獨立學院轉設后發展挑戰與辦學定位體系研究

黃德妍 李文鵬

（1.廣州軟件學院；2.廣州大學）

2020年5月15日教育部發布《關于加快推進獨立學院轉設工作的實施方案》。該方案認為：“獨立學院作為高等教育大眾化背景下產生的一種辦學模式，為我國擴大高等教育資源供給、培養急需應用型人才、優化高等教育區域布局、促進高等教育發展作出了重要貢獻。但獨立學院在發展過程中存在的法人地位未落實、產權歸屬不清晰、辦學條件不達標、師資結構不合理、內部治理不健全等問題，在一定程度上影響了教育公平和高等教育健康發展”。按照“能轉盡轉，能轉快轉，統籌兼顧，協調推進，分類指導，因校施策”的工作思路，…堅持好中快進推動獨立學院轉設”，要求“把獨立學院轉設作為高校設置工作的重中之重，積極創造條件推動完成轉設。到 2020 年末，各獨立學院全部制定轉設工作方案，同時推動一批獨立學院實現轉設。原則上，中央部門所屬高校、部省合建高校舉辦的獨立學院要率先完成轉設，其他獨立學院要盡早完成轉設。”獨立學院有三種轉設路徑：轉為民辦，轉為公辦，停止辦學。其中“轉為民辦”是最主要和使用數量最多的轉設路徑，絕大多數獨立學院轉為了民辦普通高校。本文將以“轉為民辦”的獨立學院為研究對象。

以此文件為契機，全國獨立學院掀起了轉設的高潮。截至2021年末，全國有180所獨立學院完成轉設。以2019年末教育部公布的全國257所獨立學院為計算基礎，全國已完成轉設的獨立學院占比已超過70%。廣東省17所獨立學院中已有13所獨立學院完成轉設，占比76%，進度領先。無論從國家對于獨立學院的政策導向來看，還是從全國獨立學院轉設的數量上來看，獨立學院脫離母體學校，實現真正“獨立”都已是大勢所趨，不可更改。

對于轉設為民辦高校的獨立學院，在公辦高等院校撤出并收回包括校名在內的各類有形和無形資產后，獲得了更大的騰挪空間、更少的管理管制、更廣闊的發展未來的同時，也面臨著一系列挑戰。這些挑戰主要有：重新制定學校規劃的辦學定位挑戰，重新制定學校發展目標的挑戰，“權力”真空期的內部治理體系挑戰，重建內部治理結構的挑戰，聲譽下降造成的生源萎縮挑戰，教師出走造成的教學質量下降挑戰等等。這些挑戰，要么關乎轉設后獨立學院的生與亡，要么關乎轉設后獨立學院的發展與未來，鑒于獨立學院257所的龐大數量和378萬在校生的巨大體量，獨立學院轉設后面臨的挑戰及應對策略也是關乎著未來中國民辦高等教育、甚至中國高等教育的嚴肅命題，值得關注、研究和解決。

如何應對上述獨立學院轉設后面臨的挑戰，關鍵要界定好辦學定位及其體系。重塑辦學定位首先要確立學校的發展目標，完成好建設成什么類型的學校這一關鍵命題。圍繞著發展目標重新設立發展規劃、重構內部治理體系、改革教學模式乃至重構招生就業等具體工作，最終形成圍繞辦學定位而架構的有機整體，這就是轉設后的獨立學院應對各種挑戰的辦學定位體系。辦學定位體系設立的科學與否決定著轉設后的獨立學院應對挑戰的成功機率，也必然影響著中國高等教育的未來。

一、重構辦學定位，明確新發展目標

轉設之前的獨立學院，雖然存在“法人地位未落實、產權歸屬不清晰、辦學條件不達標”等問題，但是依托母體公辦學校的種種優質資源，特別是公辦院校校名等無形資產的加持，“皇帝的女兒不愁嫁”，總體上來說面臨的機遇大于挑戰，獲得了長足的發展。這一點從獨立學院的在校生人數就可以得到證實。2007年318所獨立學院在校生人數為186.6萬人， 2021年獨立學院經過轉設數量減少至241所，在校生人數卻多達378萬人。在這種生源不愁，生存無憂，發展僅受限于硬件條件的時期，獨立學院的辦學定位往往傾向于保守，做公辦學院的補充，教育模式、教學體系、學科建設、課程設置都會受到母體學校的影響，甚至是母體學校的簡化和翻版，做公辦院校淘汰生源的承接者和消化者。

轉設之后的獨立學院多數變身為純粹的民辦高校。原有的依托于公辦母體學院種種便利全部消失，重構辦學定位變得迫切和現實。辦學如何定位，首先要確立發展目標。是繼續現在的謀生存模式，即承接考不上公辦高校的高考生源；開辦無需較大資金投入的文科類學科；招收無職稱且學歷不高的“便宜”的教師；漠視教師隊伍培養。還是立志做中國的私立名校，做東方的哈佛、劍橋？發展目標既要立足現實，不好高騖遠，又要有前瞻性，不裹足不前。

