績效考核在企業人力資源管理中的應用研究

譚 婷

（四川省煙草公司攀枝花市公司，攀枝花 617099）

一、研究背景和意義

自1982年我國煙草總公司成立以來，煙草壟斷經營國有化一直是我國煙草企業固有的經營模式，這種特有模式源于煙草企業的特殊性質。一方面，煙草的收入已經成為國家財政不可或缺的重要部分；另一方面，煙草具有危害人們身體健康的特殊性，因此如何平衡供求成為國家需要考慮的問題。避免市場調節的背后是伴隨經濟與人口的發展，煙草的經營收入穩步提高。數據表明，從1981年至2018年，煙草利稅總額從75億元發展到11，556億元。因此，煙草公司的特殊模式是需要深入研究和思考的。

煙草行業作為極少數融合政府壟斷式管理的企業單位，具有集權化和壟斷化的管理制度，尤其是在人力資源管理方面，仍保留著落后的企業管理制度，企業的競爭能力遠遠無法滿足現在的市場需求。一方面，要看到煙草行業發展迅速是因為國民經濟的飛速發展和人口的激增；另一方面，人們對健康的環境越來越看重，因此要判斷現行的管理制度，包括企業內部人事制度和績效管理制度是否滿足現行企業的要求。當勞動力成本激增，市場需求下降后，如何進行應對，是企業轉型需要解決的重要問題。對于煙草企業來說，必須節約成本，從科技角度來進行創新，而內部績效考核和人力資源的管理成為新時代煙草企業的重要組成部分。

二、現狀和存在的問題

當前背景下，我國的煙草行業評估的標準是稅收和財政收入，通常是年初上級公司給下級公司布置當年的任務，逐級進行下達，年末進行統一考核，在某種程度上和銀行行業的存款或者貸款的任務機制是一樣的。但是，煙草行業與銀行業的區別在于它的唯一性，如國有銀行可能會和商業銀行進行競爭，但是煙草行業始終是單一的，這樣的任務是否合理，或者說對于企業員工來說，平時能對任務的下達起到怎樣的作用，或者多大的正向作用，就要畫一個問號了。如此一來的連鎖反應就是員工對自己的定位不清晰，對企業的認同感和歸屬感下降，缺乏上進的動力。提到員工，就要考慮到員工人力資源配置上存在的問題。

（一）行業的特殊性

目前，煙草企業部分員工的主觀能動性不足。公司的成長屬于壟斷市場的必然現象，自1982年我國煙草總公司成立至今，煙草企業的“固有文化”已經形成，導致部分員工的積極性下降。“混日子”現象屬于國有企業的通病，而在煙草企業這種現象尤為明顯。前幾年，煙草企業業績井噴式的成長是源于經濟的發展和人口的激增，而近幾年的緩慢增長是因為人們對健康意識的提高，以及國家對煙草行業監管的力度增加。員工的收入沒有明顯的提高，導致員工本來就不高的主觀能動性變得消失殆盡，這樣的情況源于行業的特殊性，行業的特殊性導致根本不存在市場調控機制，但是正因為煙草的危害性和依賴性兩種固有性質，也讓這個行業具有獨特性。

（二）人力資源制度的落后

內部人力資源管理制度不夠完善是大多數國有企業都存在的問題，如沒有核心技術部門、內容制定不夠明確、職責劃分較為混亂。此外，部分煙草企業沒有從我國煙草行業的具體情況出發制訂相應的人力資源規劃，而是滿足于常規的隊伍建設，戰略定位出發點較低，不夠長遠，人力資源管理主要集中在人事管理上，與現代人力資源模式存在一定的差距，服務于主責主業的意識仍需要進一步提升。另外，煙草行業的獨特性容易導致人力資源配置方面缺乏創新精神，在人員招聘、薪酬福利管理的自主性方面都受到一定程度的限制。

