煤炭企業材料成本管理問題研究

■葉 劍

（山西長治王莊煤業有限責任公司）

1 煤炭企業材料成本管理概述

煤炭在我國能源結構中有著重要的地位，長期以來居于首位，這與我國“多煤貧油少氣”的礦藏結構緊密相關。但是，隨著能源結構轉型與環保工作的不斷推進，新能源對于煤炭有著較強的替代作用，煤炭企業的效益不斷降低。由于我國煤炭產業的長期粗放式發展，現有開采規模較大導致煤炭產能過剩的現狀，與成本居高不下導致新技術開發困難的困局，是煤炭企業轉型陣痛的表現；同時，我國煤炭企業大多為國有企業，對如何降低國有企業成本，提高國有企業效益，以達到“開源節流”的目的也是煤炭企業管理的痛點之一。與其他類型企業相比，煤炭企業生產工區較多、管理相對分散，相應的材料成本占比較大，達到了總成本的近30%，且設備耗材有固定的型號與規格，可以多臺設備交替、重復使用；所以煤炭企業對材料成本的控制可以幫助企業進一步較低費用成本，同時優化管理模式，以達到“降本增效”的成果；而且煤炭企業在計劃性開采中，往往有產能過剩導致生產材料閑置的情況，如何合理規劃統一調配，減少無效成本損耗也是亟需優化的問題之一。

2 煤炭企業加強材料成本管理的現實意義

2.1 優化企業管理模式，提升企業競爭力

企業管理能力是企業軟實力的重要體現，其中材料成本管理是企業管理的重要內容之一。煤炭企業有著生產耗用材料種類規格繁雜、成本占比較大的特點，材料成本管理通常涉及煤炭企業多個部門，從生產計劃的制定到一線工區的具體實施，離不開各個部門的通力配合。所以，對材料成本的管理就是對整個煤炭企業協作配合能力的考驗，加強材料成本管理對各部門管理能力都具有帶動與提升作用，從而達到提升管理水平，提高煤炭企業效率，最終達到提升煤炭企業競爭力的效果。

2.2 提高企業效益，增強應對風險能力

對煤炭企業材料成本的精益管理是降低生產成本的必要措施。煤炭企業本身固定資產占比高達45%，是典型的重資產經營模式。在重資產經營模式下，由于固定資產具有粘性效應，煤炭企業對自身資本結構調整較為困難，所以降低成本提升利潤以保證充足的現金流應對外部風險是十分有必要的。煤炭企業對材料成本的有效管理可以進一步壓縮生產成本，提高未來可預期現金流的流入，優化企業財務管理模式，在煤炭行業效益日趨下行的今天十分有必要，同時也是轉型發展平穩過渡的客觀要求。

2.3 提高煤炭企業研發投入，奠定轉型基礎

隨著低碳經濟的發展，煤炭企業轉型勢在必行，然而煤炭企業在轉型發展的過程中面臨著研發資金投入不足的問題。首先，煤炭企業研發投入成本大、周期長，研發成果在短期內無法產生經濟效益，需要企業資金持續大量的投入；其次，研發試錯成本高，以煤層氣開采為例，由于儲量差異，貧氣區前期的巨額投入往往難以獲得相應的投資回報。所以對煤炭企業材料成本的控制管理，對計劃性開展研發工作有著重要的意義，在提升煤炭企業效益，從而提高研發投入的同時，也為煤炭企業新業務發展積淀管理經驗，為煤炭轉型發展提供新機遇。

3 煤炭企業材料成本管理的存在的主要問題

3.1 材料成本管理意識比較薄弱

目前，煤炭企業的管理主要依賴于制度約束，從管理人員到工區一線工人都缺少材料成本的管理意識。一般而言，一線工人對企業生產材料的成本價值缺少準確的認知，設備耗材的管理缺少有效的主動維護，往往在設備耗材在壽命耗盡時才會進行更換。然而，煤炭企業生產耗材一般都暴露于露天場所下，設備本身易受到風沙雨雪的侵蝕破壞，在設備耗材缺少定期維護的前提下，其生命周期會大大縮短。被動式的管理模式在導致成本費用的過度損耗的同時，也造成了責任權屬不明，從而導致設備耗材非正常損耗無人問責，不利于耗材成本的精益管理。管理人員在制定相應領用制度時，也缺少成本節約意識，往往將管理中心放在材料數量的進出庫核對上，對于各工區材料損耗沒有約束，無益于對材料成本管理制度的建設。

