標準化服務類小微企業員工忠誠度管理研究

顏麗 于艷紅 安華娟

摘 要：隨著國家和地方標準化事業的發展，產生了眾多以標準化服務為主營業務的企業，由于創立時間短、初始投入不高，這類企業多以民營小微企業為主。加之其在人力資源方面開放化、合作化、動態化的獨特性，員工特別是知識員工的忠誠度相對較低。本文通過探索利用標準化服務小微企業管理者的領導力優勢，來提升員工對企業的忠誠度，以促進該類企業的長遠發展。

關鍵詞：標準化服務，小微企業，領導力，忠誠度

DOI編碼：10.3969/j.issn.1002-5944.2023.17.015

Research on Management of Employee Loyalty in Small and Micro Enterprises with Standardization Services

YAN Li1 YU Yan-hong2 An Hua-juan1

（1. Shandong Biaoyi Information Consulting Services Co.， Ltd.； 2. Qilu University of Technology）

Abstract： With the development of national and local standardization， many enterprises have emerged， taking standardization services as their main business. Due to short brand history and few initial investment， most of these enterprises are private small and micro enterprises. Moreover， they have uniqueness in the aspect of human resource for being open， cooperative and dynamic， which leads to low loyalty of staff， especially knowledgeable employees. This paper explores methods to enhance employee loyalty to enterprises by using the leadership advantages of managers from small and micro enterprise with standardization services ， thus promoting the long-term development of these enterprises.

Keywords： standardization services， small and micro enterprises， leadership， loyalty

1 小微企業員工忠誠度的重要性

受創立時間、資金投入、資源供給等限制，小微企業往往不能擁有大型企業那樣充足的人力資源，經常是一個崗位身兼多種職能，特別是核心崗位和重要崗位，這個時候，崗位員工的忠誠度就顯得尤為重要。員工的忠誠度高，就可以專注于自己的工作內容，在工作中積極發揮自己的才能，盡可能長時間、高效率地為企業服務，企業和員工之間建立起長期穩定的雇傭關系，企業可以充分了解員工的個性、專長，進而為員工搭建起穩固的工作平臺和長遠的上升通道，員工也可以充分熟悉企業的文化、業務，將自己的個人進取方向和企業的長遠發展進行良好的契合，這無論是對企業還是對員工個人來講都是雙贏的局面；反之，員工的忠誠度低，雙方對彼此的信任度都會大打折扣，有效的資源不僅得不到充分的利用，反而還會造成巨大的浪費，頻繁的求職、招聘對于企業或是個人來說都是巨大的資源浪費。

2 標準化服務類小微企業的人力資源特點

2.1 小微企業在吸引人才方面存在先天不足

小微企業是小型企業、微型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶的統稱。根據工業和信息化部、國家統計局、國家發展改革委、財政部聯合印發的《中小企業劃型標準規定》（工信部聯企業〔2011〕300號），從企業規模上將中小企業劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標準根據企業從業人員、營業收入、資產總額等指標情況，結合行業特點制定。以信息技術服務業為例，從業人員10人及以上、100人以下，且營業收入50萬元及以上、1000萬以下的為小型企業；從業人員10人以下或營業收入50萬元以下的為微型企業。而按照標準化服務所在的行業，從業人員在100人以下即為小微企業。

我國小微企業眾多。根據國家小微企業名錄數據顯示，截止到2020年5月，全國小微企業數量達到8000多萬家，數量大約占到全國企業總數的70%左右，僅“十三五”期間，我國新辦小微企業數量近5200萬戶，占比超過九成。這些小微企業在創造產品和服務價值、上繳稅收、解決居民就業、技術創新等各個方面都作出了突出貢獻，是我國國民經濟的重要組成部分。

相比大型企業的成熟完善，小微企業在內部管理、人才配置、資源供給和資本支持等方面都存在著較大差距，這些都成為小微企業發展路上的障礙。特別是人才方面，小微企業在組織歸屬感、工作環境、薪酬福利、晉升通道等方面的先天劣勢，使得企業對人才的吸引力不足，優秀的人才容易流失，人員流動頻繁，給小微企業造成招聘資源浪費，增加了運營成本，最終導致企業陷入招聘新員工——培養人才——人才流失——再行招聘的惡性循環之中，嚴重影響了企業的正常運行和進一步的發展壯大。

