“Z 世代”知識型員工激勵策略研究

陶 楠，吳文靜

(哈爾濱師范大學管理學院，黑龍江 哈爾濱 150025)

一、 引言

當今社會處于知識經濟時代，企業之間的競爭，不僅僅是有形資源的競爭，更是人才資源的競爭，人才資源是推動企業可持續發展的關鍵。 知識型員工作為人才資源的重要組成部分，掌握著先進的知識與專業的技能，是企業的核心資源之一，因此，企業擁有知識型員工的數量和質量將直接影響企業的發展。

近年來，作為未來5～10 年企業的中堅力量，“Z世代”知識型員工逐步走進職場。 “Z 世代”知識型員工有更高的物質和精神需求的同時，也存在高流動率、高離職率、敬業度低等問題。 58 同城發布的《2021 年返城就業調研報告》顯示，2020 年53%的“Z 世代”知識型員工有跳槽的經歷，跳槽頻次排名第一，部分員工更是短時間內頻繁辭職、跳槽，甚至是“裸辭”。 為了避免“Z 世代”知識型員工的流失導致的管理失靈，企業管理者應當在了解其群體特征的基礎上，制定滿足需求的激勵體系，調動知識型員工的積極性與創造性，提高其對企業的滿意度和敬業度，使已有的“Z 世代”知識型員工發揮最大潛能的同時，吸收、凝聚更多“Z 世代”知識型人才，進而增強市場競爭力，促進企業持續健康發展。

二、 “Z 世代”知識型員工概述

(一)“Z 世代”的含義

“Z 世代”沿襲了“X 世代”和“Y 世代”的命名方式，又稱“網絡世代”“互聯網世代”，于1994 年由亨特·湯普森首次提出。 在此基礎上，美國學者安吉·瑞德、杰夫·弗若姆以及澳大利亞學者麥克林德爾等相繼對“Z 世代”的概念做了進一步提煉定義。 隨后聯合國經濟和社會事務部公開的資料將其歸納為1995 年至2009 年間出生的人，即人們常說的“95 后”和“00 后”。

目前，全球“Z 世代”群體人數眾多，聯合國2021 年人口調查統計顯示，2020 年全球“Z 世代”的人口數量已經超過千禧一代，成為人口數量最多的一代，約占全球總人口的32%。 中國作為世界上人口數量最多的國家，“Z 世代”的人口數量相當龐大。 我國第七次人口普查數據顯示，“Z 世代”總人數約為2.66 億，占總人口比重約19%，其中獨生子女占絕大部分。 同時，伴隨著社會快速發展和改革開放，“Z 世代”群體大部分物質生活富裕。 而且，作為與互聯網相伴而成長起來的一代新人，其成長環境迥異于之前所有世代，因此，“Z 世代”群體的思想更為開放，并且相較于對物質的追求，“Z 世代”群體更注重個人的興趣愛好、情感訴求和自我實現。

(二)知識型員工的內涵

知識型員工這一概念是由著名的管理學家彼得·德魯克于1959 年率先提出，他認為知識型員工特指能夠熟練掌握一些重要的概念、符號，并且能夠將知識與信息進行結合、靈活運用的人。 此后，國內外眾多學者從工作方式、員工個人特征等角度對知識型員工的概念進行了研究界定。 基于上述研究，本文將知識型員工界定為：具有大專及以上學歷的同時，具備專業技能，并且在工作中能將自身知識與外界信息充分結合，用知識為企業創造價值的所有腦力工作者。

三、 “Z 世代”知識型員工特征

(一)專業素質強，追求創新

“Z 世代”知識型員工教育背景優越，學歷水平高，掌握著豐富的理論知識，接受過專業的技能培訓，具有良好的知識儲備體系和專業素質，因此其工作形式主要是腦力勞動。 同時，由于“Z 世代”知識型員工在工作中具有更強的自我管理和創新能力，能夠通過學習將前沿知識轉化為新的工作成果，因此在處理工作常規事務外，還能解決復雜的具有挑戰性的任務。 綜上所述，“Z 世代”知識型員工善于創新、敢于創新，勇于接受高難度、具有挑戰性的工作任務。

(二)穩定性低，注重工作生活的平衡

相較于“X 世代”和“Y 世代”的員工，伴隨著社會快速發展和改革開放的紅利而成長起來的“Z 世代”知識型員工，其物質生活更為富足，家庭和物質壓力也相對較小，并且更加關注自己在娛樂、社交及家庭等方面的享受與追求，因此他們的生活遠比其他幾代人更加豐富多彩。 同時，“Z 世代”知識型員工更加注重工作與生活的平衡，而不是生活被工作所支配，并且其專業性、技術性較強，具有核心競爭力，相較于普通員工，工作機會更多。 因此，當他們感覺工作不如意或者工作與生活嚴重沖突時，便容易選擇離職。