3.2 材料管理制度覆蓋不完全

完善的材料管理制度是建立精益成本管理體系的前提。目前煤炭企業材料成本管理制度主要側重于在庫材料的管理，對于已出庫材料缺少相應的跟蹤管理。煤炭企業管理模式一般以倉庫主管為材料實際負責人，在材料申領前會記錄材料的數量、價值、存儲狀態，做到了較為完善的保管措施。然而在申領材料的過程中，倉管員不會就實際申領物品的必要性進行審查，尤其在申領生產用材料時，缺少實際需要數量與申領數量的比對，一般以往期耗用為依據，只要工區申領數量不超過合理區間便不會被問詢。總的來說，目前的煤炭企業材料管理制度較為粗放，雖然可以保證煤炭企業的日常生產運營，但是卻為進一步壓縮材料成本制造了障礙。

3.3 材料成本管理的信息化平臺尚未建立

材料管理信息化平臺是建立在企業內部，以各部門之間經濟往來活動為數據基礎，進行自動化信息共享的管理平臺。就目前煤炭企業發展現狀而言，其內部缺少總部與各分公司、分公司與各工區之間的信息交流平臺。煤炭企業仍然沿用上世紀的管理模式，以工程作業為導向，以生產情況決定發展規劃，雖然在一定程度上保證了正常的生產作業，但工區對企業管理制度了解不夠深入，企業內部也難以根據工區實際生產情況進行生產材料的調配與成本的歸集；同時，由于各工區地理位置較為分散，工區溝通載體一般以個人移動通訊設備為主，缺少統一的信息匯總平臺，也導致了信息傳遞的滯后，同時也產生了生產材料分配不均衡的問題，可能會錯失生產機會，為煤炭企業的材料成本管理造成了阻礙，不利于企業效益的進一步提高。

3.4 缺乏有效的材料成本管理約束機制

煤炭企業材料成本的管理離不開行之有效的獎懲機制，獎懲機制的缺位會使管理制度形同虛設，管理意識的培養也需要外部約束的配合。目前煤炭企業材料成本管理重心放在采購與保管環節，也對此建立了獎懲機制，然而對于材料的使用與調配沒有相應的獎懲制度，這也導致了一線工人對于工區申領的生產材料保管意識不強，對于正在處于生產狀態的設備耗材缺少維護保養的主動行為。對于生產材料的調配也缺少相應的約束機制，工區在申領材料時存在著“寧濫勿缺”的心態，由于不考慮工區實際產量與設備運轉數量，往往使煤炭企業高估了材料成本。

3.5 缺少材料成本管理專項人員

煤炭企業材料成本管理具有其特殊性，煤炭企業生產設備與材料專用性較高，缺少專業領域知識的管理人員無法針對不同用途的專用設備進行合理的材料耗用評估。專業材料成本管理人才的缺失導致一線工人僅憑經驗判斷耗材的用量，管理人員僅憑往年耗用進行成本規劃，兩者的判斷雖然在一定程度上具有正確性與可行性，但不能切合生產的實際耗用，缺少科學有效的生產規劃，材料成本管理仍有很大的優化空間；同時煤炭企業缺少相關的培訓計劃，對于一線工人的培訓教育開展較少，一線工人對生產流程與材料耗用有著較為精準的認知，但是缺少了成本的管理意識，培訓教育缺失使企業錯失了內部人才的發掘機會。

4 建立符合國家產業升級政策的材料成本管控體系

4.1 轉變管理理念，提升材料成本管理意識

管理意識是上至管理者，下至一線員工都應當具備的，以企業利益出發，積極主動遵守管理制度、積淀生產經驗、提升生產水平的整體協作意識。從管理者角度出發，管理意識的培養離不開管理經驗的積累，要求管理者們在日常工作中總結得失，對于計劃之外的材料成本支出做好檢查工作，以分析報告的形式傳達各工區；從一線工人角度出發，以工作班組為單位學習相關生產技術知識，不能僅憑工作經驗進行工作判斷，需要掌握先進生產方式，切合材料生命周期，對非低值易耗品的原材料做好管理維護工作，從而真正做到以生產為導向，提升管理意識，優化管理模式。