2.2 小微企業又有提升員工忠誠度的獨特優勢

既然小微企業在人才招聘方面面臨這樣或者那樣的先天不足，那企業管理者就應當去發掘、利用自身獨特的優勢，留住人才，人盡其用。什么是小微企業自身獨特的優勢？在研究中發現，小微企業因其規模小、人員少的特點，組織架構一般呈扁平化的形式，很多小微企業沒有中層或者中層管理者很少，員工大都可以直接向企業的管理者匯報，日常的工作和企業管理中，管理者和員工直接打交道、面對面溝通的機會非常多，使得管理者在員工中的直接影響力明顯。影響力，是一種作用于人或事物使之改變或導致事件發生的能力或力量。在企業中，就是用一種別人樂于接受的方式去影響或改變其思想和行為，使之充滿熱情地完成本來不得不完成的工作，因此張佩星在《左手領導力，右手影響力》中認為領導力本質上就是影響力[1]。

員工忠誠度是指員工對一個企業忠誠的程度，它可以用兩個維度進行描述：工作時間和工作的投入度（敬業度），只有工作時間長而且投入度高的員工才能被認為是忠誠度高的員工，投入度低同時工作時間短的為不忠誠，是最容易流失的員工；投入度高但工作時間短的員工只能被認為是“短暫忠誠”，現實中，這類員工往往受教育程度比較高，工作能力也較強，找工作相對較為容易，但對企業的價值觀/文化/氛圍、工作的內容/挑戰性/干擾度、領導者的個性/能力/管理風格等都有自己的期望和評判，入職后會經歷一段敬業度較高的工作階段，但有時一旦發現現實與自己的期望不契合，往往迅速抽身離職，成為“短暫忠誠”者的代表；還有較為典型的就是小微企業管理者的更換對在職員工的影響，不同的管理者擁有不同的領導風格，領導能力也不同，這種更換對部分員工的影響較大，甚至有時會導致原本忠誠的員工不再忠誠……因此，只探討員工敬業度尚不全面，如何運用科學的人力資源技巧，使得員工成為工作時間長且投入高的“深度忠誠”者，才具有最大化的現實意義。

不難看出，在小微企業，管理者的領導能力往往直接影響著員工的忠誠度，決定了員工是去是留，員工對企業的忠誠度和企業管理者的領導力直接掛鉤，這是小微企業和大中型企業差別較為明顯的地方，也是小微企業管理者必須要面對的一點。小微企業管理者應當清晰地認識到這一點，并努力修煉、提升自己的個人修養、專業技能、戰略決策、行業洞察等管理者必備的領導力，通過這種領導力去識人、選人、育人、用人，最終留住人才，共同將企業做大。

2.3 標準化服務類企業人力資源的獨特性

標準化服務類企業是以提高所服務組織的標準化水平為目的，指派具有專業能力的服務人員，從客觀的第三方立場出發，對組織的標準化工作現狀、有效性及發展進行調查分析，找出存在的問題及問題產生的原因，設計切實可行的改善和提升方案，并進行指導實施活動的企業。在標準化服務類企業中，擁有標準化專業背景的咨詢人員是主要的人員組成部分，專業化的服務活動開展是企業的主要生產經營活動，這就決定了這類企業人力資源的特點——擁有高智力、知識密集的人力資源，且人力資源在企業全部資源中所占比重較大，對企業的發展起著決定性作用。根據美國著名的知識管理專家瑪漢·坦姆仆的研究，在知識密集型組織中，員工對組織的依賴較低，組織和員工更大程度上是相互需要的關系；相關工作的順利程度較少依賴于管理體制的運行和管理方法的運用，更多依賴于知識員工發揮自主性；且往往員工是某一細分領域的專家，而管理者卻是外行；另外從激勵方式的有效性上看，與金錢相比，知識員工更看重成長、自主和成就。