轉設后的獨立學院有兩個方向。一是避免與公辦高校正面競爭，走更注重實踐的應用型高校之路。另一個方向是發揮民辦高校的政策優勢，走高端研究型高校發展之路。對中國的民辦高校來說，學費收入是最主要的收入來源，政府撥款僅限于學生的獎助貸等，沒有像公辦院校那樣的生均運營性撥款和教學設備采購等的專項采購撥款。更加沒有西方名校那樣的社會捐助模式，可以吸收社會資金。所以民辦高校普遍面臨收益和成本的生存問題。有限的經費既要維持日常運轉、支付薪酬、采購教學科研設備，還要留出合理回報和發展基金。資金問題永遠是民辦高校不得不考慮的問題，也必然在教師薪酬、教學科研設備、教學行政用地用房方面與公辦院校存在巨大的差異。綜合這些差異，再加上民辦高校的生源質量遠不如公辦院校，中國目前的民辦高校的發展定位應以與公辦院校形成差異化發展模式為好，走應用型高校發展之路比較實際。

二、差異化發展自創品牌和口碑建設

轉設之前的獨立學院無需進行自創品牌和口碑建設，因為母體公辦學校的光環就是自己的光環。母體公辦學校的學科體系往往被獨立學院進行刪減式繼承：投入小、回報快、社會需求大、生源充足的文科類學科被優先創立和發展。這導致獨立學院的學科體系面臨嚴重的同質性和重復性。在喪失母體公辦學校的品牌支持并轉變為民辦高校之后，學科體系的同質性和重復性對于民辦高校來說是關系生存的問題。

轉設后的獨立學院要在教學中樹立差異化發展自創品牌和口碑建設的理念，堅持特色辦學、差異化發展。如大連東軟軟件學院轉設后加大國際合作力度，與IBM合作實施教學培養計劃。廣州軟件學院與華為公司合作，創立“華為班”，此舉既向外界展示高校良好的校企關系和優質的教學質量，又實現了良好的經濟效益，還向優質企業定向輸出了人才，一舉三得。民辦高校沒有政府投資，收取的學生的學費幾乎是唯一的建設發展經費來源。在這種經費有限的情況下，民辦高校要進行差異化發展策略，建設好與學校辦學定位和辦學特色相匹配的學科專業群，加快與現代農業、先進制造業、現代服務業、戰略性新興產業密切相關的專業設置，聚焦于特色專業建設，著力于深挖專業深度，把有限的教育教學資源用在“刀刃”上，做強傳統優勢學科專業，做精地方經濟社會發展急需的學科專業，做實新興交叉融合學科專業在此過程中展示在特色專業中的優秀資質，創立品牌和口碑。

三、完善內部治理結構，形成辦學合力

獨立學院轉設后，母體學校派出的干部將會撤走，必然會造成一定影響，可能會給治理體系和管理模式帶來一定沖擊。轉設后的獨立學院應利用靈活的辦學自主權，借鑒國內優秀民辦高校，甚至西方發達國家優秀高校的管理模式，改革或強化董事會領導下的校長負責制，明晰法人治理結構，既發揮投資者豐富的資金動作經驗，又發揮校長的專家治校優勢。如果條件允許，甚至可以嘗試西方的投資人管理模式，吸收社會捐贈和成立教育集團。吸收社會捐贈可以快速提高高校資金實力，增強教學科研能力，繼而形成良好社會聲譽，實現良性循環。成立教育集團，將多所民辦高校納入集團管理，更可以發揮集團優勢，靈活調配教學和科研資源，實現人才的跨地域流動和集約化辦學優勢。

另一方面，中國獨立學院乃至民辦高校都面臨著同樣的普遍問題：家族式管理問題。獨立學院轉設前，除公辦學校舉辦的“校中校”式獨立學院以外，基本都由投資方實際運作，公辦院校往往只提供掛名、黨務和教學等管理功能。這樣，獨立學院和民辦高校往往會面臨與私營企業一樣的家族式管理問題。家族式管理模式由家族成員把持關鍵崗位和權力，往往會弱化專業管理團隊的作用，減少競爭和活力，喪失應對風險的機制和行動力，使學校逐漸喪失生命力。為了減少家族式管理所帶來的弊病，轉設后的獨立學院要在內部治理結構改革中，加大專業高校管理隊伍的培養，吸引高級專業和管理人才充實學校管理團隊，強化和明晰校長管理團隊的職權，處理好董事會與管理團隊、董事長與校長之間的關系，使得董事會與學校管理團隊之間形成良好的相互支持關系，形成管理合力，以此克服家族式管理的弊端，形成現代科學的管理制度。

總之，轉設后的獨立學院應充分利用轉設的時機，利用管理層變動、舊有管理體系破裂，管制較少，擁有自主的人事任免權等優勢，設立靈活高效的管理體系，克服家族式治理的沖動，不斷完善內部治理結構，向管理要效益，形成辦學合力。

