豐田產能“砍”與“擴”

文/黎野

9月30日，豐田再次宣布，因為供應鏈問題下調10月份全球生產計劃，從80萬輛下調到75萬輛。

而9月23日，豐田才宣布將10月份產能從90萬輛削減到80萬輛，10-12月份則“希望”平均產能達到85萬輛。

連續調整月度產能后，豐田仍然堅稱，全財年970萬輛產能計劃不變。這與6、7月份宣布調整之后的保證，是一樣的。

重點砍本土產能

看來供應鏈的問題已經嚴重困擾豐田排產。不過，幾次調整的重點，都是本土產能，而中國產能則基本沒動。

在日本本土，豐田擁有14家工廠、28條生產線，其中被調整的是7家工廠、10條生產線。

2023財年（2022.4.1-2023.3.31）的上半年（即2022.4.1~2022.9.30）豐田和雷克薩斯品牌產量下降3.5%至436萬輛，如果要保證完成全年目標，就必須在接下來半年生產剩余55%的產品（534萬輛）。如果情況不像剛度過的那段時間一樣糟糕，豐田還是有把握完成。

但在8月份的時候，情況遠比現在更嚴峻。幸好9月份生產了77萬輛整車，雖然不是最佳狀態，但已經從低谷中走出來。

繼8月份實現本財年首次增長之后（當月同比大漲44%，原因是去年8月的低基數），9月再度實現同比和環比增長。這讓豐田面對剩余任務的時候，更有底氣。

至于原因，豐田提到了芯片短缺。但實際上，就連懸掛等理論上不存在供應短板的零部件，也出現了短缺。

豐田發言人表示，期望能夠獲得比預期更多的芯片組件，主要來自亞洲，而本地區的消費需求也很強勁。豐田暗示自己不缺訂單，只需要解決供應鏈的某些節點問題。

豐田的全球產能月均85萬輛產品，大致分配是本土25萬輛，60萬輛在海外，其中中美產能合計約為28萬輛左右。這三個國家（中美日）麋集了豐田31家工廠，份額大概是全球產能的2/3。這顯示了豐田在全球的廣泛存在，產能并不過分集中。

不過，在疫情之下，這種廣泛布局，也給豐田的供應鏈管理帶來了額外的負擔。

強化垂直管理

按照豐田以往的供應商模式，豐田一般選擇參股供應商，而非歐美那種純粹的客戶采購模式。這樣控制力更強，但代價是要在困難的時候支持供應商。

豐田通常的做法，是按照零部件重要性，將供應商分為三類，核心部件、特征部件和商品部件供應商，并通過供應商組織（協豐會和榮豐會）建立間接指導關系。

協豐會成員都是核心部件供應商（35家），豐田持有后者超過30%的股份；而榮豐會成員則均為特征部件供應商，豐田持有后者10%左右的股份。對于商品部件，豐田不與其建立資產關聯關系。

這種采購模式讓豐田獲得了長期競爭優勢，與供應商實現共贏。但是，在全球性疫情多次反復之下，外包本身的弊端開始顯現出來，即很難在特殊時刻控制住供應鏈的某些環節。為了保供，有必要強化垂直整合，這意味著要買斷某些供應商。

而對于電池的新增投資，豐田要么干脆將其置于自己旗下，要么建立更緊密的資本聯系（比如豐田與松下的合資）。

疫情下供應鏈管理經驗表明，在供應節點的把控上，垂直管理比橫向外包要有力得多。

在中美增資擴產

豐田也因此正以“重點投資”的方式，調整全球布局。

在8月底，豐田宣布在美國和日本共計投資56億美元，提升電池產能至40GWh（其中美國投資25億美元），預計2024年開始投產電池。在日本，豐田注資的對象是其與松下的合資公司；在美國，豐田則向自己完全控股的電池公司注資。

而豐田與中國伙伴一起，在2020年到2021年這段時間，進行了以新能源產能為核心的擴產行動。

一汽豐田已經擁有5家工廠（天津3家、長春1家、成都1家）。在天津濱海新區投資84.95億人民幣建設的一汽豐田新能源工廠，一期產能就達到20萬輛。而且，這是一家電池和整車并行生產的“超級工廠”。

