集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題及對策探究

吳厚周

（溫州市夢多多文化創(chuàng)意投資有限公司，浙江 溫州 325000）

一、引言

預(yù)算管理是集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營管理活動中極為重要的一環(huán)，能夠綜合反映集團(tuán)在一定時期的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動規(guī)劃及目標(biāo)。預(yù)算管理的協(xié)調(diào)控制功能能夠優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資源配置水平，幫助管理層提升決策的科學(xué)性。信息技術(shù)的飛速發(fā)展為預(yù)算管理帶來了新的發(fā)展方向，在此背景下，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)合理利用信息化手段，提升預(yù)算編制、執(zhí)行等工作質(zhì)量。全面預(yù)算管理作為管理會計工具，在集團(tuán)企業(yè)得到了有效應(yīng)用，但在實際落實中還存在不少問題，有待集團(tuán)進(jìn)一步優(yōu)化，才能更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理的職能作用。

二、預(yù)算管理落實對集團(tuán)的積極影響

全面預(yù)算管理的充分落實，能夠幫助企業(yè)利用預(yù)算優(yōu)化配置各職能部門資源，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在傳統(tǒng)預(yù)算管理模式下，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)結(jié)合度不高，對企業(yè)資源利用率與市場供求之間的關(guān)系重視程度有待提升。企業(yè)的關(guān)注重點在于降低經(jīng)營成本，卻在一定程度上忽視了企業(yè)價值的創(chuàng)造。全面預(yù)算管理價值鏈理論能夠有效彌補(bǔ)傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的不足。

橫向價值鏈分析能夠幫助集團(tuán)企業(yè)充分掌握競爭對手的優(yōu)劣勢，避免在業(yè)務(wù)開展過程中陷入惡性競爭。縱向價值鏈分析能夠幫助集團(tuán)企業(yè)更好地掌握合作供應(yīng)商及客戶的有關(guān)資料，準(zhǔn)確把握自身定位，改進(jìn)自身管理模式中存在的不足，切實維護(hù)集團(tuán)資產(chǎn)安全，避免集團(tuán)資產(chǎn)流失與浪費(fèi)，維持集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行。同時為上級監(jiān)督管理部門提供準(zhǔn)確的依據(jù)，為國家宏觀調(diào)控和產(chǎn)業(yè)布局提供有價值的參考。此外，全面預(yù)算管理的落實能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化分解，將經(jīng)營目標(biāo)建立在可行的基礎(chǔ)之上，切實降低財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)短期財務(wù)目標(biāo)。在實際管理中，其具體優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）提升集團(tuán)戰(zhàn)略管理能力

隨著集團(tuán)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其多元化發(fā)展能力得到了進(jìn)一步提升，傳統(tǒng)模式下的股權(quán)分散、公司治理等問題得到了優(yōu)化，但仍普遍存在經(jīng)營權(quán)及管理權(quán)的分割問題。預(yù)算管理有利于進(jìn)一步落實集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作，在現(xiàn)有的治理結(jié)構(gòu)之下，合理管控集團(tuán)多元化經(jīng)營，保障經(jīng)營發(fā)展進(jìn)程中各項工作落實的規(guī)范性與嚴(yán)謹(jǐn)性。通過預(yù)算管理發(fā)揮強(qiáng)有力的監(jiān)督管控作用，充分對比分析集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)及預(yù)算執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的漏洞，并不斷優(yōu)化完善，調(diào)整集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，最大限度地發(fā)揮內(nèi)部資源價值，提升集團(tuán)戰(zhàn)略應(yīng)變能力，實現(xiàn)長足發(fā)展。

（二）強(qiáng)化集團(tuán)經(jīng)營管理效率

集團(tuán)預(yù)算編制與執(zhí)行工作的落實過程中，細(xì)化分解集團(tuán)多元化經(jīng)營內(nèi)容，明確各經(jīng)營指標(biāo)的管理區(qū)間，尤其在涉及收入、成本等關(guān)鍵性指標(biāo)時，要全面準(zhǔn)確及時地把控集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益。通過落實預(yù)算管理工作，全面分析影響集團(tuán)經(jīng)營的各項因素，及時預(yù)測可創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益。在保障實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的基礎(chǔ)上，合理控制集團(tuán)內(nèi)部成本支出，實現(xiàn)經(jīng)營管理活動的全流程把控，提高集團(tuán)管理效率，維持穩(wěn)定發(fā)展。

（三）強(qiáng)化集團(tuán)風(fēng)險管控能力

預(yù)算管理落實過程中，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、分析等工作，落實全流程分析評價，全面把控企業(yè)各項經(jīng)營管理活動，及時發(fā)現(xiàn)其中發(fā)生的變化，明確集團(tuán)經(jīng)營過程中的顯性與隱性問題。在集團(tuán)內(nèi)部，制定周期性目標(biāo)偏差糾正機(jī)制，確保即使外部環(huán)境發(fā)生變化，也能及時根據(jù)出現(xiàn)的問題制定應(yīng)對措施，強(qiáng)化集團(tuán)風(fēng)險防控能力，助力企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

