蔦屋經營哲學

增田宗昭（日）

自創設以來我一直在說，CCC——Culture Convenience Club公司（蔦屋書店母公司）的存在意義，就是“建設文化基礎設施”。遍布全日本的蔦屋書店將成為社會不可或缺的基礎設施。在今后的社會，被稱為基礎設施的并不只是公路、自來水和輸電線，電影、音樂等文化也將成為人們生活中不可或缺的基礎設施。這就是蔦屋要提供的。

——增田宗昭

書店空間的創新

這30年來，我從來不認為蔦屋的商品是DVD、CD或者書和雜志。一直以來我向顧客提供的，不是一個個實物，而僅僅是表現于其中的生活方式。無數的電影、音樂、書籍中描述的生活方式，才是蔦屋真正的商品。所以，我由此想到了出租這一形式。我們出售的不是一個個商品，而是其內容，顧客沒有必要買下來，只需要為用于記憶其內容的時間支付代價。此外，我還特別重視把DVD、CD、書籍放在一家店里同時經營。這些作品都在描述生活方式，所以缺了哪一樣都不夠完整。

然而，在蔦屋創業之初，僅僅因為想打造一家這樣三位一體的店便被視為異端。因為這些商品的流通渠道各不相同，供貨的批發商也不一樣。所以在蔦屋之前，唱片店和書店完全是兩回事，沒有交集。但是，這種區別不正是無視顧客價值，只圖流通方一己之便所造成的嗎？

例如，喜歡看硬漢電影的人，想必也愛讀錢德勒的小說，可能也想聽一聽主人公愛聽的冷爵士。既然如此，為什么不能在同一家店里全部找到呢？如果把顧客價值擺在第一位，必然得出這樣的答案。我把這種模式稱為MPS（multi-package store，多包店），即便被視為異端，遭人白眼，我也絕不讓步，守住這一底線。這個思路一直延續到2011年年底開業的“代官山·蔦屋書店”。

迄今為止，構成企業基礎的是財務資本。但是，隨著消費社會改頭換面，今后企業的基礎也不得不變。因為如果只靠資金，即使再多，也無法創造“提案”。沒錯，今后需要的是“知的資本”。知的資本儲備量關系企業的生死存亡。從財務資本到知的資本。

2011年在東京都澀谷區開業的“代官山·蔦屋書店”，則可以說是我自創業以來培養起來的理念的集大成之作。其實，當初我策劃這家店時，周圍很多人向我投來懷疑的目光。我感覺這種目光的背后，似乎是對“書店”這一存在的懷疑。

在代官山，為這一策劃準備的地皮達4000坪。這些人大概覺得，在“出版蕭條”“脫離書本”的背景下，開一家那么大規模的書店，不可能成功。但是，我不這樣想。在平臺泛濫的階段，人們需要“提案”。而一本本書刊雜志，正是提案的載體。如果說賣不出去，難道不是賣的方法有問題嗎？那么，問題何在呢？經過思考，我得出了一個答案。用一句話來說，就是這樣——書店的問題就在于它在賣書。

可能有人聽了會感到氣憤，認為我在胡說八道。他會反駁，既然書是提案的載體，賣書不是理所當然的嗎？而且書店就是賣書的地方，如果賣書反而成了問題，那不就說明書店業是夕陽產業嗎？

但是，不是這樣的。對顧客而言，有價值的不是作為物體的書，而是包含在書中的提案。沒錯，應該賣的是書的內容。這么簡單的道理，很多人卻沒有意識到，總想著把書當作商品賣掉，所以才導致了書店的危機吧。

現在請您回想一下書店的情景。進到店里首先映入眼簾的是一個平臺，上面堆著最新發行的雜志。再往前可能是新出版的單行本。旅游指南、參考書/辭典、漫畫等各自擺在不同的區域。這差不多就是一般書店賣場的結構，但是您不覺得這很奇怪嗎？假設長假之前，您計劃去歐洲旅游，這時候您會去哪個書架呢？里面的旅游指南專區？但是新出的雜志中也可能會有法國、意大利專集。不，舞臺設在歐洲的小說也可以當作參考。這樣一來是不是還要去文庫本書架？或者你想找介紹當地文化背景的書，那可能新書書架也看一下會比較好……