（三）績效考核制度的問題

1.對績效管理的認識不夠

對于績效管理的認識不足，相關的培訓較少，不能清晰地認識到績效管理的重要性，這不僅僅是員工層面的缺失，更是管理者的缺失。部分煙草企業的管理者總認為這是國家壟斷企業，績效只要與效益掛鉤就足夠了，但是績效管理實際上是管理學中非常重要的組成部分，如何科學地利用績效管理不僅僅是管理者需要掌握的，也是員工用來保護自己權益的“武器”。

2.績效管理體制落后

薪酬體制是人力資源管理工作中的一環，人力資源管理規劃混亂很容易導致薪酬分發混亂，存在很多不合理的薪酬管理問題，員工的薪酬待遇普遍差不多，但是工作的分配顯然有很多差距，這就會導致內部不團結，會發生矛盾。另外，因為績效考核具有單一性，績效考核的制度較為落后與單一，還是以稅收為主，缺乏和員工的關聯，一個員工的工作非常上進，非常勤奮，但是地域發展的問題讓他的薪酬水平永遠顯得比其他地區的員工差，這種現象的原因顯而易見就是對員工的績效考核方式太過單一，導致員工創造價值的積極性低。績效管理沒有落實到具體崗位和個人，更多的是上級公司下達給下級公司，這同樣也是體制落后的表現。總之，對于績效考核的科學性在于它是否客觀、公平和正確。

三、解決方法和改進措施

（一）應對國家政策，對不同地區“因材施教”

針對社會的發展和國民經濟的不斷發展，煙草企業應該做到在響應國家政策的同時尋找符合企業發展的道路。煙草企業具有特殊性，不同于互聯網等高新技術產業，創新發展的道路比較“狹窄”，同時不受市場的制約，更應該根據地區調整內需，使得成本分配更加合理，地區發展更加平衡，這是煙草企業科學發展的關鍵。

（二）人力資源制度的改進

1.“人崗契合”，做好職位的分析

人崗無法合配也是大多數國有企業面臨的問題。很多國有企業有大面積閑置崗位，或者有與崗位不適配的人員，這樣的原因在于對崗位的解讀不夠明確。因此，必須對崗位進行分析與解讀，如為什么要形成這樣的崗位，這樣的崗位有沒有存在的必要，等等。現在的煙草行業人員逐漸趨于年輕化，這剛好是企業人力資源轉型的機遇，對于一些退休空余的崗位，必須重新進行評估，看有沒有存在的必要，有些人多的崗位要進行調查，研究到底需要多少人合適，這樣才能形成“事事有人做、人人有事做”的企業氛圍。

2.以不同地區為例，做好人員的供求規劃

煙草企業的人力資源管理應該結合地區發展，更要結合國家政策，確保在需要人員補充時做好人員儲備，在人員空余的情況下及時進行崗位調整，同時也應該加強地區間、上下級之間的溝通，做到“人員調整在政策前”，形成未雨綢繆的人員供求規劃。

（三）績效管理制度的完善

績效管理是人力資源管理中非常重要的組成部分，面對上述問題，找到績效管理方面的不足是優化績效管理的首要目標。然而，煙草企業最核心的矛盾還是對崗位的定位不足，使得公司績效管理松散，導致績效結果未與薪酬相對接，未能做到“能者多勞，多勞多得”的原則。因此，按照不同的工作性質及內容，可以將企業任務分成不同的模塊，將每個模塊的具體考核標準作為衡量員工完成工作百分比的參考，并且劃分員工等級。

1.優化績效考核指標

考核指標顧名思義就是用來衡量工作能力的指標。對于煙草行業來說，績效指標過于單一，衡量的指標往往是上級下達的稅收指標、業績指標或者是盈利指標，但是要知道，這樣的指標對于壟斷性的煙草行業來說更大程度上并不取決于員工的工作能力，而是受制于國家政策的變化和經濟的宏觀發展。因此，要將考核指標分為兩個方面，即個人工作崗位指標和綜合考核指標。