全面預(yù)算管理作為集團(tuán)企業(yè)管理層重要的管理手段及機(jī)制，在實際的應(yīng)用過程中，一方面應(yīng)當(dāng)充分適應(yīng)當(dāng)前市場需求，另一方面應(yīng)當(dāng)與企業(yè)當(dāng)前的管理及運(yùn)行機(jī)制相契合，充分發(fā)揮決策、執(zhí)行、監(jiān)督作用。對于集團(tuán)企業(yè)而言，全面預(yù)算管理不僅能夠協(xié)助企業(yè)提升經(jīng)營管理質(zhì)量，也可為其他機(jī)構(gòu)及企業(yè)樹立良好的榜樣，推動全面預(yù)算管理模式的落實。

三、集團(tuán)預(yù)算管理落實制約因素

（一）預(yù)算管理意識不足，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向指引

當(dāng)前部分集團(tuán)為擴(kuò)大自身經(jīng)營規(guī)模，提升經(jīng)濟(jì)效益，將關(guān)注重點放在自身業(yè)務(wù)水平的提升和優(yōu)化上，并未意識到傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式已無法滿足集團(tuán)現(xiàn)代化發(fā)展需求，在日常經(jīng)營管理過程中，對預(yù)算管理認(rèn)知不夠明確，僅根據(jù)政策指引，落實預(yù)算管理工作，并未將其貫穿集團(tuán)各項經(jīng)濟(jì)活動的全過程。與此同時，集團(tuán)管理層對集團(tuán)的發(fā)展缺乏全局性、長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略謀劃，在一定程度上影響了預(yù)算管理工作的落實。預(yù)算管理目標(biāo)不夠明確，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向指引。在實際的工作開展過程中，從召集年度預(yù)算啟動會或下達(dá)預(yù)算編制時，集團(tuán)就應(yīng)明確下一階段的經(jīng)營目標(biāo)，如各預(yù)算單位實際任務(wù)、實際運(yùn)營、職能戰(zhàn)略，確保各預(yù)算單位能夠按照集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃開展工作，充分體現(xiàn)預(yù)算管理的全局性。否則集團(tuán)內(nèi)部各單位各自為政，所提交的預(yù)算缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，在實際的執(zhí)行過程中認(rèn)可度與落實情況都無法達(dá)到預(yù)期，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源配置不合理，影響后期預(yù)算考核工作的開展。

（二）預(yù)算管理制度不健全

預(yù)算管理在集團(tuán)內(nèi)部的落實可分為基本制度、工作制度以及責(zé)任考評制度，其中基本制度包含組織制度和管理制度，工作制度包含預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、反饋制度，責(zé)任考評制度主要包括各職能部門權(quán)責(zé)范圍、工作標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算管理責(zé)任書以及監(jiān)督考核制度。集團(tuán)在建立預(yù)算管理制度的過程中，通常將關(guān)注重點放在預(yù)算編制及控制等方面，但在預(yù)算組織管理、分析反饋以及部門職責(zé)等方面，缺乏嚴(yán)格的制度和落實標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致預(yù)算管理并未形成閉環(huán)，無法明確各職能部門職責(zé)權(quán)限。同時涉及預(yù)算調(diào)整時，按照相關(guān)規(guī)定，當(dāng)經(jīng)營周期中受客觀因素及政策影響時，即可落實預(yù)算調(diào)整，但集團(tuán)并未嚴(yán)格按照程序落實，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行與預(yù)期存在偏差。

（三）預(yù)算編制、執(zhí)行及考核規(guī)范性不足

對于集團(tuán)公司而言，各子公司通常處于不同的經(jīng)營周期，因此預(yù)算起點并不相同，所采用的預(yù)算編制手段也不盡相同。對于初創(chuàng)公司而言，應(yīng)當(dāng)以資本為起點；對于處于成長期的公司而言，應(yīng)當(dāng)以銷售為起點；對于處于成熟期的公司而言，應(yīng)當(dāng)以成本費(fèi)用為起點。倘若采用同一起點落實預(yù)算編制工作，則會導(dǎo)致其缺乏科學(xué)性。同時，涉及如何根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營管理現(xiàn)狀，選擇零基預(yù)算、增量預(yù)算以及彈性預(yù)算等方式時，部分集團(tuán)為減少工作量通常會采用增量預(yù)算與靜態(tài)預(yù)算的方式，導(dǎo)致預(yù)算松弛，各責(zé)任單位缺乏應(yīng)有的工作積極性。在預(yù)算執(zhí)行過程中，缺乏強(qiáng)有力的約束管理制度，預(yù)算執(zhí)行隨意性較大，難以保障預(yù)算資金的安全性。同時，部分集團(tuán)并未將預(yù)算執(zhí)行管理與績效考核工作相關(guān)聯(lián)。預(yù)算管理既能幫助集團(tuán)提升管理質(zhì)量，又能激發(fā)員工工作積極性。

