淺談城市軌道交通項目標后預算管理

初振昌

中國交通建設股份有限公司總承包經營分公司，中國·北京 100088

1 引言

成本管控水平決定了項目盈利能力，標后預算是成本管控的重要手段，需充分發揮標后預算實質性作用，使之成為成本管控的有效工具。接下來，將圍繞地鐵項目標后預算編制和過程執行兩方面進行探討，查找管理盲區，堵塞管理漏洞，從而實現項目降本增效。

論文以福州地鐵某條線標后預算編制和過程執行為例，圍繞項目成本管控工作，對標后預算編制和后期執行過程進行了細致拆解。第一，理清了標后預算編制核心點，總結出從招投標開始到竣工維保全過程應重點關注的成本項目。第二，重在執行，全面查找標后預算過程執行應重點注意事項，相對性地提出了針對性解決措施。通過以標后預算編制和過程執行為抓手，以成本目標為導向，以過程考核為手段，全面提高管理水平，從而解決城市軌道交通項目普遍存在的虧損及成本失控現象，為后續項目成本管理工作提供借鑒。

2 標后預算編制

2.1 對標后預算的理解

標后預算是施工企業成本管控的綱領性文件，用于指導施工全過程成本管控。項目中標后施工企業結合項目實際情況，以合同工程量清單為基礎，通過歸類整合、逐項拆解的方式匯總成本數據。首先，將工序作業不可分割的分項進行歸類劃分，以便于與企業成本數據庫口徑保持一致；其次，根據成本數據列計各組合項的直接工程費（人材機）、措施費、稅金等；最后，統籌考慮間接費和其他費用后，匯總為項目預計總成本。

2.2 標后預算編制原則

2.2.1 數據真實可查

成本數據要具有可追溯性，如直接費中勞務限價需提供企業正式下發的相關文件，材料價格需提供項目所在地造價管理部門發布的信息價或市場價，機械價格需提供擬租賃合同或購買合同；間接費中的人員費用需提供企業定崗定編文件及薪酬標準。

2.2.2 工藝切實可行

施工工藝的不同直接決定了人材機投入的不同，是制約成本的關鍵。編制標后預算前，需提前比選施工工藝，并及時報審，確定最終施工工藝。

2.2.3 項目全員參與

標后預算編制涉及項目管理的方方面面，需項目全員參與、通力配合。為提高工作效率，需成立標后預算編制小組，項目領導親自掛帥，做好部門分工，明確時間節點，落實獎罰機制。

具體分工可參考：工程管理部門負責方案審核及工程量復核，技術方案部門負責臨建布置方案審核、組織機構設置及人員配置審核，物資設備部門負責物資材料價格調查及大型設備租購比選，成本管理部門負責分包策劃及勞務市場價格調查，財務資金部門負責稅收籌劃，各部門統籌協調，共同完成。

2.2.4 重視全面評審

全面評審是對編制成果的檢查復核，及時發現成本列支中不合理、不全面的地方，以便于進行修正，確保標后預算的可執行性。

3 地鐵項目標后預算編制要點

3.1 熟讀招標文件，全面細致梳理

對招標相關文件進行全面梳理，重點查找招標文件中需要施工企業額外投入的項目。如：對盾構機新舊程度是否有要求、是否需要建立地鐵應急救援隊、標準化建設等級要求、是否應用BIM技術、前期工程費用由誰承擔、人員變更違約罰款等。若有此類費用投入要求，需形成清單以便后期列計費用。

3.2 摸透投標文件，深挖報價策略

項目投標人員與標后預算編制人員（實際實施人）非一套人馬是施工企業存在的普遍現象，投標階段是否足額考慮相關費用往往無法佐證。為此，需充分熟悉投標文件，深挖投標報價策略及投標承諾暗含的各項費用，以便由此產生的各項費用如實列計。

3.3 合理布局規劃，降低臨建投入

個別施工企業盲目追求外觀形象和辦公舒適度，在臨建設施上投入嚴重超標，是導致成本增加不可忽視的一點。臨時辦公區、臨時拌合站等臨建設施需編制施工方案，在滿足使用要求和企業形象的基礎上，盡量減少“高大上”的額外投入，杜絕反復拆建，從而降低臨建成本。

