交通集團內部控制優化路徑探究

楊靜

（徐州市交通控股集團有限公司，江蘇 徐州 221000）

一、引言

隨著市場經濟環境的不斷變化，交通集團也迎來了新的機遇與挑戰。科學有效的內部控制體系，對提升集團管理效率、規避經營風險以及實現發展戰略目標有著積極的促進作用。基于此，交通集團應當明確自身在管理方面存在的不足，不斷完善與優化內部控制體系，確保集團內部各項經濟業務實現規范化、公開化、科學化，避免出現資產流失、違法亂紀等現象，促使集團穩定運行。

二、交通集團內部控制存在的問題

（一）內部控制環境不理想

1.治理結構不完善

部分子公司在根據政策指引落實內部控制時，對內部控制的認知不足，并未根據需求在子公司內部設置審計委員會，缺乏專業人才負責內部控制制度建設、落實以及日常管控工作。在日常工作推進過程中，僅將其交由財務部門全權負責推進，導致公司其他職能部門對內部控制工作配合度不高。此外還存在崗位設置不合理的問題，導致員工缺乏有效約束，難以保障工作流程的規范性，影響內部控制落實效果。

2.內控檢查未全面展開

部分子公司并未充分落實內部控制的有效性評估工作，內控執行效果不明顯，子公司內部控制自評工作落實不到位，并未充分發揮內部審計價值，也未形成公平準確的內部控制自評報告，阻礙集團內部控制有效性的全面提升。

3.人員配置不科學

集團內部復合型人才儲備不足，現有員工隊伍綜合素質難以滿足內部控制落實要求。在信息化時代背景下，員工要具備良好的數據分析及信息化技術應用能力，然而部分員工的知識儲備難以滿足工作開展要求。同時集團內部員工關系相對復雜，組織架構不合理，一線駕駛崗位面臨人員缺口較大，薪酬過低的問題，而管理崗及輔助崗卻人員富余。集團現行人事、用工及薪酬三項制度改革工作落實難以滿足企業當前發展需求，人浮于事現象嚴重。

（二）風險評估機制不健全

1.風險評估程序不完整

當前部分子公司在開展風險評估工作時，主要依靠管理層個人經驗。雖在集團經營管理進程中引進第三方機構開展財務審計工作，但并未針對公司經營風險評估聘請專業機構，也未全面梳理公司各項業務活動。風險評估體系不健全，并未制定完善的應對策略，尤其涉及重大風險，在識別、應對及防范措施上存在不足。

2.風險點排查較為片面

交通集團在自身發展進程中，經過多年的經驗積累雖形成了一系列制度推進風險防控工作的落實，但受行業環境變化、員工綜合素質參差不齊等因素的影響，集團在經營過程中依舊存在大量未知風險。在日常經營管理進程中，風險點排查較為片面，僅能識別、監督及應對集團發展進程中常見的風險，并未對集團各項業務活動實現全流程全覆蓋。缺失一些重要事項的決策記錄，后期溯源工作難以開展。商務合同存在履約風險，日常業務運行與財務管理脫節，業務部門與財務部門融合度不高，財務部門無法對業務部門實施必要的財務管理和內部監督，存在稅務風險。比如不合規發票入賬、存貨賬實不符、開具與經營業務不相符的票據等。上述風險點如不及時規避和化解，容易影響交通集團的穩定發展。

（三）制度不完善，控制活動不到位

以集團下屬企業為例，通過調查研究，發現在內控制度建設方面存在以下問題。

1.制度不健全

例如，A企業財務管理制度中缺少財務核算、預算管理、資產管理、財務檔案管理等管理辦法，在一定程度上阻礙了內部控制工作的有效落實。

2.預算控制力不強

對預算管理不夠重視，缺乏有效的控制，在實際的工作推進過程中存在預算編制明細程度不足的問題。集團內部各職能部門在工作推進過程中，僅核定總預算支出數額，并未按照明細科目開展預算編制工作。在實際的預算執行過程中，剛性不足，隨意性較大，難以保障預算執行與編制相一致。涉及預算調整時，缺乏完善的審批制度，難以保障集團內部資金安全。未將預算管理落實效果納入績效考核范圍，不能提高員工的重視程度和保障預算管理工作質量。