個人工作崗位指標是針對具體崗位的指標，由上級和本人討論制定績效合約，甚至可以由本人進行編寫，上級負責優化修改。個人工作指標中既要包括對員工具有普遍約束力的指標，如最基礎的考勤指標，也要包括對崗位有特殊要求的指標，如在一線生產崗位的工作時長和工作效率，以及在管理崗位上的各項管理指標的可行性和員工對管理部門的管理的評價。監督類部門的個人指標可以是定期開展紀檢檢察工作，是否對重要崗位進行定期檢察，檢察的效果如何，有沒有相應的臺賬記錄，等等。越上層的部門實行的考核指標越難量化，但是必須細化，細化每一個做法、每一件工作對績效考核指標的影響，要讓員工深刻地了解到自己平時日常工作的每一個部分都是和績效考核進行掛鉤的。

綜合考核指標就是公司業績指標，公司的業績指標不應該在績效指標里占主要地位，但是在企業中，沒有好的業績往往是行不通的，我們可以調整綜合業績指標在不同考核崗位的比重，甚至不同區縣、不同地區相同崗位的考核比重也各不相同。針對人口較多的地區的主要銷售崗位，需要把比重下調；在人口較少的次發達、發展中地區，同樣需要把比例下調。但是，對于不同的崗位，比重還是要有所偏向。例如：對于管理部門來說，部門的一個決策會影響業績的走向，那么就要調高比例；對于銷售部門來說，由于沒有相應的市場機制，業績的好壞并不會帶來多大的影響，需要把業績的比重調低。總之，不同的崗位可以分成業務部門、管理部門和監督部門，不同部門員工的績效管理方式都應該相對獨立，只有這樣才能相對公平。

2.績效考核指標的合理利用和反饋

在制定科學的考核指標后，要進行適當的實踐和公示。在最終考核前一個月，對員工進行考核和確認模擬試驗。考核指標由上級和本人共同制定，并進行自評和他評，不同的考核的比重也應該有所區分。在進行第一輪的評價之后，由考核者和被考核者進行雙向確認，對所有的績效考核結果進行公示。對結果不滿意者，可以進行申訴和上報，成立獨立的績效指標考核組，考核組可以由不同崗位的人組成，由人事部門進行牽頭組織，對于進行申訴的考核結果，由考核小組給出具體意見，最后由崗位職責接近的人進行最終評定，同意或者駁回，在進行完最終申訴后，確定最終的績效考核結果。

3.績效考核的合理應用

考核可以在地市（州）公司進行，也可以在集團公司進行。針對不同的公司級別，考核的指標水平也應該存在差異。可以先進行地市（州）公司的考核，再利用各個地市（州）公司的橫向對比來制定更科學的考核指標，在考核流程逐漸成熟之后，可以將所有人的考核指標進行得分高低的排序，當然這只是理想化的設想，因為不同的地域會有不同的問題，因此績效指標考核的發展也是一個長遠的過程。對所有人進行排序后，將前5%記為A+，5%～10%記為A，以此類推記為B、C、D。這樣，不同得分的等級不同，不同等級的績效獎金也不相同。如果員工的績效達不到平均等級，要對其進行相應的處罰。對于扣罰的獎金，可以作為企業激勵金分發給連續兩年獲得優秀等級的職工進行激勵。

4.績效面談和績效指標的再審核

對于績效考核不理想的員工：一方面，要聯合上級，包括公司負責人進行績效面談，針對薄弱點和短板對其進行提升；另一方面，也要重新審視是不是績效考核的指標出現了問題，尤其是面對一個崗位多名員工績效不合格的情況，不能單純從員工的角度尋找問題，更多的是要從考核指標的制定方面進行思考，重新審視考核指標的科學性，這樣才是對員工負責。如果一味地從員工角度找問題，會導致員工的積極性消退，進而導致績效考核起不到正向激勵的效果，因此績效指標的制定尤其重要。

結 語

煙草企業在人力資源管理和績效管理方面普遍存在問題，本文針對管理中存在的問題提出相關建議和解決方法，各級別煙草公司需重新審視內部管理中存在的問題，從人力資源管理出發，反復完善績效考核的方式方法，努力提升員工的積極性與認同感，使其在新環境下能穩固發展，為國家的發展添磚加瓦。