四、改革人才培養模式，提高應用型人才培養質量

獨立學院轉設之前，教育模式、教學體系、學科建設、課程設置都會受到母體學校的影響，甚至是母體學校的簡化和翻版。在專業設置上，基于成本和就業的考慮，多設置投入少，招生就業好的文科類專業。所以民辦高校的專業設置基本類似。如會計、金融、計算機、法律等專業，對實驗室設備要求不高，偏重于課堂講授的專業很多。這樣雖然可以節省教學成本，但專業趨同情況下，不利于特色人才的培養，更容易導致人才培養和社會需求的脫節。

轉設后的獨立學院要發揮自身靈活的辦學機制優勢，根據地方產業結構和行業企業需求，研究和細化人才培養規格，緊跟社會發展需求，優化學生的知識能力和素質結構；吸引學校專業相關的行業企業深度參與高校人才培養工作，完善跨學科、跨領域、跨行業的人才培養方案和課程體系，建立全流程協同育人機制。如前述的“華為班”，某些民辦高校的對口輸出人才專業等。加強教學條件建設，提高教學管理水平，完善學校內部教學質量監控和保障體系，保證和不斷提高應用型本科人才培養質量。

五、加強師資隊伍建設

獨立學院轉設后，無法再共享母體學院的干部和教師。師資結構不合理，兼職教師占比過大，年輕教師、低職稱教師占比過大，退休返聘教師和科研能力減弱的公辦院校退休教師占比過大是民辦高校在師資方面始終存在的問題。

這一問題存在有以下原因：

（1）民辦高校薪酬待遇吸引力不足，特別是與公辦高校相比。同等職稱人員在民辦高校和公辦高校的薪酬待遇往往相差數倍，退休后的待遇差別更加巨大。在如此巨大的薪酬差距之下，民辦高校的薪酬待遇吸引力不足。

（2）民辦高校出于成本考慮，愿意招聘低職稱、兼職教師、退休教師。在就業難的情況，碩士畢業生的薪酬普遍不高，對于沒有政府撥款的民辦高校來說，不失為節約成本的舉措。而高職稱兼職教師和已退休教師，既可以解決民辦高校高職稱教師不足的情況，又不用繳納住房公積金和社保等費用。相比較招聘全職的高職稱人員，費用相對來說低了很多。

（3）民辦高校人員流動性大，難以留住高職稱人員。即使在職稱評審“放管服”的今天，民辦高校可以自行進行職稱審定，也難以留住高水平教學人才。很多年輕教師利用民辦高校競爭不激烈的有利條件申請到高級職稱之后，就離職去公辦高校發展。

要根據轉設后的學校發展目標定位和辦學理念，將教師隊伍建設作為學校轉設后的重點工作，明確思路，推出舉措，積極引進高水平師資，彌補專任教師隊伍數量、結構和質量發展短板；改變以往引入高質量兼職教師，不重視自有全職教師隊伍建設的理念。將建設高質量的教師隊伍提升至學校規劃建設的高度。提升教師的教學能力與水平，促進教師的專業發展；完善教師聘任和考核評價制度，以教學科研成果質量和實質貢獻為導向，建立對教師多元工作方式和成果形式的認可機制。

六、高度重視招生工作，維護好學校的生命線

轉設前，借助于母體公辦學校的光環，獨立學院是不用擔心生源問題的。一般情況下，只要宿舍和課室等硬件條件滿足，招生指標都可以滿額完成。但轉設之后，獨立學院轉變為一般民辦高校，原有的母體學校所帶來的優勢已不復存在。隨著高等教育學齡人口持續下降，生源的競爭愈加激烈。相應的，生源減少會加劇高校的競爭和淘汰，沒有特色或經營不善的學校會陷入困境。在總體生源逐年萎縮的大趨勢下，必須高度重視招生工作。獨立學院轉設后，缺乏母體高校的品牌效應和教學支持，社會認可度降低，導致了部分考生在填報志愿時往往“三思而行”。2008年10月，東北地區的4所獨立學院轉設成功，結果第二年，就因招生急劇萎縮而幾乎倒閉。

民辦高校基本沒有政府撥款，學生的學費和住宿費就是基本的辦學資金，也是學校存在的生命線。招生工作關系著辦學經費的來源，必須高度重視。必須配備精干的招生專業人員從事招生工作；加強招生人員的培訓，提高招生人員的服務水平和業務水平。要豐富招生宣傳內容和招生方法。宣傳內容要從實際出發，宣傳學校的辦學規模、辦學層次、辦學思想、辦學性質、辦學特色、師資隊伍、學術水平、管理水平、人才培養等情況，同時招生宣傳方法要靈活多樣，從而樹立良好的學校形象以爭取生源；深入到中學與教師取得聯系，并在中學生中作宣傳，使他們對學校有更深入的了解；采用信息化多媒體的宣傳方式，如利用廣播、電視、網絡等進行宣傳；民辦高校還可以通過承接比賽和賽事來擴大影響力，樹立學校良好形象。