3.采購流程、程序不合理

例如，B企業在物品采購方面存在較大不足，缺乏健全的采購制度，工作流程規范性不足。并未建立材料采購價格數據庫和合格的供應商名錄，涉及大宗物品采購，通常由“一把手”直接決定，并未落實集體決策制度，導致物品采購工作的前期調研不足，并未實現貨比三家，也未選擇最優供應商幫助集團降低采購成本。在采購過程中，即使有其他職能部門參與，也僅是走個過場，并未發揮實際作用。企業內部采購流程不合理，無法有效平衡生產并降低成本。

4.資產管理方面

缺乏健全的資產管理體系，部分子公司的資產處置未經集體決策，未經評估，未履行集團公司報批手續，且資產處置后不及時展開賬務處理，不能定期開展資產清點盤查工作，導致賬實不符。此外，部分子公司購入的資產或低值易耗品直接在費用類科目列支，未作為資產核算管理。例如，C公司2021年5月保衛處共支出147 997.5元用于安裝停車場監控系統，全部計入費用，并未將其作為固定資產加以核算，缺乏完善的存貨管理制度，出庫入庫并未記錄，驗收手續及領用手續不完善。

5.會計核算方面

A企業會計核算主要存在以下幾個問題：一是往來款項長期掛賬未處理，導致企業內部資金利用率不高，不符合企業會計準則規定；二是會計科目使用準確度不高，并未設置單獨科目核算，難以保障核算的準確性；三是會計核算時效性尚待提升，難以保障會計信息的真實性及準確性；四是增值稅進行稅額抵扣規范程度不高，難以充分利用稅收優化政策幫助企業降低稅負；五是為完成年度利潤目標，提前確認收入或滯后列支成本費用，隨意調節利潤，導致財務報表不能真實反映企業的財務狀況。

（四）信息溝通不暢

1.各部門缺乏協同合作

集團內部各職能部門間工作目標不一致，因此在內部控制落實過程中難以實現合作，不能及時提供所需信息數據助力內部控制的全面落實。業務部門與財務部門的融合不足，財務未能深入業務前端深挖業務流程中存在的風險。

2.信息系統平臺建設緩慢

交通集團雖緊跟時代發展，大力引進信息化系統，但各系統間相互獨立，并未實現數據及功能的有效整合，尤其內部控制與業務系統間并未實現互聯互通，集團內部信息化共享程度不足，“信息孤島”現象較為嚴重。各職能部門間難以實現信息數據資源共享，難以完善內部控制體系。集團內部信息化建設水平尚待提升，難以滿足當前內部控制落實需求。

（五）監督管理機制不健全

借助科學的財務審計、經濟指標變化對比等手段，判斷企業各項業務活動，幫助集團規范內部財務活動，優化財務管理質量。然而目前部分子公司在落實財務管理工作的過程中，監督審計工作做得不到位，甚至存在違規行為。崗位劃分不合理，財務人員存在失職失責行為，影響集團財務管理質量的提升，財務監督并未發揮應有作用。部分子公司內部其他職能部門對審計結果的應用不足，整改工作落實不到位，未根據審計結果優化改進內部控制落實過程中存在的問題，導致同類問題反復產生，無法從根本上解決問題，影響公司的穩定發展。

三、交通集團公司內部控制體系建設路徑

（一）優化企業內部控制環境

1.健全組織結構

內部控制的全面落實建立在健全的組織架構之上，交通集團應當優化自身內部治理架構，根據發展規模成立審計委員會，由集團董事長直接負責，全面監督審核集團內部控制落實效果。并在董事會下成立相應的預算管理委員會，監督審查集團預算編制的規范性，確保預算編制符合集團發展要求。強化預算執行剛性，切實保障集團內部資金安全。涉及預算調整，應當嚴格落實審批制度，明確調整原因，對于不符合規定的調整申請予以駁回。合理劃分工作崗位，確保員工工作流程的規范性，為內部控制的有效落實奠定良好的基礎。

2.加強員工教育培訓

集團內部要加大教育培訓活動的開展力度，積極引導集團全員樹立正確的內部控制認知，強化集團全員對內部控制的認知及重視程度，提升員工綜合素質，轉變自身管理思維，明確內部控制的全面落實對集團發展的重要意義。

（二）完善風險評估體系

1.全面排查各項活動風險點

交通集團在實際的工作過程中，可與第三方專業機構合作，梳理自身業務體系。同時對集團現行業務流程、崗位劃分等情況進行風險界定、識別及評估，進一步明確集團當前面臨的風險類型、特點以及分布狀況，在集團內部建立風險點摸排臺賬，有效規避風險。根據內部控制目標，明確集團風險承擔限度，并制定完善的風險防控措施。同時匯總各領域、流程的風險分布狀況、防范措施，組織員工學習，切實提升員工風險識別及防控能力，助力集團穩定發展。

