，任務重塑干預的首要任務就是增強組織認同感。

領導風格是組織認同的主要影響因素之一。領導會影響員工組織認同，繼而影響員工態度。家長式領導普遍存在于企業中，主要通過“立德、樹威、施恩”影響下屬行為。其中德行領導和仁慈領導被證實有助于個體和組織之間建立正向的行為聯系[5]，德行領導是領導者具有較高的個人修養，贏得下屬認同并愿意效仿其行為。仁慈領導總是表現出對下屬的關懷與照顧，下屬則報以服從、回報等行為。因此，可以轉換領導風格，貼近德行領導、仁慈領導，有效增強組織認同。

組織氛圍是影響組織認同的另一個重要因素，員工與同事或領導之間猶如家庭式的氛圍有利于提升員工的組織認同感。員工對組織氛圍的認同源于員工的組織心理安全感，因此，組織盡可能提供大材小用者寬松的自我表達氛圍，使他們獲得安全感和自尊感，有利于促進工作投入。

2.2 大材小用感的干預

2.2.1 低到中等大材小用感的階段——高賦權和強激勵

大材小用的負面影響通常發生在大材小用的員工感到低賦權時，如果資歷過高被組織重視和激勵，并被認為會在未來帶來更多的機會和回報，其行為會更加積極[4]。組織應該為這些員工提供額外的機會和獎勵，激勵資歷高的員工付出額外的努力。在大材小用者需要提升自我形象的階段，組織要高賦權，給予其高自主性，并對取得高績效的員工實施激勵。

當員工大材小用感處于低到中等階段，此時的重塑干預以增強員工組織認同感和提升員工的自我形象為主，如高授權、根據績效考核結果進行獎勵、贊揚、積極宣傳等方式提升員工的自我形象，激發員工良好的自我感知(圖2)。

圖2 低到中等大材小用感的干預

2.2.2 中等以上大材小用感的階段——個體發展重塑干預

當大材小用感過了中間地帶后，員工會感到自己和工作之間有較大鴻溝，即使高賦權，也會失去任務重塑的動力[3]。此時，任務重塑干預應及時提供工作設計新形式——個人發展重塑干預，它是在協調個體和組織目標的基礎上結合個人發展規劃，激發個體重塑動力。內容包括:

(1)聯合任務重塑

管理者和員工之間關于職業發展的有效討論。其結果可讓員工對未來的發展方向、自我洞察力，機會的認識有更清晰的認識。

(2)個人發展規劃和任務重塑結合

員工在與管理者會面之前完成任務重塑練習——以小組研討會的形式在組織中使用，參與者自己完成練習，并在課堂上與他人討論自己的見解和行動計劃。重塑練習包括:

第一步:建立工作梗概。員工將任務分成大、中、小三類，目的是明晰自己是如何分配個人資源的。

第二步:創建未來工作計劃。代表員工在未來將如何花費時間、精力和注意力，圍繞任務制訂角色框架，旨在把工作設計得更有意義和更有成就感。

第三步:創建行動計劃。定義具體目標和策略，使得目標在短期和長期內能被執行，培養任務重塑的思維模式。

(3)員工優勢的評估

管理者與員工交流其優勢及個人和組織的績效目標，使員工和組織都受益，讓員工有更強的組織認同感。

因此，在感知的大材小用超過中等程度以上的階段，一方面仍需加強員工的組織認同感，另一方面則需通過評估員工優勢，結合個體目標與組織目標，對員工再培訓、或晉升或換崗等達到人崗匹配，讓員工在優勢領域內發揮作用，避免大材小用感過高失去任務重塑的動力(圖3)。

圖3 中等以上大材小用感的干預

3 研究結論與展望

3.1 研究結論

通過對大材小用感和任務重塑間倒U 形關系的闡釋，分階段剖析了任務重塑干預的內容，指出了兼顧個體和組織目標的同時，在低到中等大材小用感階段，任務重塑干預的內容是提高組織認同、高賦權和強激勵，在中等以上大材小用感階段，任務重塑干預的內容是提高組織認同和個體發展重塑，促使大材小用者產生積極任務重塑行為。

3.2 研究展望

3.2.1 人格特質的影響及大材小用感的便捷測試方式

員工的人格特質對大材小用者的重塑干預是一個挑戰，在后續的研究中可以考慮不同群體的人格特質影響，并采取差異化干預。

本文按照感知的大材小用與任務重塑的倒U型關系提出了分階段工作重塑干預的建議，其分界點是中等水平大材小用感，但實踐中，應如何界定中間值? 后續可以通過相關研究尋找便于管理人員日常操作的判斷方法。

3.2.2 不同年齡員工的工作重塑干預方式分析

新員工的大材小用感還受組織或團隊中相似同事間差異的影響，進而影響其重塑行為。新員工處于職業生涯早期，其重塑行為容易被引導，工作重塑干預的效果會更加顯著；而老員工因為擁有豐富工作經驗，對自己的動機、需求、能力等有更清晰的認識，“個性化+優勢化”的重塑干預會更適合。

工作重塑干預的實證和定性研究在我國較少，未來可以基于中國情境展開更多調研，包括工作重塑干預可能帶來的結果。