企業全面預算管理研究

劉強

（山東盛遠安全科技有限公司，山東 滕州 277500）

一、引言

預算管理是企業一項綜合性的管理工具，將全面預算管理作為企業管控重點，有利于合理配置各類資源，幫助企業規避風險。

二、企業預算管理存在的問題

（一）預算管理缺乏專門的部門

預算管理的組織體系包括決策機構、組織機構、執行機構，各機構對預算進行審批、執行、控制、監督、考評等，因此預算的組織體系對預算管理具有重要作用。但是很多企業的預算組織機構設置存在較大的問題，有的甚至沒有設置專門的部門負責預算管理工作。

（二）預算分析不到位

雖然大部分企業采用了預算管理制度，但是預算管理制度在執行過程中還存在不足之處。企業沒有對預算的差異進行有效分析，沒有判斷差異背后的深層次原因，導致預算考核模糊不清，預算分析過程中存在財務部門唱獨角戲的問題，其他部門沒有有效配合。同時大部分企業將預算分析的精力放在財務數據分析方面，忽視了對非財務指標的分析。

（三）預算編制方法和程序不合理

企業普遍應用增量預算的編制方法，雖然這能夠有效節約預算編制時間，但是不利于對成本費用進行控制，可能會出現費用不合理的情況，忽略了外部市場對預算管理的影響，容易給預算執行和考評留下討價還價的空間。同時在預算編制程序方面，采用自上而下的方式進行編制，導致預算編制過于主觀，使預算編制脫離實際，難以發揮控制功能。

（四）預算執行控制不規范

在預算目標確定之后下達執行的過程中，應將預算目標進行層層分解。但是很多企業僅將預算分解到部門層面，沒有分解到具體的崗位上，不利于預算的有效執行，容易產生不必要的成本和費用。

（五）預算考核體系不合理

大部分企業的考核體系沒有考慮預算指標，沒有將預算納入考核系統，不利于提高員工參與預算管理的積極性。很多企業雖然設計了預算考核指標，但過于寬泛，沒有采用平衡計分卡判斷不同崗位應該完成的指標權重，不利于提高預算工作的有效性。

（六）信息系統使用不到位

信息系統能夠實現對預算數據的匯總、審核，實現對預算差異的有效分析。但是大部分企業各部門的系統沒有實現有效銜接，還需要通過手工的方式調用數據，費時費力且容易出錯。

三、企業全面預算管理的改進措施

（一）建立健全全面預算管理的組織機構

1.設置全面預算管理委員會

全面預算管理委員會負責預算制度的審議、預算編制原則的審核、預算草案的批準、預算調整的決策，具有預算管理的最高權限，對預算管理實施的過程進行監控，對預算考核的結果進行審核。

2.設立預算管理辦公室

預算管理辦公室的人員主要從財務部門抽調，負責起草預算管理規定，并對預算方案進行匯總、上報、下達執行、控制、分析、考評等。

3.明確不同部門的職責分工

各部門要承擔起自身的歸口工作，配合財務部門開展預算工作。企業要明確各職能部門的分工，將預算管理要求和各職能部門的工作相結合，實現對資源的合理分配。各職能部門要根據預算目標對工作進行安排，不僅要負責預算的執行，還需要針對預算執行過程中的各項活動與外部環境的變化提出預算調整申請，確保預算工作的有效落實。

4.加強培訓工作

企業要提高全體員工對全面預算管理的認識，加強內部培訓，提高員工參與預算管理工作的積極性。企業可以聘請高校講師或外部專家開展培訓，尤其要加強對管理層的培訓，讓管理層人員認識到預算管理的重要性，提高其全面預算工作能力，做到預算管理的全員參與。

（二）優化全面預算的分析調整

1.定期分析預算管理各指標與關鍵指標的完成情況

關鍵指標包括銷售毛利率、成本費用率、產品合格率、顧客滿意度等。要通過對各類指標的分析，掌握企業預算管理的進度，確保企業的生產經營嚴格按預算的要求開展。

2.建立預算差異反饋機制

企業要建立預算分析例會制度，將分析制度作為預算分析的反饋機制，同時將預算分析納入日常工作中，實現信息的及時傳遞。例如，企業可以每月召開一次例會，對預算差異進行分析，并要求各部門闡述預算差異的原因，總結預算執行的問題，并找到解決問題的方法。

