精益生產需要準確定義浪費

（北京大學國家發展研究院教授）周其仁

一般來說研發費用占銷售額比重越大越好，但是研發過程中的浪費也應該全力避免。

產業界有一本很有名的書叫《原則》，它講了一個道理，是螺旋上升。什么叫螺旋上升？企業有了一個目標，趁著一個勢頭就沖上去了；但是可能遇到挫折，碰見一個彎又給你打回來了。當宏觀形勢、產業趨勢、區域形勢發生重大逆轉的時候，還真不是所有企業都能沖上去，打回來之后還能螺旋上升就很了不起。

我們都知道日本的精益生產方式。當年日本憑借精益生產在競爭中刺激了美國，打敗了很多美國企業。后來美國企業把精益拿過來消化、提煉、改造，形成了美國式的一套精益的辦法——丹納赫模式。佛山民營企業公牛就把丹納赫模式“拿”過來，他不光欣賞，還系統地、全面地用。

中國企業公牛推行的丹納赫精益模式是怎么定義車間里的浪費的，是我們看著像浪費就是浪費嗎？不是。他認為，要站在客戶的角度看工廠有沒有浪費。凡是客戶、顧客不愿意花錢買的那個消耗都是浪費，都要想辦法把浪費從生產過程、經營過程、投資過程、研發過程中擠掉。這就是以客戶為中心。

制造業最大的潛力在哪里？就在自己的車間里，就在自己的公司里，因為很多浪費習慣以后你就覺得不是浪費了，這是因為你還在用傳統農業的觀念來看今天的制造。在傳統的農業觀念里，一切都是自然的，它對很多事情是沒有辦法的。制造業特別是現代制造業觀念里，一切都有辦法，每個環節都有辦法，每個東西都可以改善。

丹納赫模式的提煉者——丹納赫這家美國公司就是用這一套辦法先改善一家工廠；成功后，接著再改善另一家工廠，最后一路殺下來。靠著這個模式，丹納赫大概收購了六七百家公司，收購以后這些公司提升了毛利率，降低了不良率，提高了交貨率——這“三個率”就是錢，就是利潤。最后把它放到資本市場，以20年為期，丹納赫投資的制造業公司股價連續上升，比巴菲特投資的項目還要好一些。

更重要的是，丹納赫不僅僅有理念，還摸索出了一套方法論，將精益變成可操作的東西。它的工具箱里有一百多項工具，每個問題怎么解決，都能找到相應工具。

另外它把豐田生產線的精益管理擴展到整個經營流程，連研發都有精益管理。流行的概念會說研發經費占銷售額比重，這個數值好像越大越好。這在某種程度上是有道理的，因為往研發領域放資源，統計上總是會給公司帶來長遠收益。但是實際研發過程中很多開支是不知道的。怎么把研發當中消費者不愿意花費的資源省下來，怎么把研發作為一個項目、作為一個流程去擠里頭的水？怎么把精益管理從研發進一步擴大到后勤、總務、配車等各個環節？這方面的努力是有很大價值的。

中國企業美的也在推行丹納赫式精益管理。現在美的培養出了很多精益化工程師，他們進了工廠就能挑出毛病，知道一個禮拜怎么改、一個月怎么改、一年怎么改、一輪一輪怎么改。

練精益化這套功夫不分好時候、壞時候；只要你活著，就要天天練、全員練。一直練，就增加了對付意外沖擊的存活率。很多疾病是日常生活習慣養成的，我們的工業是很有希望的，但是我們還沒有解決工業粗放的問題。只要還活著，就練精簡、精益的功夫，這可以增加我們的抗風險能力。