制造業企業培養高技能人才的有效途徑探析
——以Y公司為例

何 輝

（長飛光纖光纜股份有限公司，湖北 武漢 430073）

一、背景介紹

（一）技能與高技能人才的含義

技能是完成一項工作的能力，這種能力一般都有可衡量的標準，它可以通過正規、非正規的學習或實踐獲得。作為一家制造型的企業，由高技能人才組成的技術工人隊伍是企業得以生存和發展的基礎，技術工人在實現企業技術改造創新過程中具有重要的作用。

科學技術是第一生產力，相較于科技人才，高技能人才是“科學技術是第一生產力”的真正實踐者，是推動企業技術創新并實現科技成果轉化為生產力的重要力量。高技能人才不僅是技術工人隊伍的核心骨干，更是企業競爭力的核心體現之一。技能人才的短缺直接構成了我國經濟發展中的人才瓶頸。高技能人才是在生產、運輸和服務等領域崗位一線的從業者，具備精湛專業技能、在關鍵環節發揮作用、能夠解決生產操作難題的人員。主要包括技能勞動者中取得高級技工、技師和高級技師資格及相應職稱的人員，可分為技術技能型、復合技能型、知識技能型三類人員。

（二）Y公司概述

Y公司是光纖光纜行業的龍頭企業，是全球領先的光纖預制棒、光纖、光纜及綜合解決方案提供商，其核心產品的產銷量規模，處于全球領先地位。Y公司操作人員的技能水平，處于光纖制造行業中的第一梯隊。Y公司擁有大量高技能人才，被譽為業界的“黃埔軍校”。

二、培養高技能人才的有效途徑

在Y公司，經過近30年的實踐摸索和經驗積累，在培養高技能人才方面形成了一套行之有效的體系與方法，在“明確技能要求”“優化培訓模式”“豐富激勵形式”這三個方面形成了鮮明的特色。

（一）明確技能要求

培養高技能人才首先就要明確生產部門對于技能的要求，梳理技能類別和技能項目，為接下來的技能培訓提供依據，為后續的技能鑒定與管理工作奠定基礎。Y公司在各生產部門的關鍵工序均繪制了技能矩陣。下面以光纖生產過程中的技能矩陣為例進行簡要說明。

光纖生產過程主要包括拉絲、篩選、測試、檢驗包裝四個工藝過程和生產工序，涉及各類操作技能，其中拉絲工序是決定效率、產量、質量、成本、安全的關鍵工序。拉絲工序的操作是在拉絲塔上完成的，拉絲塔是立體塔式結構，在生產過程中，操作人員不僅需要處理預制棒原材料，還需要對工藝參數和設備參數進行動態實時調整，與設備之間產生大量的交互，對技能的要求非常高。

Y公司召集了生產、工藝、設備等相關人員，針對拉絲工序的技能要求進行了多輪討論溝通，將所有技能分成了三個技能類43個技能項。分別是“A.拉絲工具使用”共8個技能項、“B.拉絲操作技能”共21個技能項、“C.拉絲起頭與日常檢查”共14個技能項。Y公司使用空心圓、1/4實心圓、1/2實心圓、3/4實心圓、整實心圓這五個符號，分別代表“不具備該技能”“培訓中”“能獨立操作”“熟練，能培訓他人”“精通，可培訓、總結、改善”這五個不同的技能等級，分別給予0分、25分、50分、75分、100分的分值。將操作人員和技能項整合到一起，即可形成拉絲工序技能矩陣，如圖1所示（圖中的技能項做了簡化處理）。將員工所有技能項的匯總得分除以43個技能項的總分（4300分），即可計算得出該員工的技能分數。

圖1 拉絲工序技能矩陣

技能矩陣既可以讓生產部門明確崗位對技能的要求，也可以讓員工了解自己當前的技能水平和所處的位置，增加員工學習的目標性，提高培訓成果，對于員工技能水平提升做出有效的牽引。技能矩陣還有助于企業和生產部門搭建完整的培訓課程體系，優化培訓模式，做到有的放矢。

（二）優化培訓模式

自投產以來，Y公司實施的都是公司級、部門級、崗位級的三級培訓體系，其中崗位級的培訓主要以師帶徒的模式進行。師帶徒的模式在技能培訓中發揮了重要作用，為企業培養了大批量的高技能人才，他們陸續成為技術崗位和管理崗位的中流砥柱。但在2020年以后，95后、00后等新生代員工進入職場，他們所表現出來的“具有自己獨立的價值觀”“以自我為中心，強調他人認可”“喜歡挑戰”“忠誠度不高”等特點，對制造企業的技能培訓帶來了巨大的挑戰。

為了應對這種新形勢和新變化，Y公司不斷優化培訓模式，在傳統的師帶徒的基礎之上，推出了內訓師管理制度，內訓師模式是師帶徒模式的升級版。Y公司從7個方面30個考核項對內訓師進行選拔評定，內訓師不僅要滿足技能水平的要求，還要滿足溝通能力、親和力等要求。

在培訓內容方面，Y公司除了培訓技能矩陣所列舉的各個技能項之外，還會培訓技能背后的專業知識，以及崗位必備的通用知識，還有office辦公軟件等工具應用知識。

在培訓形式方面，Y公司有四種嘗試與突破。

⒈搭建離線實操培訓平臺。Y公司在生產車間搭建了離線實操培訓平臺，大幅度地增加了操作員的實操機會，提高了培訓效率。

⒉建立虛擬現實模型培訓平臺。Y公司引入VR技術，以超強的新鮮感和代入感讓新生代員工將培訓與娛樂融為一體，增強了培訓的趣味性和吸引力。

⒊應用操作技能積分制。Y公司借鑒汽車駕駛證的管理模式，對因操作不當導致的失誤進行1-6分的扣分，一個年度之內，扣完12分，就要退回至“實習操作工”的身份重新回爐培訓學習，考取上崗證之后才能繼續回至原崗位工作。