企業需要將預算分析機制作為常態化管理機制，分析重點指標，通過預算分析的方式落實預算指標要求。當通過預算分析發現預算執行存在差異時，需要對差異進行判斷，分析差異是預算編制不當導致的，還是內部人員工作疏忽導致的。若是預算編制存在問題導致的，就需要論證是否應該對預算編制指標進行調整。若是企業內部的員工工作方法不當導致的，就應該對相關責任人問責，并要求責任人在今后的工作中改進方法。

（三）優化全面預算的編制程序

1.合理確定企業的預算目標

企業需要結合戰略規劃要求確定預算。戰略作為一個抽象的概念，如果僅停留于口號或文化，那么企業的戰略目標將難以給企業的預算帶來指導性作用。因此基于戰略導向的預算，企業要將戰略規劃轉化為企業內部具體的經營規劃，并在此基礎上促使企業預算工作有效執行。在開展戰略規劃的過程中，企業可以通過SWOT分析的方式判斷自身的優勢、劣勢、機會、威脅，對經營環境進行全面、系統的判斷，并在此基礎上總結企業未來發展的規劃，結合企業實際發揮優勢，彌補劣勢，充分利用各類外部機會規避威脅。企業需要將戰略規劃分解為具體預算目標，在分解年度預算目標后，還需要分解季度、月度目標，并將戰略目標落實到具體的員工身上，根據企業的預算目標開展預算編制，結合企業各階段明確經營重點，使預算編制更具合理性。

2.選擇科學的預算編制方法

企業的預算管理編制方法必須結合企業的實際情況加以選擇，確保預算編制方法具有多樣性、靈活性，從多角度進行預算編制。預算編制必須充分考慮企業的各項成本費用的特點，對變化不大的費用可以采用增量預算法，這類費用主要包括水電費、物業費等費用。對變化較大的費用應該采用零基預算法，這類費用主要包括培訓費、拓展費等費用。同時企業應該充分結合滾動預算的編制方法進行編制，通過不斷調整預算，促使預算目標和預算實際更加接近，充分發揮預算的指導性作用。

3.完善預算的編制程序

全面預算管理具有動態性、復雜性的特點，因此預算管理必須充分考慮企業各方面的內容。傳統模式下，自上而下的編制模式不利于管理層了解基層員工的需求，可能會使預算工作缺乏可操作性。因此，企業需要充分激發員工的積極性，通過上下結合的方式編制預算，在提高預算整體工作效率的同時，平衡管理層和基層員工的需求。筆者認為企業最為恰當的預算編制方式是上下結合、分級編制、逐級匯總，使預算具有可操作性，體現預算的公正和公平。

（四）完善預算執行過程的控制功能

1.明確預算控制原則

在預算編制完成之后，需要加強對預算的執行和控制。如果缺乏執行和控制，那么預算管理就會形同虛設，難以給企業帶來真實的利益。因此，有必要明確預算下達之后的執行和控制過程，防范各類潛在的風險。預算的執行控制要遵循以下原則。

首先，不得隨意變更預算。預算經過上下反復協商之后下達執行，不得隨意變更，除非存在特殊情況或不可抗力。即便對預算進行更改，也必須嚴格按照審批程序。其次，遵循及時性原則。預算的編制必須按照月度、季度完成，若某一個月度的預算目標沒有完成，則需要在后期進行彌補。最后，遵循準確性原則。預算目標要經過層層分解之后到達具體的部門和崗位，確保各執行主體有據可循，并對財務資金收支、物資采購等全過程進行全面管控。通過對預算的跟蹤檢查，實現事前、事中、事后的全面監督與控制。

2.建立預算的反饋系統

首先，預算經過編制之后分配給各部門執行，需要對預算執行的情況進行動態分析。當預算執行存在偏差時，需要分析出現偏差的原因，制定解決措施，在以后月度執行預算的過程中，及時對相關偏差進行調整。企業應該在每月10日之前出具預算分析報告，并根據分析報告，結合預算出現偏差的原因，落實偏差優化方法，及時調整存在偏差的工作，以確保當月的預算偏差得到有效解決，避免預算偏差擴大導致企業預算目標無法達成。其次，企業在預算執行過程中，需要針對預算執行的情況制定分析機制，判斷企業采用當前的預算控制機制能否有效實現預算目標。當企業采用當前的預算管理方法可能無法完成預算目標時，就要進行調整，動態修正企業的執行管理機制，實現預算管理目標。