（四）預(yù)算管理信息化相對滯后，員工綜合素質(zhì)尚待提升

在當(dāng)前信息化時代的背景下，大部分集團(tuán)根據(jù)自身工作需求，引進(jìn)了先進(jìn)的信息化管理系統(tǒng)。但受傳統(tǒng)思維模式的影響，集團(tuán)主要目的在于提升業(yè)務(wù)水平，難以借助信息化系統(tǒng)提升預(yù)算管理效率，預(yù)算管理軟件與財務(wù)軟件并未實現(xiàn)對接。部分集團(tuán)在落實預(yù)算管理工作的過程中，財務(wù)部門員工工作任務(wù)相較于其他部門而言較為繁重。同時預(yù)算管理工作的落實，不僅要求員工具備專業(yè)預(yù)算管理理念，還應(yīng)當(dāng)涉及金融、法律等知識體系，具備良好的信息化應(yīng)用能力。就當(dāng)前集團(tuán)內(nèi)部員工而言，其專業(yè)素養(yǎng)依舊尚待提升。

四、集團(tuán)預(yù)算管理落實路徑

（一）完善內(nèi)部組織架構(gòu)，確立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理理念

集團(tuán)應(yīng)當(dāng)充分把握當(dāng)前國家政策，引進(jìn)先進(jìn)的預(yù)算管理思維，明確預(yù)算管理工作落實對提升集團(tuán)經(jīng)營管理質(zhì)量的深遠(yuǎn)影響。管理層要做好引導(dǎo)工作，在集團(tuán)內(nèi)部加大宣傳力度，舉辦講座、培訓(xùn)會等活動，增強(qiáng)集團(tuán)員工對預(yù)算管理的重視，提升各職能部門對預(yù)算管理工作落實的配合度，及時提供所需信息數(shù)據(jù)。在實際的落實過程中，以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，強(qiáng)化全員參與，加強(qiáng)各部門的高效溝通，統(tǒng)一員工觀念。落實市場調(diào)研工作，明確在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，強(qiáng)化集團(tuán)風(fēng)險防控能力的重要意義。借助預(yù)算管理工作的落實，提前規(guī)劃內(nèi)部各項經(jīng)營管理活動，分析所處行業(yè)外部環(huán)境的機(jī)遇與風(fēng)險，明確自身定位及優(yōu)勢，有效應(yīng)對發(fā)展進(jìn)程中的各項風(fēng)險與危機(jī)。

（二）轉(zhuǎn)變集團(tuán)預(yù)算管理組織體系

集團(tuán)應(yīng)當(dāng)明確自身預(yù)算管理落實進(jìn)程中存在的不足，以健全的制度保障預(yù)算管理工作流程的規(guī)范性。首先應(yīng)當(dāng)構(gòu)建符合自身發(fā)展需求的全面預(yù)算管理組織體系，確保預(yù)算管理工作的落實符合預(yù)期。實現(xiàn)“集權(quán)”與“分權(quán)”相結(jié)合，有效克服集團(tuán)集權(quán)模式下的弊端，同時充分把控集權(quán)與分權(quán)間的平衡點，推動“契約化管理”模式的有效落實。涉及重大決策，如投融資決策、預(yù)算控制等方面，應(yīng)當(dāng)由集權(quán)占大比重，對下屬公司在內(nèi)部人才引進(jìn)、薪酬分配等方面賦予更大權(quán)力。進(jìn)一步完善預(yù)算管理機(jī)制，嚴(yán)格按照規(guī)章制度落實工作，涉及預(yù)算資金調(diào)整，嚴(yán)格遵循審批制度，彰顯其規(guī)范性。

（三）實現(xiàn)預(yù)算管理流程化管理

全面預(yù)算管理內(nèi)容主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算績效考核幾個環(huán)節(jié)。針對各環(huán)節(jié)工作，集團(tuán)企業(yè)還須一一完善。

首先，提高預(yù)算編制科學(xué)性。預(yù)算管理的落實應(yīng)當(dāng)按照集團(tuán)發(fā)展需求，建立完善的預(yù)算編制體系，同時制定與之相適應(yīng)的預(yù)算管理流程。針對處于不同生命周期的項目，采用合適的預(yù)算編制起點，合理利用變動預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合的方式，落實預(yù)算編制工作，進(jìn)一步提升集團(tuán)內(nèi)部資源配置水平，確保預(yù)算目標(biāo)的合理性。

