大象如何轉身
——以能源電力企業為例剖析大型企業數字化轉型

信文｜孫秋潔 葉玲節 周婧瑜

數字化轉型已成為經濟增長的新動能，本文通過分析國內外能源電力企業數字化轉型情況，總結其中的成功經驗，希望能夠為能源電力企業及大型企業在戰略轉型、管理模式等方面提供參考和借鑒

如今，數字化轉型已經成為經濟增長新動能，在能源轉型、全球防疫的背景下，企業以數字化轉型作為增長新動能，通過更新迭代增長模式，實現效益提升和轉型升級。分析國內外能源電力企業數字化轉型情況，能夠為能源電力企業及大型企業在戰略轉型、管理模式等方面提供參考借鑒。

破局：電網企業數字化轉型研究意義

電網企業是國有骨干企業，上下游覆蓋面廣，一方面，積極響應政府號召，在數字化改革任務中先行先試、引領示范；另一方面，貫徹落實國家戰略部署，在保供穩價中體現國企擔當。保供穩價是建設新型電力系統的重中之重，在電網側多種形態相容并存、供給側多元化離散化、需求側有源化柔性化新形態下，建設新型電力系統示范區需以數字化轉型作為新的破局點，通過包括數據要素在內的全要素發力，強化能源安全保障能力、能源資源優化配置能力和能源生態構建能力，破解安全可靠、清潔低碳、經濟高效“三元矛盾”。

掣肘：能源電力企業數字化轉型存在“四不足”

國內外能源電力企業數字化轉型進程加速，不同類型的能源電力企業根據自身發展條件和發展方向，提出了各具特色的數字化轉型戰略。相較于其他傳統企業，電網企業數字化轉型走在前列，在數字治理、技術創新、平臺構建等方面已有一定的積累成果，但在融合貫通、價值挖掘等方面仍有提升空間，可概括為“統”“融”“新”“深”。

“統”不足，轉型布局和路徑不清晰。雖有較為清晰的轉型目標，但由于“大象”特征明顯，體積龐大、架構復雜，各方對數字化轉型認知未統一、實施路徑多元化，轉型布局制定相對保守，前期更多體現信息化，集中在引入先進的信息系統。

“融”不足，內部數據煙囪仍未消除。雖已建成云平臺、企業中臺等基礎設施，但因功能參數標準不統一，基礎設施協同復用程度不高。且企業各部門職責分工明確、專業壁壘高筑，部門間實現資源融通、互動難度較大。數據安全管理和開放共享的標準和辦法仍不完善，成為數據挖掘和聯動分析的掣肘。

“新”不足，數字化轉型迭代速度放緩。數字化多為“業務導向”，體系設計主要圍繞現有業務和傳統業務架構，且在軟件產品和技術服務方面對外依賴度較高，轉型慢、慣性大，無法及時、有效地對“雙碳”、綜合能源等新業務及傳統業務模式創新作出響應和調整。

“深”不足，數據要素價值發揮受限。數字化轉型前期聚焦于企業內部提質降本增效，能源電力數據內外部融合多以點狀突破（各類指數）為主，鏈式創新、生態布局不足，制約能源電力數據在支持服務政府決策、社會治理、產業帶動等應用，使數據要素價值難以釋放。

數字化轉型案例分析

以能源電力企業為錨點，可以對大型企業的數字轉型之路帶來諸多借鑒。明確“統”的方向，加強頂層設計，凝聚數字化轉型共識。深化“融”的力度，強化底座建設，實現數據融合貫通。加快“新”的迭代，強化技術創新，保障能源低碳安全。挖潛“深”的賦能，匯聚數據力量，強化數字化轉型的價值導向。

啟示：來自國內外電網企業數字化轉型的案例

英國國家電網公司數字化轉型案例。英國國家電網公司（National Grid）是英國最大的能源與公用事業公司，為適應政府監管環境變化，英國國家電網公司進行多次戰略轉型，包括在電網業務基礎上拓展天然氣業務、開拓國際業務等。

“統”——戰略布局。聚焦基于 數 字 化（Digitalisation）、 分 散化（Decentralisation）、 去 碳 化（Decarbonisation）的3D能源轉型，提出成為最具彈性、安全可靠的智能互聯企業，通過數字化將客戶、員工和資產等資源匯聚，提升數據洞察力。以持續的技術創新推動數字化轉型和能源綠色低碳發展相結合，助推英國2050凈碳目標實現。

“融”——打破壁壘。技術研發上，與英國數字技術創新中心合作管網數字化技術應用項目，投資網絡安全公司，抵御網絡攻擊、提升數據安全。借助微軟Azure云等外部工具用于數據質量、主數據管理等，融合人工智能、機器學習算法等數字技術優化核心業務、平衡電力供需矛盾、加速低碳、零碳業務發展，例如融合人工智能和地理空間技術制定海底電纜投資計劃。組織架構上，成立投資和創新部門（National Grid Partners），負責業務創新、產品孵化和投資管理，重點投資領域包括物聯網、人工智能、平臺等。組建數字化創造團隊，包括戰略負責人、產品經理、體驗設計師和工程師等。