2020年10月18日，杭州,國內首家蔦屋書店正式開門迎客。

也就是說，這種書店賣場，在布置的時候并沒有把顧客放到第一位考慮。仔細想來，雜志、單行本、文庫本這樣的分類，都是從渠道方的角度進行的。因為沒有考慮顧客的需求，所以才會把流通過程中的分類直接搬到賣場里。這只是“賣場”，沒有成為“買場”。本應是主角的顧客卻缺席不在的這個空間，只能用凄涼來形容。造出這樣的空間，哀嘆“書刊雜志賣不出去”，難道不應該反思嗎？

因此，CCC不再按照書的形態進行分類，而是按照書的內容分類，重構了書店空間。這就是書店的創新。現在，走進“代官山·蔦屋書店”就可以看到，這里是按照旅游、美食/烹飪、人文/文學、設計/建筑、藝術、汽車等領域進行分區，而在每個區域里，只要內容相近，無論是單行本還是文庫本，都可以擺在一起。所以在這里，顧客可以接收到各種提案，例如“去歐洲旅游應當了解的文化”“日常生活中的健康飲食”等。

對雜志、書籍的流通沒有多少了解的人看到這里可能會想：“哎呀，書店的創新原來這么簡單啊！”但是，就是這么簡單到極點的變革，在此之前都沒有人做過。正如在蔦屋出現之前，不曾有過電影、音樂、書籍三位一體的店鋪一樣。

流通中的習慣就是如此頑固，難以改變。經常有人把靠近生產者的一側稱為“上游”，靠近消費者的一側稱為“下游”。我們一直身處河中，不知不覺間習慣了水流，對上游過來的東西不再抱有疑問。《資本論》中也寫道，生產力提高了，生產關系卻很難有相應的變化，所以從某個階段開始，生產關系會成為桎梏，阻礙自由。如果不能最大限度地考慮顧客價值所在，立足于此，不斷反思店鋪應有的模式，店鋪就會成為這種桎梏的場所。所以，CCC在讓一項策劃落地時，常常會特別指定該領域的局外人來負責。

創新總是由局外人發起的。所以換句話說，擁有褒義上的局外人的意識，對置身商界的人來說是絕對需要的。我們需要始終站在河流之外的普通顧客的立場上，不斷審視自己的工作。

我在大學畢業后進了一家服裝行業的公司。可能正因如此，我才能創建蔦屋這樣的復合型商店，才能在“代官山·蔦屋書店”實現書店的創新。現在，蔦屋的營業額已經超過紀伊國屋、淳久堂等書店，發展成了日本最大的書店連鎖。

締造武雄市圖書館

當初CCC成為武雄市圖書館的指定管理者，在武雄市民中間還引起了不少不安和疑問。但是，我覺得這是好事，想必樋渡市長也這樣看。按樋渡市長的說法，只有兩成市民在使用圖書館。也就是說，八成市民都是局外人。本來，對于這八成的人來說，圖書館的管理是否從公共轉移到民間，這個問題跟自己是沒有關系的。即使漠不關心也很正常。但是，盡管如此，還是有人抵觸。也就是說，即使不頻繁地利用，市民對圖書館的感情也絕不淺。所以，如果能夠成功地實現圖書館的創新，那么對武雄市來說必然會成為很大的力量。我們頓時動力大增。

不用說，推動這次圖書館改建工程的最大引擎是樋渡市長的決斷力和執行力。一起工作之后我深有體會，他的目標只有一個，那就是把故鄉變成一座值得自豪的城市。特別是對武雄市的年輕人和孩子來說，要讓他們能夠為故鄉感到自豪。所以，如果能把武雄市圖書館打造成日本第一圖書館的話……樋渡市長如是想。如果能實現，那么是不是會成為年輕人為故鄉感到自豪的一大契機？