綜上，與普通企業的人力資源相比，標準化服務類企業人力資源具有開放性、動態性、合作性、獨特性的特點。鑒于此，如果企業管理者還是按照以往的管理模式來進行管理，勢必不能取得良好的效果，反而造成知識員工頻頻離職，無法留住人才。

中國人民大學彭劍鋒、張望軍老師也根據我國知識密集型企業的特點進行了相關研究，認為“有水平的領導”也是一項有效的激勵因素，跨界融合的領導力、開放包容的心態、分享賦能的領導方式，才是適用于這類企業的人力資源管理方式，而這些恰恰是領導力的范疇[2]。

3 標準化服務類小微企業管理者如何構建領導力

3.1 進行自我管理和提升，擁有過硬的個人品質

在企業中工作的員工，每天至少將三分之一的時間花費在這個組織里，可以說，企業就是員工第二個家，因此，將自己融入到這個組織、在組織內部擁有自己獨特的價值和存在感、從組織里獲取指導性的目標，是再自然不過的心理和行為。久而久之，對于團隊，對于組織，大多數員工會產生一種情誼，甚至是依賴感，潛意識里，他們需要一個指南針，來指導這種追隨感。在大型企業里，這種追隨感可以通過企業文化來獲得，但在小微企業里，這種追隨感通常和管理者的行為方式有關。

堅守誠信、充滿激情、學識淵博、包容豁達、踏實穩健，具有良好的風度和修養，這樣的小微企業管理者，通常會對員工產生巨大的個人影響力，吸引到很多員工的追隨，有別于金錢物質激勵的短期性，這種追隨往往是自愿而且長久的。安德森高度認可個人風度的重要性，特別是在工作團隊組建伊始的階段，認為風度為領導者的個人領導力奠定了基調[3]。

2021年11月，年逾七十的張瑞敏正式退休。從36年前掄起大錘怒砸不合格冰箱，到帶領海爾走上“質量至上”的產品路，從培養“服務到永遠”的服務意識，到推行海外擴張的品牌國際化戰略，張瑞敏以其獨特的個人魅力及遠見卓識，帶領海爾穩穩走過四十年，從一個瀕臨倒閉的小廠，發展到今天的國際知名品牌，沒有波瀾，沒有變故。有媒體評論說，“這是一家優秀到沒有太多懸念的企業。無論贊美還是附和，無論質疑還是挑戰，你的思維會很快陷入跟隨成功的俗套?！焙柡蛷埲鹈魮碛泄灿械臍赓|，兩者對社會思潮和商業創新的引領，成就了海爾近四十年的商業傳奇。張瑞敏也以其個人的修為，多次榮獲最具個人魅力CEO提名，如今他退休了，他多年來忠實的追隨者卻已經成長起來，從他手里接過接力棒，帶領海爾繼續在商業的大潮中乘風破浪。

3.2 掌握管理技能，成為高效的團隊管理者

我們通常講管理和領導的區別，但管理和領導從來不是互相矛盾和排斥的兩種組織行為方式。通用電氣前CEO韋爾奇提倡“要領導，不要管理”，目的是消除管理中的弊端，如部門疆界、官僚主義等，而不是消滅管理本身。在處理企業運營、工作流程、團隊組建等方面的工作時，首先應成為一個高效的管理者，然后用“領導”的思維去逐漸發現、改正傳統管理中的弊端。

以組建一個標準化服務工作團隊為例。組建一個工作團隊，首當其沖是要選人。選人之前，應當首先建立本公司人才的選擇標準和選拔體系，人才的選擇標準包括個人的知識（標準化專業知識、市場知識、商務知識等）、經驗（以往從事標準化服務工作的專業經驗、項目管理經驗等）、能力（項目推動能力、獨立工作能力、團隊協作能力等）等等，人才的選拔體系則包括招聘流程、選拔方式等；另外還要考慮搭建團隊的組織結構、設計適當的績效評估和獎酬激勵方式等等，這些都是管理方面的范疇。

