關于國有大企業集團運作的幾點認識

譚 嘯

國有大企業集團是我國國民經濟的骨干，很大程度也是大國博弈的重點領域。在穩定宏觀經濟大盤、應對突發事件重大危機特別是抗擊新冠肺炎疫情中，我國國有大企業集團有力發揮了戰略支撐作用，不愧為黨執政興國的重要支柱和依靠力量。但雷曼兄弟、東芝、AT＆T等“百年老店”的衰敗，海航集團、恒大集團、北大方正的困境也警示我們，市場競爭、市場風險無處不在，即使是大企業，興衰也只在咫尺之間，因此必須慎終如始抓好企業經營管理運作，在市場的大浪淘沙中不斷總結探索行穩致遠的大概率方法，才能確保我國經濟長城安全穩固。結合國資監管理論實踐，談幾點對國有大企業集團運作的認識。

關于集團化運作

集團化管控、集團化運作與加大授權放權、激發市場主體活力似乎是一對矛盾。實踐中，華為“讓聽得見炮聲的人來做決策”廣為流傳，成為經營管理權下沉的有力例證。但進一步看，任正非這句話是針對市場銷售服務體系提出來的，并不涉及投資、計劃、研發等方面的資源配置權。從公開的年報看，華為的資源高度集中。華為有超過6300億元的營業收入、超過1100億元凈利潤、170多個國家的經營網絡、近2 0 萬名員工，以及廣泛覆蓋個人、企業、政府消費生產的電子信息軟硬件產品服務，但設立的子公司平臺只有華為技術、華為終端、華為機器、深圳海思等少數幾家，其余多為境外研發、銷售或投融資平臺。而且，華為總部奉行事業部管理體制，實施與子公司交織的矩陣式管理，實際上是加大了對子公司的方向把控和資源統籌。……