實際上，他用這樣的理念，說服了對這個項目持懷疑態度的人。在與我第一次會面之后沒過四個月，2012年5月4日召開了記者發布會，公布了新圖書館的設想。又過了不到一年，2013年4月1日，新生的“武雄市圖書館”開館了。開館時間從之前的10點—18點延長到9點—21點。取消了一年34天的閑館日，年中無休。館內同時設有星巴克，可以一邊品嘗咖啡，一邊翻動圖書館藏書的書頁。館中既有出租音樂、視頻光盤的區域，又有出售雜志和書籍的書店。一座“代官山·蔦屋書店”與公立圖書館相結合的全新設施，誕生在武雄這片土地上。

進一步講，我們特別注重的是藏書的分類方法。各位讀者回想一下學校的圖書館就會明白，日本圖書館的藏書管理采用的是“日本十進分類法”。首先用數字進行一級分類，例如“2”代表歷史，“7”代表藝術。然后進行二級分類，例如在歷史中，日本史加一個“1”，變成“21”；藝術中繪畫/書法是“72”。再進一步進行三級分類，北海道歷史為“211”，油畫為“723”，依此類推。為了將無數的書籍用一個法則進行體系化，發明出這套分類法的熱情令人驚嘆。據統計，92%的大學圖書館、99%的公共圖書館都采用這套分類法，足以見得圖書館工作人員對這套分類法的依賴之深。

但是，這套圖書分類法最初發表是在1928年。有些部分已經不再適合現代的生活方式。例如，園藝相關的書籍在一級分類中被歸入“產業”，而釣魚相關書籍則被歸入“藝術/美術”一類。在公寓的陽臺擺弄園藝的主婦，恐怕沒有幾個人會認為自己的行為是產業活動的一環，而那些把妻子留在家里，興沖沖地出門去釣魚的男人，覺得自己正在創造藝術的人也是極少的吧。繼續墨守這一分類法，是否有助于增大對圖書館使用者而言的價值呢？是不是跟那些只是把書籍按照紙張大小機械地進行分類然后擺到賣場的書店有幾分相似之處？生產力發展了，而生產關系……此時我不禁又想起這一法則。

最終，在武雄市圖書館，對藏書的管理放棄了傳統的十進分類法，而是采用了更貼近實際生活的22種分類。例如，兒童時尚相關的書是放到時尚書架，還是育兒書架？全是漂亮庭院照片的照片集是放到藝術書架，還是園藝書架……不僅要看內容，還要認真讀懂這本書是面向什么樣的讀者而創作的，然后進行分類。這套方法是創建“代官山·蔦屋書店”之際由CCC獨立發明的。

這聽起來似乎很容易，但其實變更分類法的作業非常困難。畢竟武雄市圖書館的藏書在CCC接手以前已經達到約18萬冊。在翻新施工期間，將這18萬冊圖書臨時從圖書館搬到了市里的圖書館。在那里，根據新的分類一本一本地粘貼管理用的條形碼，這也是不能機械化的工作。需要一邊確認書的內容，一邊進行新的分類。對堆滿整個圖書館的書都要做這項工作。

武雄市圖書館在翻新開館13個月后，來館人數突破了100萬人。把5萬人口小城的市立圖書館打造成日本第一圖書館——樋渡市長的這一夢想最初被人們認為是吹牛，現在已經沒有人再嘲笑。而圖書館作為武雄市這一社區的中心，也即云基地，今天仍在連接眾多市民的念想。

到此為止，我介紹了“代官山·蔦屋書店”的書店創新和武雄市圖書館的圖書館創新。然而這一切并沒有結束。正如在代官山實現的創新誘發了武雄的創新一樣，這一理念將化為導火索上的火苗，最終在其他的土地上綻放載著人們念想的煙花。