2.構建風險預警系統

交通集團管理層應正確認識風險防控的重要性，樹立全面且清晰的認知。在實際的經營管理過程中，借助良好的風險管理制度幫助企業提升決策的可行性，減少經濟損失。傳統手段難以滿足集團當前的發展需求，因此建立先進的風險預警系統迫在眉睫。集團應當引進現代化技術，建立高度自動化、智能化的風險預警系統，并與業務管理系統互聯互通，對集團各項管理活動實現實時監督管控，出現風險時能夠及時中止業務，并積極反饋，幫助管理層及時解決問題，降低損失，規范集團運營管理活動。

（三）強化業務管控

1.健全相關管理制度

交通集團應重新梳理現行管理制度，進一步完善內控、風險等相關管理制度。深入解讀當前政策法規，遵循全面性、重要性、制衡性等原則，指引實現集團內部規章制度的建立與完善，通過健全的制度推動內部控制工作的落實。認真審核、修訂現行制度，修改與完善不能滿足集團當前經營管理需求，或存在管理漏洞的制度，促進內部控制體系的優化。進一步落實責任追究機制，通過有力的制度約束員工行為，確保工作流程的規范性。

2.完善業務流程

從上至下強化全員內部控制理念，全面梳理集團現行業務流程，并針對關鍵環節及領域，落實內部控制測試工作。基于風險評估視角，將風險管理與合規管理嵌入內部控制體系，劃分重點崗位，合理授予相關職權，實現崗位相互約束、相互制衡，實現集團經營風險的全面規避。在實際的業務流程完善過程中，應當充分吸取一線員工意見，并結合審計結果，助力整改工作在集團內部的充分落實，形成長效機制，助力集團實現健康發展。

（四）加強信息溝通

1.拓寬信息溝通渠道

集團應當根據自身業務需求，建立現代化綜合信息管理平臺，精簡辦公流程，進一步實行分級授權機制，給予員工不同權限。針對權限的不同，可查閱并處理的文件級別也不相同。進一步拓寬信息溝通渠道，管理層與員工也可借助信息化平臺實現無障礙溝通交流。交通集團可有效利用宣傳媒介，與社會各界高效溝通，接受人民群眾監督，提升自身經營管理質量。

2.加快信息共享系統的建設

根據集團經營管理特點，構建符合集團發展需求的信息共享系統，加大資源投入力度，引進先進的信息化管理系統，進一步加快信息共享系統建設。在集團內部建立一個高度自動化、智能化的信息管理平臺，有效解決傳統模式下集團企業的“信息孤島”問題，實現各部門信息資源共享，提升數據傳輸效率及準確性。切實提升員工工作效率及質量，保障會計信息數據真實性與準確性。

（五）健全內部審計機制，強化對審計結果的應用

交通集團應當正確認知內部審計，明確開展審計工作的積極作用。根據自身發展規模，合理設置內審的組織結構，提高內審職能的地位，切實保障其權威性與獨立性。進一步完善內部審計機制，為內部控制的全面落實保駕護航，監督管控交通集團各項經濟活動，避免不規范行為的產生，實現專款專用，切實保障集團內部資產安全。引進專業審計人才，確保工作落實質量，幫助員工根據時代變化及時更新自身知識儲備，推動內部審計的充分落實。同時全面評估內部控制落實效果，強化對審計結果的合理應用，明確集團落實內部控制過程中存在的不足之處，推動整改工作的落實，實現內部控制有效性的提升，助力交通集團于當前的市場經濟形勢下充分發揮自身職能，推動國民經濟穩定發展。

四、結語

交通集團在發展過程中，不僅應當重視外部業務的拓展，以此實現經濟效益的提升，還應當強化內部控制的全面落實，實現內外兼修，助力集團穩定可持續發展。基于此，面對當前競爭激烈的行業環境，交通集團應不斷完善內部控制體系，為內部控制的全面落實營造良好的氛圍，健全各項管理制度，引進先進的信息化系統，提升員工工作質量及效率，強化集團風險防控能力，保障各項經濟活動的順利推進，實現全流程監督管控，切實提升集團核心競爭力，維持穩定健康發展。