3.4 加強現場摸排，考慮不利因素

全面調查現場施工條件、影響因素，對施工線路沿線房屋征拆、電力遷改、交通導行、管線遷改情況進行充分摸排，分析施工難度系數，研判施工工期，充分考慮各項影響因素可能帶來的成本費用增加風險，納入標后預算進行考慮。

3.5 統一成本數據，考慮差異對待

明確具體內容（分包工序或項目特征），統一成本數據口徑。對車站勞務分包價格、主要材料價格、機械設備租賃價格、盾構掘進價格等進行實地詢價，對自有設備明確攤銷標準，對材料損耗明確具體指標，對稅金列計明確抵扣標準，最終形成標準文件下發執行。對于施工條件不一致的分項，可進行差異化對待，單獨編制限價。例如，地面車站和地下車站分包價格分別制定、車站與車輛段、停車場分包價格分別制定，盾構機及相關后配套設備租賃或購買對盾構掘進成本影響較大，盾構掘進價格需分別制定。

3.6 考慮后期維保，提前預留費用

地鐵項目竣工移交非施工管理的終點，后期維保是全過程管理密不可分的一環。車站漏水、區間漏水、區間沉降等問題頻繁發生，后期維保至關重要。根據以往經驗，后期維保費用因項目大部分人員、機械已經撤離，導致單獨為之投入的人力、物力工效極低、單價更高，施工企業需提前考慮，納入項目成本。

4 標后預算執行

標后預算作為事前控制措施，明確了成本管控的目標和方向，但成本管控能否出成效關鍵在于過程執行。標后預算作為成本管控綱領性文件，引導著成本管控的全過程管理，有利于及時發現成本管控中存在的問題，從而及時進行糾偏。為確保標后預算能切實指導成本管控工作，圍繞成本管理六要素“預計控核分考”，需做好以下幾點。

4.1 下達標后預算，細化成本計劃

標后預算經審批后，應立即下發執行。成本部門應結合年度施工計劃，分別編制年度、季度和月度成本計劃，逐層進行細化。成本計劃細化后，需下發給各分管部門，如生產部門、財務部門、物資部門等，明確各部門成本管控指標和獎罰機制。

4.2 強化分包管控，落實資源配置

根據標后預算既定的分包價格做好分包策劃，明確分包控制價，嚴格執行在控制價范圍內進行分包招標。加強對分包隊伍準入資格考核，選用優質分包資源，杜絕施工過程中出現隨意調整分包單價或頻繁更換隊伍等現象。同時，施工前結合標后預算，提前落實相關資源配置，減少因考慮不周全導致的額外增加班組、材料、機械等的情況。

4.3 加強現場管理，避免事故發生

重視施工現場管理工作，在確保進度的基礎上，不能忽視對現場質量、安全的管理工作。一旦現場出現因質量、安全因素導致的返工、停工或人員傷亡現象，都意味著費用的額外支出。

4.4 強化管理口徑，嚴格超限審批

由于施工條件、外界環境等的不確定因素影響，難免會出現一些實際情況與標后預算考慮不一致的地方，需對分包價格等進行調整。對于此類超限情況，項目應加強審批，仔細進行核對。經核實確需調整的分項，需單獨制定限價并明確使用要求。

4.5 加強過程核算，及時進行糾偏

施工企業需按照月度、季度、年度對成本計劃的執行情況進行核算。由成本管理部門牽頭進行梳理，各相關職能部門對各自歸口板塊進行成本盤點，并提供詳實可查的成本支出臺賬以便于統一匯總。成本管理部門匯總后，對照成本計劃逐項進行分析，對超出計劃的各分項需另行核查，深入查找原因，并針對性制定糾偏措施。

5 結語

隨著軌道交通市場競爭加劇和成本逐漸透明化，施工企業盈利空間急劇壓縮。然而，沒有利潤企業將難以為繼，如何在狹小利潤空間中實現創效成了很多施工企業亟需解決的難題。編者認為施工企業唯有秉承“打鐵還需自身硬”的理念，全面提高企業管理水平，尤其是成本管理水平，重視標后預算管理工作方為上策。