試析全面預算管理在國有企業集團的應用

吳 莉

（興鐵資本投資管理有限公司，江西 南昌 330000）

全面預算管理理念是新時代先進的、有效的、具有創新性的理念，是在企業戰略管理目標基礎上開展的管理模式。全面預算管理也是一種高效的管理工具，可以通過科學、合理的方式對企業未來一段時間內的財務活動、業務經營活動進行統籌規劃，實現企業現有資源、資金的合理分配。統籌規劃中不僅重視其預算執行、控制過程，還要重視考核與評價過程，實現對各經營活動的全過程管控，才能促進企業最終管理目標的實現。而國有企業在我國國民經濟增長、發展過程中擔任著重要角色，通過實施全面預算管理模式，有助于企業自身穩定發展的同時，也促進了國民經濟的穩步增長，所以加強國有企業全面預算管理工作有著重要的實踐意義。

一、國有集團企業全面預算管理概述

全面預算管理是包含預算編制、預算執行、控制、反饋、調整、考核、評價等一系列環節的管理活動，在內容上涉及企業所有業務活動流程，在實踐上涉及活動前的預測、活動中的監管以及活動后的效果考核評價工作。企業通過實施全面預算管理，結合企業中長期、短期戰略管理目標，能夠更加清晰地找到實踐經營中的問題，并采取相應解決措施，最終確保企業利益最大化。

國有企業實施全面預算管理的必要性可歸納為以下幾點：由于預算管理目標是建立在戰略管理目標基礎上的，所以企業預算管理目標實現的同時，也有助于企業實現戰略管理目標；有助于企業科學進行資源分配，實現資源最大化利用率；有助于實現企業內部管理水平的提升，也有效預防各種財務及非財務風險；由于預算工作貫穿企業業務活動全過程，所以有助于實現對企業整體經營管理工作的監督管控，提高其經營管理水平[1]。

二、國有集團企業實施全面預算管理過程中存在的問題

（一）預算管理組織體系有待優化

目前，很多國有企業在進行預算編制工作時，因為現有預算管理組織架構不完善，所以各職能部門對自身職責不太清楚，經常會出現權責混亂、管理松散的現象發生。而且我國企業中運用預算管理模式起步時間相較于西方發達國家較晚，很多企業對于預算管理模式的應用更多的是隨大流，對其真正概念、含義并沒有完善地了解。很多企業員工都把預算管理工作錯誤的劃分給財務部門，認為僅僅是財務人員職責，與其他人員無關，在實際預算管理開展過程中，也不會主動積極地參與、配合預算工作，嚴重阻礙了預算管理工作的開展。因為預算管理個人職責劃分不清晰，對員工的考核也較弱，出現問題無法追究責任人，就容易造成各部門間職責的相互推諉，極大地阻礙了預算管理職能的充分發揮。

（二）預算編制的口徑不統一、內容不具體

國有集團企業預算編制的口徑不統一、內容不具體，就無法實現內部跨部門間的數據信息、工作效率、質量等方面的溝通。例如對外投資活動的預算內容編制，選用概率預算法和零基預算法，最終得到的預算金額之間有著很大差異。

概率預算法是對所投資項目的最大值和最小值進行預估，并在此基礎上制定出合適的期望值當作預算金額。而零基預算法是把預算收入和支出都從零基點開始，然后依據各個業務活動項目的可操作性、科學合理性、實施必要性、收入可行性等情況，逐一進行審議，綜合分析其投入和產出之間的匹配度，并考慮投資資金壓力，最終確定有效的投資項目預算金額。總之選用不同的預算管理方法來進行收入和支出費用的測算，必然會存在較大差異，產生的差異也會在后期影響會計報表的合并及利潤計算。

預算管理編制環節的內容不夠具體、編制項目精細化程度不足、編制科目沒有統一，不利于企業預算管理體系中對各個系統進行正確數據的歸集。如果企業在進行預算編制過程中，設置科目不夠細化，或者過于單一，會導致部分內容編制出現極大漏洞，少數人員會利用其漏洞把屬于福利待遇的項目劃分至費用項目中進行預算編制，從中非法謀取更多福利支出；或者把業務活動中涉及的招待費用錯誤的歸納在辦公費用中，力求增加列支等不良行為[2]。而且一般情況下，企業編制預算管理工作流程是雙向性的，自上而下、自下而上，但是部分國有集團企業并沒有實現其雙向性的編制流程，單一地由上至下則會使預算編制內容脫離實際業務活動；有下至上則會使預算管理目標脫離企業戰略管理目標。