與多地多處產能部署的一汽豐田不同，廣汽豐田產能集中在廣州南沙，只不過南沙擁有3條產線，產能達到60萬輛。因此也可以說廣汽豐田在一地擁有3個工廠。

自2020年起，廣汽豐田就同時籌建第四工廠（新能源一期）和第五工廠（新能源二期），兩個新廠也各自擁有20萬輛設計產能。目前廣汽豐田新能源工廠（一期）已經于去年投產，而第五工廠則于今年夏天投產。至此，廣汽豐田坐擁百萬輛產能。

值得一提的是，去年4座工廠，廣汽豐田銷量84萬輛，表明其產能負載已經超過100%。廣汽豐田很需要第五工廠盡快加入序列。而第五工廠新增動力電池組裝車間，目前可以滿足搭載寧德時代電池需求。同時，第六、第七工廠用地已經預留出來。

豐田本土產能繼續擴張的可能性比較小。現在頻繁砍產能，固然是因為供應鏈存在短板，但從新增產能的部署看，豐田顯然有意在中國大規模增產。

豐田中國產能權重，可能在某一天與日本本土產能拉齊，這取決于市場的需求擴張。豐田已經為此做好了準備。

供應鏈管理的兩個新方向

與之相適應，豐田正在改變供應鏈的管理方式。

簡單說，除了剛才提到的加強垂直管理，還需要壓縮跨境物流，盡量在整車產能附近解決供應問題，特別是“核心零部件”，這樣可以在最大限度上克制供應短缺。如此，豐田在供應鏈管理上，就同時建立了兩個新發展方向。

過去20年來，全球汽車業普遍學習豐田供應鏈管理模式。從管理學角度，將豐田供應鏈體系總結為“零庫存、平整化”，其實是過于粗線條了。豐田雖然強調“只在必要的時候，按必要的量生產必要的產品”，但如何定義“必要”，在各個時期應有不同的標準。

而且，在全球化受損的今天，杜絕供應鏈上下游的浪費，已經不再是核心任務。當前保持供應鏈穩定，才是頭等大事。因為產能未加預警地放空，本身就不利于成本控制。

豐田抓了一些具體的業務，比如對芯片供應采取獨特的BCP（業務連續性）策略，要求供應商為豐田儲備2-6個月需求的芯片。但是芯片短缺已經從短期危機演變成結構性缺陷，當時的應急手段應該長期化。

這也意味著2-6個月芯片庫存跟不上消耗水平，或者壓根就沒有條件完全執行。供應鏈的“強健”是有條件的，過度壘高庫存即意味成本失控。

豐田在砍產能的時候也提到，受到上半年上海疫情的影響。業內對豐田本土供應商向中國產能供貨，有深刻印象，但是上海也是豐田日本產能的重要供應地，很多人不了解。

因此，盡量在本地解決零部件供應問題，就成了長期政策。但這種策略，并不適用芯片供應。因為芯片供應的特點是：專業分割清晰，地域化明顯，很難在其他地區找到替代供應。

在各地對零部件需求存在沖突的情況下，豐田選擇優先保證中國產能的關鍵供應，同時削減本土產能。這其實也是為了保證在中國的“前沿戰略存在”。

豐田在設置產能優先級的基礎上，通過預先公告的方式調整產能，其實是對其他供應商的一種保護，給后者留出反應時間，來控制出貨節奏。這也是豐田供應鏈聯動的管理方式。

重點是，豐田要幫助供應商對抗風險。為此必須加強對短缺的監測，并盡量早地發出預警，調整產能。

在短缺過去之后，豐田也保留迅速擴張生產的便利性，這也要求供應商跟上節奏。正是對調整的實時性和有效性有經驗，豐田對確保年度產能規劃，仍抱有信心。

疫情導致供應鏈接連不斷地受到沖擊，豐田正在從供應鏈的危機管理，轉向長期產能調適策略，主要就是以預警式產能月度調整，帶動上游供應鏈自身調整，從而熨平少數零部件短缺致使的產能缺損。

這樣做，雖然代價高于疫情前，但更靈活的管理策略，實際上最大限度確保了豐田的成本競爭力。這也構成了豐田在中美實施擴產戰略的支撐。