實際上，就書店而言，2013年12月，“函館蔦屋書店”誕生。它基本上延續了“代官山·蔦屋書店”的理念，同時并非完全復制。當然，因為地域性差異很大，即使創建一模一樣的店也未必會成功。

代官山是東京的高級住宅區，有著成熟社區的閑適感。在這里，我設想來店顧客主要是那些50歲以上、有著強烈求知欲的成年人，因此有意識地進行更具趣味性、指向性的商品提案。我希望能夠激發只有成年人才能享受的業余愛好。

與東京相比，函館依然保留著較強的家庭、社區的聯系，在這里營造空間時更多考慮了三代人的需求。所以，函館這邊的兒童書籍和繪本一類可能要豐富得多。或許由于這個原因，不少人評論說：“函館比代官山更棒！”

而在公共圖書館領域，繼武雄市之后，在宮城縣多賀城市、神奈川縣海老名市和山口縣周南市也正在推進市立圖書館重建項目。按照計劃，多賀城市的市立圖書館將設在JR（Japan Railways，日本鐵路公司）多賀城站北側的再開發大廈內，周南市的市立圖書館將設在已決定重建的JR德山站的車站大樓內。海老名市則將對現在的市立中央圖書館進行翻新。多賀城市立圖書館和海老名市立中央圖書館將于2015年秋開館，周南市立圖書館將于2018年開館。因地制宜地在各地創建具有當地特色的“蔦屋書店”和市立圖書館，是現在CCC的一大目標。書是提案的載體。在各地推進書店和圖書館的創新，就意味著在各地建立了用于提高知的資本的根據地。

變更企業形態

有一天早上，我上班，進了辦公室所在大樓的電梯。電梯里一個年輕的男員工，看到我便打招呼說：“早上好。”我也回以“早上好”。但我忽然感到很不自在。因為我不知道他是誰。

30多年過去了，自己的公司里已經有自己不怎么認識的人在工作。我應該為自己公司終于變得如此壯大而高興嗎？不，我不這樣認為。

上海蔦屋書店酒吧專區

我好歹是董事長，所以員工一眼就能認出我。但是，如果換作別人，情況會怎么樣呢？至少我不認識他。他在CCC想必也有很多不怎么認識的員工。這些相互之間不甚了解的人聚在一起，能夠發揮團隊的力量嗎？我在電梯還沒到達辦公室之前，幾乎就已經下定了決心：要縮小公司規模！CCC作為組織而言已經過于臃腫了，要提高公司的機動性，就必須實施公司分立。

有人說我反復無常。這樣的評價我難以認同。倒不是好與不好的問題，而是因為我覺得自己的想法是首尾一致的。

西安高新區蔦屋書店

先來看一下那些說我反復無常的人的意見。他們的依據是CCC企業形態的激烈變化。在這里，我想簡要地回顧一下CCC的歷史。我于1982年開辦了“LOFT”之后，第二年，將其理念繼續深化，創建了“蔦屋書店·枚方店”。蔦屋就此誕生。

如果從公司的形式來考慮，轉過年來在大阪府吹田市誕生的“蔦屋書店·江坂店”在我心目中也是劃時代的。這里復合了蔦屋、咖啡店和策劃辦公室。店鋪和辦公室連在一起，在眼前就能看到顧客。對員工來說，這是一個能夠切身感受到顧客價值的所在。并且，這本身就是一種提案的形式。在這個意義上，做策劃時，可以隨時查閱國內外的雜志、書籍，這些都是不可替代的資料。工作忙到焦頭爛額的時候，可以在咖啡店里平復一下，而且這時候視野里仍然可以看到顧客的身影。這樣的景象往往會讓人產生很多想法……