（三）預算執行、控制、監督力度弱

國有集團企業在實際生產經營過程中，如果無法及時、有效地解決各環節經營風險及潛在風險，就會產生嚴重的負面影響。國有企業日常經營過程中，預算執行是否依據預期編制的年度計劃、季度計劃、月度計劃執行，是其主要體現；如果預算執行沒有依據預算編制進行，預算控制和監督環節都會存在著一定壓力，導致預算控制和監督流程開展過程中，無法及時發現其經營過程中的漏洞，以及察覺投資、融資、財務核算、業務經營等活動中潛在的風險。比如T企業缺乏零基預算，為了下一年度不會被突然縮減預算費用，就會在沒有達到預算總額的項目進行大量花費，力爭把錢花掉。還有些企業對于沒有發生的業務項目支出，開設虛假發票提取相關費用，以此來維持下一年度預算總金額額度的穩定。如下圖1所示，為某企業預算執行率部分指標實際數據匯總。

從圖1中部分預算執行率數據趨勢可以看出，該企業在收入方面各個指標預算結果都與預期存在較大差異。從各稅收收入指標看，預算執行率基本維持在50%左右；而非稅收指標的營業收入執行率將近300%，足以說明該企業預算執行控制過程存在較大問題，也可能是在預算編制環節存在嚴重缺陷，編制時脫落實際業務活動情況。

圖1 JD企業預算執行率部分數據匯總

（四）預算考核不到位

國有集團企業在開展全面預算管理工作時，必然需要有健全的、可行的預算考核制度體系，制定公平公正的考核評價制度體系，才能反向督促各環節員工積極主動履行預算職責，從而推動企業整體的預算管理工作實現其預期目標。企業落實預算考核與評價機制，可以有效幫助企業解決實際預算執行和控制期間出現的各種弊端，也有助于預算管理工作效率和質量的有效提升，獎勵措施對員工提高工作熱情也有一定的督促效用。但是在實際企業開展預算管理工作中，多數都會缺乏完善的預算考核與評價機制，比如考核指標設置不合理；預算考核無法保障其公平公正、公開透明；考核結果無法準確衡量員工實際工作難度、工作態度等信息，從而導致企業預算管理工作質量和效率也受到了嚴重影響[3]。

三、國有集團企業全面預算管理的有效對策

（一）優化全面預算管理組織體系

首先，國有集團企業要從領導層自身做起，對全面預算管理理念要有正確的認識，并把預算管理理念融入企業文化建設中，讓更多中高層、基層員工在文化熏陶下正確認識全面預算管理模式，積極主動配合各部門開展預算管理工作。其次，國有集團企業要構建一套完善的、適合企業現階段發展規模的全面預算管理組織架構。完善的組織架構是實現預算管理模式的基礎條件，在組織架構設置中，就要對各層級、各職能部門進行相應預算職責分配，確保各部門、各員工清楚自身崗位職責及預算管理職責。最常見的全面預算管理組織架構有預算管理委員會、預算管理小組、預算管理執行層。委員會是由高層領導人員及財務部門負責，屬于決策層級；預算管理小組是由業務和管理職能部門負責人組成，屬于簡單句管理層級；預算執行層是由各職能部門人員共同組成，屬于預算執行層級。最后，由相關人員優化全面預算管理組織制度體系，確保其預算管理工作能夠科學合理地分配企業內部各種資源，并進一步提升企業內部管理水平、經營管理管理以及創造市場價值的能力。