4.2 完善材料成本管理制度，落實獎懲機制

現有的材料成本管理制度對成本削減作用有限，是因為現有制度不能遍及材料從購入、出庫、使用到報廢各個環節。健全管理制度需要煤炭企業改變管理重心，以生產工區為核心，在工區內部各個生產環節建立耗用監測點，聘請外部專家進行生產耗用評估，并以同行業企業為基準，建立生產耗用動態模型；同時完善材料領用制度，倉庫主管需要根據實際生產情況對材料的領用的必要性進行審查，但不以倉庫主管作為主要材料耗用負責人，在材料被領用后將管理責任轉移至領用人，從而建立誰申領誰負責的責任傳遞機制，以責任的傳遞提升材料管理意識，同時配合材料管理獎懲機制，進一步保證材料成本管理制度的落實，形成良性循環。

4.3 建立信息共享平臺，實現精準管理

煤炭企業各生產工區的生產狀態由各地區煤炭及其他待采資源的產量、儲量、開采進度所決定，所以煤炭企業在進行材料成本管理時不能采用“一刀切”的管理模式，信息管理平臺的建立就是為了解決各地區信息溝通的問題，從而有針對性的進行材料成本的管理。目前可視化ERP系統是建立于設備生產信息與計算機自動化技術上的智能信息化管理平臺，可以針對不同生產單位的生產狀況進行材料的調配，同時自動歸集成本，進行精細化成本歸集工作；同時，信息管理平臺便捷的交互界面可以便于信息使用者直觀地對生產情況進行記錄，便于各部門統籌協作，打破部門與部門之間的信息溝通壁壘，進一步提升煤炭企業材料成本管理水平，提升企業綜合競爭力。

4.4 建立獎懲機制，保證制度落實

獎懲機制的完善與否直接決定了材料成本管理制度的落實質量，行之有效的獎懲機制可以起到約束作用，促進制度的實施，與之相對的獎懲機制的缺位便會使管理制度形同虛設。首先要明確材料成本管理的直接相關人員，在上文中提到的責任傳遞機制可以幫助煤炭企業識別相關責任人；其次，在確定主要責任人的基礎上，以生產班組或管理部門為基礎建立績效考核制度，可以配合煤炭企業建立的材料耗用標準進行評價，對于成本節用較好的班組或部門進行現金等實際物質獎勵，對于超出計劃成本較多的班組或部門責令其限期改進，如果無法進一步優化成本，可以針對實際情況進行考察評定，在確定是人為因素的前提下，將懲罰措施落實在績效考核中；最后應當注意在制定獎懲制度的同時要兼顧不同生產地區的實際情況，有的礦產區因自然環境或產量限制其本身材料耗用與產量的比值高于其他地區，要針對不用情況動態調整獎懲措施，才能做到公平有效，從而提升煤炭企業制度的公信力。

4.5 開展員工培訓，發掘內部人才

材料成本管理人才的培養需要工作經驗與科學方法的雙管齊下，在工作經驗充足但是科學方法缺位的情況下，煤炭企業應當承擔起員工教育培訓的職責。員工培訓分為崗前培訓與在崗培訓，崗前培訓以熟悉工作任務為主，在崗培訓可以針對不同的崗位職責進行專項教育，材料成本管理主要以在崗培訓為主。培訓內容可以針對不同生產材料的使用與維護方法出發，以科學方法識別認定材料壽命，同時對于可替換、可復用設備耗材進行識別培訓，對于不同規格設備通用材料進行認識學習。總之以材料成本精細化管理為主要目的，以壓縮材料成本為主要目標，培養專項人才，在培訓完成后可以在企業內部發放專業證書，為分公司派送專業材料成本管理人才指導生產工作，從而到達以點帶面的效果，提升煤炭企業的材料成本管理的綜合水平，提升煤炭企業綜合效益。

綜上所述，我國煤炭企業的轉型發展仍在路上，如何在轉型過程中保證企業的高質量發展，保障我國能源安全是重要的議題，本文從煤炭企業材料成本管理的現狀出發，總結了煤炭企業在管理中出現的管理意識不到位、管理制度不完善、信息化管理平臺缺失、獎懲約束機制尚未建立、專業管理人才缺位五大問題，并針對這些問題提出提高企業人員管理意識，在此基礎上健全管理制度，并以獎懲機制保證制度的實施，利用信息化工具精準調配資源做到精益化管理，同時重視企業內部教育培訓，對內部人才進行發掘，系統性地對煤炭企業材料成本管理模式進行優化，從而達到“降本增效”的目的，提升企業的綜合競爭力，增進企業效益以提高研發投入，為目前煤炭企業的轉型發展打下堅實的基礎。當然，僅僅從降低成本的角度出發不足以保證煤炭企業的高質量發展，下一步更應該從煤炭企業如何實現多種業務協同發展以提高企業效益出發展開研究，繼續為我國煤炭企業的發展貢獻力量。