(三)注重自我價值實現，重視組織支持

知識型員工是企業發展的重要人力資本，企業通常會給予優厚的薪酬福利待遇。 但相對金錢等物質上的報酬，知識型員工更加注重自我價值的實現。他們渴望有更多成長的機會，注重自己能力的提升，重視自己在組織中的職業發展前景，追求成就感，希望通過完成一些高難度的工作任務來得到身邊同事、領導的肯定，進而得到企業甚至是社會對自身價值的認可。 同時，他們還重視組織對待自己是否公平，在意工作環境的舒適以及組織在各方面對自己給予的支持。

(四)自主性高，蔑視權威

“Z 世代”知識型員工是互聯網的原住民，他們從小接觸互聯網、智能手機和平板等科技產品，是伴隨著信息爆炸、價值多元的互聯網成長起來的，思想更加獨立，自我意識較強，不喜歡被束縛，工作以自我為中心，不愿意循規蹈矩，期望開放、互惠的工作環境的同時，希望被賦予一定的權力和自由，以及對自己的工作有足夠的自主控制權和支配權。 他們權威意識較低，相比于年齡、資歷、職位等帶來的權威管理，“Z 世代”知識型員工更信服有能力、有魅力的領導。 并且較高的專業知識水平和技能，使得知識型員工不像傳統員工一樣懼怕領導的權威，甚至會質疑領導權威并指出領導的不足。

(五)抗壓能力弱，情緒控制力較差

“Z 世代”知識型員工由于大部分都是獨生子女，祖輩、父母都較為寵愛，成長過程中受到家庭、學校和社會的保護相對較好，很少單獨面對困難和挫折，抗挫折能力和抗壓能力相對較弱。 他們自我期望高，對自己的工作能力充滿信心，同時自尊心強，對別人的批評和否定很敏感，自我調節能力較差。在追求個人成就時，受到挫折容易產生悲觀、失望的情緒，可能會出現沖動、不理智的行為。

(六)工作成果不易評估，績效考核難度大

知識型員工從事的大多是需要思考、創造的工作，工作成果通常以知識、技術、創造發明等形式展現，而不是以工作時間的長短或者具體的某個產品來衡量、評價他們的工作成效。 雖然知識型員工主張獨立自主地進行工作，但是高質量的工作成果往往需要多人共同努力、協同合作來取得，而知識型員工工作過程往往難以監控，很難將他們剝離團隊來具體量化每個人的工作成果，因此績效考核的難度增大。

四、 “Z 世代”知識型員工激勵策略

(一)完善薪酬體系，強化物質激勵效果

智聯招聘發布的《2021 Z 世代職場現狀與趨勢—調研報告》顯示，與其他代際人群一樣，“Z 世代”員工最重視薪資水平與福利待遇，薪酬福利仍然是企業留住人才的重要影響因素。 但對追求個性化、自主性的“Z 世代”知識型員工來說，崗位和等級與薪酬相掛鉤的傳統的薪酬體系，對他們的吸引力正在不斷下降。 針對上述問題，企業管理者首先應該結合時代背景與員工需求，對知識型員工的工作表現能力、工作效率、智力成果等進行分析，結合對企業的實際貢獻來設計與之相匹配的、公正合理的薪酬待遇，使員工勞有所得，激發知識型員工的工作熱情，增強其對工作的認同感和成就感。 其次，提高薪酬激勵的靈活多樣性，通過對員工發放福利獎金、團體旅游、提供個性化公寓宿舍以及設立彈性福利積分賬戶等方式來滿足“Z 世代”知識型員工的多樣化需求，以此來提高員工的工作積極性和工作效率。