（二）統一編制預算方法，精細化預算編制內容

企業可選用的預算管理方式有很多，如零基預算、滾動預算、固定預算、增量預算、概率預算、彈性預算等，針對不同特點的項目就要選用不同的預算編制方法。所以國有集團企業對于同一類型的業務活動也要選用統一的預算編制方式，比如對外投資項目活動中，業務項目會受到被投資項目人員的談判結果影響，有著典型的非經常性和不確定性特征，如果要統一預算編制方式，依據零基預算最好，不會受到歷史數據及其他各種因素的影響，而且在編制項目預算過程中，還要考慮成本效益。對于企業資金持有量內容進行預算編制，既要考慮滿足企業日常經營活動，又要考慮實際經營中業務活動對資金的需求量，產生的短缺成本和機會成本。在此基礎上對其進行科學的資金持有量調控，所以選用彈性預算方式較為合理[4]。

在國有集團企業實施預算管理過程中，因為其經營性質和業務活動特殊，可以把預算報表簡單劃分為基建項目、服務項目、競爭項目、管理項目等，并對其進行項目預算編制，預算編制內容、明細表都要與行業會計科目所一致，這樣才能實現企業內部各個部門間項目支出更加規范化、合理化，通過對各部門數據信息的準確分析，也進一步提高了業務活動項目實施的精準度。

（三）加強預算執行、控制、監管力度

預算管理其本質上也可以是約束各項業務活動實際行為的法則，全面預算管理方案經領導層審批后，在企業內部就具備一定的權威性和震懾性。企業由上至下所有人員都要對其堅決執行，嚴格按照預算編制方案執行。在實際執行中，還要時刻關注外部環境、市場趨勢、業務活動流程、經營趨勢等的變化情況，是否對預算執行有影響。如有影響要按照預算編制中涉及的預算調整申請、審批等制度流程進行改善，堅決杜絕違規違紀行為。

預算控制和預算監督管理工作是相互融合，相輔相成的，在進行預算執行過程中，所有環節都需要有監督、控制。監督可以是內部或外部，內部監督要分別從事前預測、事中監管、事后反饋等各環節中著手；外部監管可以是邀請有資質的專家或第三方機構進行所有業務活動流程的監管，做到發現問題、解決問題。

預算控制則更多的是對各種財務指標數值方面的管控，如現金流量、收入、成本支出費用、應收賬款等，如果實際與預期存在較大差異，就要進一步分析其發生差異的原因，并及時糾偏。可以在預算管理系統中預先設置各關鍵節點的正常指標值，并設置差異偏離允許范圍，超出范圍就要自動報警，幫助企業有效應對突發危機，及時止損[5]。

（四）完善預算考核機制

完整的預算管理流程從預算編制申請，到最終預算考核評價，是一個完整的閉環管理。這期間所有環節涉及的財務數據都要轉化為數值形式，如營業收入、費用支出、利潤計算等，都有與之對應的可量化的指標，實現這些轉換后指標，才能最終實現國有集團企業的整體經營管理目標。國有集團企業構建完善的預算管理體系，是為了借助預算管理模式更好地服務于企業實際經營，從而獲得更多經濟效益和社會效益。為了保障其預算管理工作的順利進行，企業還要制定完善的預算考核評價機制，對預算全過程進行監督管理，實現動態追蹤預算執行過程，促進每個環節都按預期執行，最終完成集團企業戰略管理目標。企業在制定預算考核指標時，不僅要關注財務方面的指標，還要關注非財務方面的指標，確保預算考核內容全面、可行，對所有崗位員工都公平公正。為了鼓勵員工積極主動參與預算管理工作，還要制定完善的績效考核獎懲制度，依據考核結果對員工進行獎勵和懲罰，確保考核結果公平公正、有理有據，以此來激發員工主觀能動性[6]。

四、結束語

綜上所述，國有集團企業全面預算管理工作的順利推進需要全體員工共同參與、積極配合，在各自崗位上履行相應的職責，實現全部業務活動內容的覆蓋，才能實現其預算管理目標的高效落實。上文中詳細分析了企業存在的部分預算管理缺陷，本文也相應地提出了解決對策，具體對策有：優化全面預算管理組織體系、統一編制預算方法，精細化預算編制內容、加強預算執行、控制、監管力度、完善預算考核機制等，來提高國有集團企業全面預算管理水平，更好地為企業發展提供助力。