“新”——業務升級。一方面，依托 FutureNow、MyBussinessAccount等信息平臺，將電網工程項目設計標準化、審批流程數字化，提升企業運營和現場管理效率另一方面，優化客戶數字化平臺使用體驗，強化客戶賬單管理和數據分析，并將數字化手段和脫碳、凈碳相結合，為社區客戶提供更清潔的能源解決方案，節約客戶用能成本。

“深”——生態建設。下屬電網調度中心（ESO）通過構建能源體系的數字孿生系統，共享數據和模型，借助虛擬環境測試調度場景，提升能源管理和資源配置能力，持續迭代升級數字化產品，提供更靈活的互聯服務。

華潤集團數字化轉型案例。華潤集團作為多元化產業集團，產業覆蓋大消費、綜合能源、城市建設運營、大健康、產業金融、科技及新興產業等六大領域。

“統”——戰略布局。集團“十四五”業務發展戰略將“全面提升數智化水平，賦能業務轉型升級”作為七大戰略舉措之一，提出“智慧華潤2028”的發展愿景：到2028年（集團成立90周年），初步實現智能化，數據資產、平臺資產價值充分發揮，創新能力大幅提升，成為數字化智慧化發展的先行者。

“融”——打破壁壘。技術研發上，加速推進數字基礎設施技術自主化進程，與外部單位合作探索新一代IT基礎設施領域的整體解決方案，打造全新的企業級高可用、高可靠、高性價比、低碳環保的數據中心。組織架構上，集團設立智能與數字化發展委員會，由集團副總掛帥推進數字化工作，智能與數字化部負責智能引領、科技賦能、規劃研究等職責。成立華潤數科（由潤聯科技更名，華潤網絡為全資子公司），作為華潤集團重點培育的數字科技業務單元與基礎設施建設與運營者，并作為產業數字化的核心支撐和數字產業化的主體平臺。

“新”——業務升級。聚焦政企數字化服務、會員運營與數據服務、工業互聯網與智能制造及香港IT業務的“3+1”主營業務方向，以數字化賦能商業進步。政企數字化服務方面，制定交通、數字社區、數字園區等一攬子政務數字化解決方案。工業互聯網與智能制造方面，在智能制造、工業大腦、數字廠區、智慧物流等領域，提供“模型加數據”新型服務助力企業實現降本增效。會員互聯網運營與數據服務方面，基于豐富的會員數據管理經驗和全鏈路會員數據治理及應用能力，提供會員全生命周期管理方案和數字化解決方案。香港IT服務方面，聚焦云服務、管理服務、網絡安全、集成服務、IT基礎設施建設五大業務方向，推動香港本地數字化與智能化服務建設。

“深”——生態建設。華潤數科依托集團多元產業特色打造潤聯Resolink工業互聯網平臺，橫跨燃氣、食品、醫藥、電力等12個行業，涉及安全生產、節能減排、運營管理、倉儲物流等9大重點領域，實現了人、機、碳等工業領域核心要素的全面互聯，成為打造華潤超級產業平臺的重要底座。

路徑：推動大型企業數字化轉型的四大戰略

與能源電網企業類似，許多大型企業在進行數字化轉型的過程中，也面臨著“統”“融”“新”“深”的問題。以能源電力企業為錨點，可以對大型企業的數字轉型之路帶來諸多借鑒。

一是明確“統”的方向，加強頂層設計，凝聚數字化轉型共識。數字化轉型是企業完成自身戰略的重要抓手，不是新技術、新系統的簡單堆砌。自上而下，需把數字化轉型提升到戰略層面，統籌布局、以面布點，系統性推進技術、流程、組織等要素的建設；自下而上，引導基層數字化創新更聚焦綠色低碳轉型戰略，完善試點培育方案和遴選標準，總結提煉推廣試點先進經驗，以點成面，帶動整體水平提升。

二是深化“融”的力度，強化底座建設，實現數據融合貫通。專業條線“分散式”的轉型無法推動大象“企業級”的轉身。需加強標準建立和底座建設，一方面，加強信息安全、技術標準、市場機制的研究，通過統一標準建立、配套機制完善、組織體系調整、文化氛圍培育打通數據壁壘；另一方面，進一步深化電網信息化建設，鼓勵市場化運營子公司、產業單位積極參與能源大數據中心、工業互聯網等新型基礎設施建設，推動算力電力融合。

三是加快“新”的迭代，強化技術創新，保障能源低碳安全。數字化是建設新型電力系統、加強能源電力低碳發展的重要手段。加強數字化賦能資源調度、監測管理、分析研判等關鍵共性技術攻關突破，同時，強化前沿技術創新，推動量子計算、數字孿生等前沿技術與能源技術融合。

四是挖潛“深”的賦能，匯聚數據力量，強化數字化轉型的價值導向。數字化轉型的重點由聚焦自身轉型向賦能產業鏈、構建共享生態發展。聚焦政府部門、企業機構和電力客戶等各類市場主體數據應用需求，創新數據運營模式，依托能源大數據中心，形成全方位、全領域、全業務的門戶集成，實現電力數據的匯聚、共享、分析和應用。