其次，加大預(yù)算執(zhí)行力度，完善預(yù)算調(diào)整機(jī)制。強(qiáng)化監(jiān)督管理機(jī)制的落實，提升預(yù)算執(zhí)行剛性，確保預(yù)算目標(biāo)的有效落實，減少超預(yù)算情況的發(fā)生。另外，理論上，預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確立，就不得隨意調(diào)整。但考慮到突發(fā)情況的出現(xiàn)會影響原定預(yù)算指標(biāo)的合理性，所以集團(tuán)企業(yè)需要完善預(yù)算調(diào)整機(jī)制，設(shè)置科學(xué)合理的預(yù)算調(diào)整觸發(fā)條件，對于符合條件的項目落實審批流程，確定屬于合理的調(diào)整訴求，再適當(dāng)調(diào)整，并重新確定預(yù)算指標(biāo)和考核指標(biāo)等。

最后，加強(qiáng)預(yù)算績效管理，合理利用預(yù)算績效評價結(jié)果。企業(yè)項目實施預(yù)算績效管理后形成的績效評價結(jié)果，對完善和健全預(yù)算績效管理體系發(fā)揮著重要的作用，結(jié)果中反映的項目績效問題要立即反饋至相關(guān)部門和公司落實整改意見。同時，績效評價結(jié)果對項目資金審批決策有著現(xiàn)實指導(dǎo)意義，績效評價好的項目可以在下一年度的預(yù)算資金安排中有所傾斜，而績效評價較差的項目則在下一年度的預(yù)算安排中縮減資金規(guī)模，或者是不予安排。通過強(qiáng)化預(yù)算管理與績效考核的關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)預(yù)算管理工作落實狀況，設(shè)置科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，將考核結(jié)果與集團(tuán)內(nèi)部員工的薪酬福利體系相關(guān)聯(lián)，借此來切實提升員工工作的積極性，促使其更好地配合全面預(yù)算管理工作的開展，按規(guī)行事，推動預(yù)算管理工作更好地落實。

（四）強(qiáng)化信息化建設(shè)，提升員工綜合素質(zhì)

隨著全面預(yù)算管理的不斷深化，傳統(tǒng)的會計電算化難以滿足全面預(yù)算管理的需求。因而集團(tuán)需要加強(qiáng)信息化建設(shè)，將現(xiàn)代化信息技術(shù)充分融入預(yù)算管理工作中，建設(shè)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。

在實踐中，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營管理需求，引進(jìn)先進(jìn)的ERP信息化系統(tǒng)。針對預(yù)算管理落實需求，對相關(guān)模式及功能予以調(diào)試開放，建立與預(yù)算管理相匹配的財務(wù)核算系統(tǒng)，進(jìn)一步細(xì)化會計科目，使其與預(yù)算管理需求保持一致。借助先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)各部門間的信息資源共享，為管理層提供及時準(zhǔn)確的經(jīng)營數(shù)據(jù)。同時，推進(jìn)集團(tuán)管理數(shù)字化、信息化建設(shè)，借助信息系統(tǒng)落實對全面預(yù)算管理全流程的實時監(jiān)督和管控，確保集團(tuán)管理層及時把控經(jīng)營管理活動情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，并采取改進(jìn)措施。

另外，信息技術(shù)的推進(jìn)對相關(guān)人員的管理能力也提出了更高的要求。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)重視內(nèi)部人才培訓(xùn)制度的完善，培養(yǎng)綜合型財務(wù)人才和業(yè)務(wù)人才，大力推進(jìn)業(yè)財融合。為了調(diào)動人員工作積極性和規(guī)范管控人員行為，集團(tuán)企業(yè)還須完善績效考核機(jī)制，獎優(yōu)罰劣，并優(yōu)化員工工作落實過程中的薄弱環(huán)節(jié)，提升員工專業(yè)素養(yǎng)，更好地滿足預(yù)算管理工作在集團(tuán)內(nèi)部的落實需求。

五、結(jié)語

全面預(yù)算管理作為集團(tuán)落實管理工作的必要手段，也是提升管理質(zhì)量及整合資源最為有效的方式。雖然全面預(yù)算管理已經(jīng)在大部分集團(tuán)企業(yè)中得到應(yīng)用，但集團(tuán)管理者必須正面認(rèn)識全面預(yù)算管理的應(yīng)用現(xiàn)狀，在管理過程中，需要持續(xù)加強(qiáng)對其的重視，營造良好的落實氛圍，強(qiáng)化全員重視意識，引進(jìn)先進(jìn)的信息化系統(tǒng)，提高預(yù)算編制的科學(xué)性，并實時監(jiān)督和優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行，才能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的價值，推動集團(tuán)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。