江坂店的成功也成為我事業的一個轉折點。從那以后，開始有很多人向我請教經驗。于是我決定開展連鎖加盟，并在1985年成立了CCC，對加盟店進行網絡化管理。從那以后，CCC又隨著情況不斷變化著形式。2000年，CCC在東京證券交易所主板上市（2003年變更為東證一部），2006年進行了一次公司分立。2009年，將已經增加到77家的集團公司重新合并為CCC一家，又在2011年以MBO（管理層收購）的形式退出股市。

2014年，我又一次決定實施公司分立。而分立出的新公司也會考慮上市。這樣追溯下來，如果只看表象，確實是“見異思遷”。但是如果去探根尋底，就會明白不是這樣。CCC最重視的始終是顧客價值。如何才能讓顧客價值最大化，是這家公司不變的視點。反過來說，正是在這一點上，CCC完全沒變。例如，上市是為了穩定收入的基礎，從而自由地推出以創造顧客價值為目的的策劃；而10年后以MBO的形式退出股市，是為了更好地推出面向顧客的策劃，而不是股東。公司的成長使這成為可能。把細分化后的集團企業合并起來，也是為了結集“一個CCC”的力量提升對顧客的策劃力。

這里面，公司資產的意義正在發生轉變。如前所述，財務資產正在向知的資產過渡。例如，品牌力就不會再反映在資產負債表中。但是，這個世界上有很多人，對普通的包不感興趣，卻會想要愛馬仕的包。愛馬仕確實有這樣雄厚的品牌力資產。

CCC則有將近5000萬人的數據庫。T積分可以反映出，有領域極廣的企業都參與了進來，這里積累和更新著幾乎覆蓋生活所有領域的購買信息。這些品牌、數據庫，或者具備豐富的見識和經驗的接待員，這種不會反映在資產負債表里的知的資產，在將來的商業社會中將是決定生死存亡的因素。我便是在這種預見的基礎上，經營著事業。

但是那天早上，我在電梯里，重新審視了這個增大到員工互相之間已經不認識的組織。我想，一旦一個組織超過適當的尺寸，即使能夠積累知的資本，但將其轉換為顧客價值的系統卻可能無法正常發揮功能。簡單地說，就是會浪費寶貴的資源。這要是一個敢打敢沖的小單位風險企業（當然CCC曾經也是這樣），每一個員工都要與顧客面對面，公司積累的知的資本不會脫離與顧客接觸的現場。但是一旦公司變大，為了運營公司，組織就會縱向分層，也就是變成垂直型，產生職務和級別的劃分。這就導致知的資本與現場分離。

回顧CCC的歷史，合并集團公司是在2009年。2006年，T積分合作企業開始發行T卡，我們通過合并，合為一體，集中力量構建數據庫，這才有了追蹤1/3以上日本人的消費行為，并應用于市場營銷的數據庫。實際上，就數據庫的性質而言，在構建、成長階段，公司必須具有一定的規模。但是現在的CCC已經度過了這一階段，接下來需要所有員工在不脫離數據庫的前提下運用這一知的資本，推出以擴大顧客價值為目的的策劃。而要做到這一點，組織必須符合知的資本和現場不會發生分離的人性尺度。在這個意義上，CCC走過的路，以及2014年的重組，都可以說有著必然的聯系。再進一步講，這次的重組的真正目的，與其說是“分立”，不如說更接近于“創業”。不是將一個公司“按照業務領域分割成獨立核算的公司”，而打造一個個以數據庫為共同的背景，各自與顧客面對面的，具有豐富的機動性的新公司。說到底，公司是有壽命的。

CCC成立至今已有29年。今時今日，需要重新對公司的形式進行思考。因為如果不做些什么的話，很難保證公司在10年后、30年后甚至50年后仍然存在。所以，現在正是需要再創業的時候。如果說公司的壽命最長不過30年，那么只有燃燒自己，才能重獲新生。拆分之后的公司，需要有手冢治蟲的《火鳥》那樣的決心。這次重組之后誕生的公司，將是一個個新的生命。

（本文摘自《知的資本論：蔦屋書店的經營之道》，作者：增田宗昭）