⒋技能比武與練兵。Y公司在每個季度組織開展部門級技能比武活動，同時對技能水平進行鑒定，在每個年度組織開展集團級技能大練兵。參加技能比武和練兵的人員一般都是高技能人才，所有員工都可以全程觀摩學習。

Y公司的這一套優化培訓模式的組合拳打下來，顯著提高了員工培訓的效果，員工的技能水平也呈現出跨越式的提升。

（三）豐富激勵形式

持續的責任感和自我激勵，有意義的工作內容，以及積極、充滿挑戰的工作環境，是激勵員工的重要因素。根據馬斯洛需求層次理論，人們的需求主要可以分為生理、安全、愛與歸屬、尊重、自我實現這五個層次。員工的激勵也應當從這五個方面展開。Y公司對于高技能人才的激勵，主要可以分為兩種類型，分別是物質與精神激勵、發展與成就激勵。

1.物質與精神激勵

Y公司是行業龍頭，收入和利潤都非常可觀，堅持“薪酬領先”戰略，各層級員工的待遇都屬于所在行業和所在城市的第一梯隊。在Y公司的工資結構中包含“技能工資”的項目，高技能人才可以根據技能等級的高低獲得100-700元不等的技能工資。在員工培訓方面，擔任內訓師的高技能人才，還可以享受到每名徒弟400元的師帶徒獎勵。在技能比武和練兵活動中獲得優秀成績的高技能人才，可以獲得崗位能手的技能專項激勵。參與降本增效、QC小組等持續改進項目活動的，可以獲得項目獎勵；參與專利發明、文章發表的高技能人才，可以獲得技術獎勵。在物質激勵的同時，Y公司也配套制定了精神激勵的舉措，如在評選評優時額外加分、參與社會職稱評定、公司領導親自頒發榮譽證書、代表公司參加外界技能比賽和經驗交流活動等，不一而足。

2.發展與成就激勵

在職業發展通道方面，Y公司建立了“管理類”“職能類”“運營類”“技術類”和“技能類”五條路線共同發展的渠道，并且允許員工在不同路線之間自由選擇和橫跨。Y公司的職業發展通道，打破了傳統意義上一線員工只能往運營類生產管理領域發展的單一狹窄模式，為高技能人才創造了更好的發展平臺和更大的成就空間。

“技能類”發展通道的基礎是Y公司建立的技師制度。因為技能水平突出，實踐經驗豐富，Y公司具備鑒定技能等級與評定技師資格的能力，并且得到了政府和社會的認可。Y公司針對不同工種，設置了六個技能等級，分別為初級工、高級工、技工、技師、高級技師、首席技師。在每年的任職資格活動中，Y公司將從基本條件、在崗工作結果、應知要求、應會要求、專業貢獻要求等各個維度進行技能等級的鑒定，評審通過之后，參評人員即可獲得對應等級的資質。獲得技師及以上資質的人員，可以參與市級及以上“技術能手”“技能大師”“首席工匠”等高技能人才的評選，還可以成立以個人名字命名的工作室。Y公司的技師制度，很好地發揮技能傳授與精神傳承的作用，提升了高技能人才的榮譽感、自豪感和成就感。

三、高技能人才培養成果

高技能人才是企業的寶貴財富，是企業的核心競爭力之一。對光纖制造業而言，技能水平直接關乎制造效率、產品質量、生產成本、生產安全，因此，高技能人才顯得尤為重要。高技能人才是一線操作員工中的優秀代表和核心骨干，他們技能的不斷提高、數量的迅速增長、作用的充分發揮，必將帶動一線操作員工整體素質的提升。對于企業而言，高技能人才的培養則是功在當代，利在千秋的大業。經過30年的摸索與實踐，Y公司在高技能人才培養方面取得了顯著的成果。

在技能積累與知識傳承方面，Y公司每年培訓的高技能人才新員工約200人；每年提交采納實施的合理化建議約300份；每年編制的一點課約100份；每年編寫的標準作業指導書約60份；每年開發的微課和內部課程約15門；每年申請的專利和實用新型約10份，為公司知識庫的建設奠定了堅實基礎。在技能水平提升方面，Y公司每年評定技師及以上資質的人員約30人；每年組織開展的技能比武與練兵活動中產生的崗位能手和“質量之星”約30余名；每年舉辦的技能大會中分享的成功經驗30余例，大力促進生產一線操作人員的技能水平提升。在內外部榮譽方面，Y公司的高技能人才，榮獲過8次省市級勞模和勞動獎章；榮獲過10次省市級技能能手、技能大師、工匠等榮譽；成立了5個工作室，工作室成功培養出60名技能人才，真正發揮了“傳、幫、帶”的作用。

四、結語

高技能人才的培養是企業人力資源管理過程中必須面對的重點課題與難點課題，它既需要企業有良好的文化氛圍，也需要有科學、合理的管理辦法，以及持之以恒地推進活動，還需要有正確規范的制度與流程支撐。而企業的“培養”對于高技能人才來說，只是他們中期和長期職業生涯中的一部分。如何更好地選好、用好、育好、留好高技能人才，實現高技能人才職業生涯全生命周期的高效管理，還需要企業付出更多的努力。