3.3 立足戰略角度，擁有預判和洞察的智慧

相較于管理行為對具體任務和短期績效的聚焦，領導者應更加注重于整個局面和長遠的發展。近年來，我國小微企業數量持續增長，且增長速度越來越快，以新冠疫情開始前的2017-2019年為例，每年新增小微企業數量都超過一千萬家，2019年更是達到了一千五百萬家，這三年的數量幾乎與在這之前八年的數量總和持平；除了數量變化，與以往不同的還有分布行業的變化，之前的小微企業以工業企業居多，近年來小微企業更為集中地分布在批發和零售業、服務業等行業，值得注意的是知識密集的服務性企業增加很快；行業的變化也帶來了從業人員特征變量的變化，包括性別、年齡、受教育程度、性格特點等等；信息技術的飛速發展更是給企業工作方式和管理方式帶來了日新月異的變化……可以說，沒有哪個時代能像今天這樣變化多、變化快。這就給標準化服務類小微企業的管理者帶來了巨大的挑戰，必須要關注整個行業格局，具有宏觀的洞察力和超前的預判能力，更要能以這種戰略領導力去深刻影響自己的追隨者，從而打造代代相傳、基業長青的企業。我國著名的高科技互聯網企業華為公司的掌舵人任正非已經年過七旬，而他對于華為接班人的態度已經經歷過三次轉變，從最早秉承中國傳統的“父業子承”的觀念，兩次提議自己的兒子任平入局董事會；到將自己的家人排除在接班人序列之外，明確公布華為接班人需要具備的素質；再到如今實行輪值董事長制度，實現了集體決策，避免了一言堂，同時也更有利于發掘真正有能力有魄力的接班人。這三次轉變也被看做是任正非作為企業領導者，在格局和境界上的三次升華。

3.4 樹立正確的價值觀，塑造優秀的企業文化

通常講的員工激勵機制從低到高大體可分為報酬層面、工作層面、成長層面、文化層面，標準化服務類企業的知識員工多以本領域的專家為主，他們的需求更多地集中在成長和文化層面，因此更多地和尊重、認可、合作、追隨等行為高度關聯，而這些行為的出發點即是價值觀和理念的認同。這一點往往被很多小微企業的管理者忽視。公司創建伊始，規模很小，但哪怕小到只有創始人一個人，心中也會有一個價值標桿和商業理念，只有員工發自內心地認同領導者所倡導的價值觀和商業理念，才會心甘情愿地跟隨領導者前進。當然，這個價值觀一定得是正確的、道德的和互益的。聯邦快遞的新員工入職過程中會碰到這樣一個問題：你送一個急件的過程中，途中看到因車禍受傷的人躺在路邊，會怎么處理？正是通過這樣一個簡單的題目設計，幫助企業選取心理健康、心靈美好的人，也向外界昭示了本企業的價值觀。

樹立尊重和認可的企業文化，承認知識員工是企業中最寶貴的資源，激發他們的工作熱情，進而培養合作型企業文化，與他們建立新型戰略伙伴關系，從純粹雇傭型向合作共生型轉變，方能互相成就，相得益彰，共同將企業做大做強，服務更多的客戶，進而推動標準化事業的整體發展。

參考文獻

[1]張佩星.左手領導力，右手影響力：世界500強企業管理者的領導力必修課[M].北京：機械工業出版社，2014.

[2]張望軍，彭劍鋒.中國企業知識型員工激勵機制實證分析[J].科學管理，2001（6）：90-96+62.

[3]Anderson.領導力實踐手冊：將行動學習轉化為能力的方法[M]. 北京：電子工業出版社，2015.

作者簡介

顏麗，高級工程師，主要從事標準制修訂、標準化研究與咨詢服務工作。

于艷紅，副教授，主要從事人力資源管理教學與研究工作。

安華娟，高級工程師，主要從事標準體系建設、標準制修訂、標準化研究與咨詢服務工作。

（責任編輯：張瑞洋）