（五）引入平衡計分卡，設置多維度預算考核指標

1.制定合理的考評指標

大部分企業在預算管理過程中，過于關注財務指標。筆者認為可以通過平衡計分卡，構建更加完善的預算考核指標體系。平衡計分卡是20世紀90年代提出的，即通過對財務、客戶、內部流程、學習成長四個維度的指標進行分解，形成相互平衡的閉合循環體系。使用平衡計分卡，能在可量化的原則下，細化分解每個層面的指標。

首先，在財務層面。財務層面指標追求股東價值的最大化，因此財務層面的指標需要考慮哪些因素會對企業的戰略產生影響。通常而言，企業財務層面的指標包括盈利能力、營運能力、償債能力。

其次，客戶層面。客戶層面要求企業維持現有的客戶群，面對市場環境不斷開發客戶，促使企業在日趨激烈的市場競爭環境下獲得足夠的客戶，并提高客戶的滿意度。主要考核指標有客戶滿意度、客戶忠實度等。

再次，內部流程層面。內部流程的優化要求企業對各項業務流程及組織進行長期優化，以實現企業管理目標，實現股東價值最大化。要分析企業的內部流程和關鍵控制點，從企業的產品品質控制、執行管理、創新水平等方面對該指標進行分解。

最后，學習與成長層面。學習與成長要求不僅關注對員工的培訓，還關注對企業文化的建設。人力資源是企業的關鍵資源，在學習與成長層面，企業要加強對員工的培訓，通過員工培訓為企業創造價值。這一層面的指標主要有員工培訓時長等方面的指標。在構建平衡計分卡的過程中，企業不同指標的權重可以通過層次分析法等進行配比，使考核指標更加科學。

2.制定合理的獎懲機制

企業需要對員工進行考評，根據考評結果對員工進行獎懲，需要將獎懲的要求落實到具體的員工頭上，防止員工濫竽充數。同時為了防止個人利益和企業利益相矛盾，需要從公司層面、部門層面、個人層面分別進行獎懲。當公司層面的預算目標完成時，考核權重大于一；當部門層面的預算目標完成時，考核權重大于一；當個人層面的預算目標完成時，考核權重大于一。只有每個層面的預算目標都完成，才能取得最高的考核分數，獲得最高的報酬，從而促使企業內部員工的利益和企業的利益相捆綁。

同時，年度考核的方法可能導致員工不能動態了解自身預算完成的情況，也不利于激發員工在工作過程中的積極性。因此企業可以按月度進行考核，每季度兌現獎勵，并在年終進行總體考核，促使各月度考核和年度考核相銜接，幫助企業員工在工作過程中認識自身預算執行的問題，并不斷改進工作，實現年度預算目標。

（六）增強信息系統的使用與管控功能

在信息化高速發展的背景下，企業需要通過信息系統提高自身的預算控制水平。在信息數據爆炸式增長的背景下，各類信息的收集、處理變得越來越困難，企業只有加強信息系統建設，才能使管理工作更加合理、高效。應設立一套有效的信息系統，整合企業的采購、生產、銷售、財務等各項數據。企業可以通過SAP系統，轉變以往采用Excel表格手工匯總各項數據的方式，避免企業內部的管理凌駕于企業制度之上，確保預算管理具有剛性化特征，并不斷調整信息系統，確保企業內部的各項預算數據全面、合理。企業需要通過SAP系統實現對預算的調整、審批，當企業的外部環境發生巨大變化時，需要對預算進行調整。預算調整的流程具有有序性，可以通過SAP系統設置預算調整的審批節點，并明確預算調整的管控要求，若預算調整申請不符合SAP系統的自動化管控需求，則預算調整無法生效。

四、結語

全面預算管理作為企業實現資源配置的重要方法，是企業現代化的管理工具。企業在發展的過程中必須認識到全面預算管理的意義，并不斷改善全面預算管理的方式，為企業實現可持續發展提供幫助。