(二)重視職業生涯發展，提高員工忠誠度

對“Z 世代”知識型員工進行有效激勵，不能只采用提高薪酬福利待遇的方式，也要重視知識型員工的職業生涯發展。 首先，企業管理者要與員工深入溝通，對其職業生涯進行規劃。 在知識型員工剛入職時，企業管理者與知識型員工雙方就要進行深入溝通，企業管理者要認真聽取員工對自己職業發展的想法與意愿，深入了解他們的職業發展目標、發展路徑，尊重員工本身及其利益訴求，同時結合對員工個人特征測評、職業傾向測評、能力水平測評等職業測評結果以及企業資源和企業發展目標，將員工的個人目標與企業目標相結合，為其設計合理的職業發展規劃和路徑的同時，明晰各個階段發展目標，提供相應的晉升和發展渠道，以此來激發知識型員工的工作積極性。 其次，要定期評估工作成果，調整職業生涯規劃。 員工的職業生涯規劃不能只停留在計劃書上，應該是動態的、連續的。 在員工職業發展過程中，企業應該不斷關注知識型員工的發展，提供其所預期的培訓，并且客觀、全面地對知識型員工的工作成果進行分析，與員工本人及時、有效、真誠地溝通，根據員工的優勢與不足，從實際情況出發，對工作實施再設計，為員工提供合理有效的建議。 同時根據雙方共同探討，適時地合理調整職業生涯規劃，不斷提高員工職業生涯規劃的科學性和有效性。在滿足員工發展需求的同時，最大限度地發揮其自身價值，進而增強對企業的忠誠度，為企業創造更多收益。

(三)加強組織文化建設，進行情感激勵

組織文化是企業發展的內在動力，優秀的組織文化能夠對員工起到良好的激勵作用。 物質激勵的效果是邊際效用遞減的，恰當的精神激勵比物質激勵更有效，企業只有從知識型員工的內部進行激勵才能真正地調動他們的積極性。 因此，企業想要長期持續地健康發展，就必須要重視企業文化的建設。首先，企業應該了解“Z 世代”知識型員工的成長環境和心理特征，遵循他們的內心需求，創建以人為本的企業文化理念，構建公平、尊重、創新、包容的組織文化，以此來感化員工、激勵員工，滿足員工的精神需要，使員工體會到歸屬感、尊重感和成就感，從而增強企業的凝聚力。 其次，企業要通過組織文化的熏陶，使“Z 世代”知識型員工在態度、行為和理念上與企業價值觀保持一致，用行動和情感給予他們積極的評價，讓員工感受到被尊重、被認可，同時幫助“Z 世代”知識型員工完成從“社會人”到“企業人”的角色轉換，讓他們感受到自己是企業的一分子。最后，企業管理者還要關注“Z 世代”知識型員工對個人生活的追求，當員工的工作和生活嚴重沖突時，要及時地進行積極正面的引導，減少情緒失衡，幫助他們達到工作和生活的平衡。

(四)積極構建學習型平臺

“Z 世代”知識型員工重視自身的成長與發展，企業能否給自己提供一個知識和技能學習的平臺是他們選擇企業的重要因素之一。 瞬息萬變的市場環境，也要求“Z 世代”知識型員工與時俱進，及時地掌握最新的知識、信息、技術，不斷地拓展自己的知識與專業技能，提升自身的綜合能力。 同時企業要根據內部需求，結合自身資源，為知識型員工構建學習型組織，通過定期組織學習培訓，分享行業的前沿知識與技能，激發知識型員工的內在發展動力。 成員之間在互相學習、相互借鑒，提升自身能力，滿足成長需求的同時，各種想法、創意與技術之間相互碰撞，以此來激發知識型員工的積極性與創造力，繼而實現組織的長遠發展目標。

(五)授權激勵

“Z 世代”知識型員工具有很強的自主意識，不喜歡被條條框框束縛。 管理者應該根據他們的這一特征，適當地對知識型員工進行一定程度的授權，尤其是創新工作方面的決策權，讓他們獨立自主地工作。 “Z 世代”知識型員工不喜歡官僚主義作風，管理者要弱化層級觀念，主要扮演支持者與協調者的角色，減少監督與指揮，滿足“Z 世代”知識型員工工作自主性需求，從而達到激勵的目的。 對“Z 世代”員工在開拓創新中犯下的合理錯誤要多一分諒解，少一些批評，讓員工感受到組織的關懷與包容。 同時，要鼓勵知識型員工適當地參與到企業管理中來，對他們的建議給予重視，制定合理的建議機制，提高他們的主人翁意識，賦予他們更多的責任與期許，讓他們感受到被認可、被信任，滿足他們的成就感，激發他們的進取心和對企業的責任感。

五、 結語

隨著“Z 世代”知識型員工在職場中人員的體量不斷加大，企業管理者對他們的重視程度應逐步增強。 本文針對“Z 世代”知識型員工的特征，結合其需求及企業發展特征，制定合理科學的激勵機制體系來增強“Z 世代”知識型員工的組織承諾，降低他們的離職率的同時，進一步激發他們的潛能，使其充分發揮創造力，為企業高效可持續發展提供強大動力。