基于數字化的集團人力資源管理設計研究

王羽菲

（黑龍江省對俄經貿合作中心， 黑龍江 哈爾濱 150010）

一、數字化下集團公司人力資源管理現狀

(一)成立人力資源服務中心

集團公司有著自己獨特的經營模式，集團公司一般的組織架構是矩陣式的。集團會按照其不同的業務類型成立不同的子公司及分公司，各地區的業務由分公司屬地開展。各個分公司的財務和人事部門會由總部或集團進行統一管理，即垂直管理，這種管理模式方便集團對于財權、人權的把控，能對其進行直接管理和考核。

(二)設計人才任職資格機制

集團公司在進行人事統一管理時可將人事崗位按照級別進行劃分，例如分為初級、中級、高級，這些崗位的上升通道走專業序列，人事中級職稱人員待遇可等同于公司中級管理干部，人事高級職稱人員待遇可等同于公司高級管理干部，這樣能夠激勵人事人員的工作積極性。集團人事部門應該提前做好人事部門員工職業發展計劃，定期進行考核、評級，對于那些能力較強、態度認真的員工進行升級。

(三)構建人才預算執行體系

集團公司可在上一年度末做明年的預算計劃，整體預算中包含各個體系、各個部門的預算，人力資源預算也是其中一項。在集團制定好下年度工作目標和預算后就可以層層分解了，細化到每一個項目，人力資源部門通過預算目標來擬定人力成本、員工編制、外包人員配置以及人才招聘等，確保與人事相關的工作都能夠得到計劃和安排，并嚴格按照預算計劃進行實施，確保執行質量。

(四)創新人才績效考核體系

集團公司組織架構比較復雜，人員眾多，想要做好管理工作就要利用好績效考核體系，不要流于形式，要把績效考核的真正作用發揮出來。公司的績效考核指標應與其企業文化、企業發展目標一致，并且能夠很好的激發員工的主觀能動性?？冃Ч芾碓谖覈咽⑿卸嗄?，但有些績效考核體系并不科學，為了績效考核而設立的，所以集團公司應該創新人才績效考核體系，讓績效考核真正的發揮其作用。

二、集團公司人力資源管理數字化存在的問題

(一)人力資源管理效應難以衡量

集團公司的領導層們認為企業管理的核心就是人的管理，由此可以看出來人力資源管理的重要性，也正因為如此集團公司每年都在人力資源項目上投入巨大的成本。但是往往人力資源管理成效難以得到衡量，例如，集團公司在人力資源方面投入較大的成本，可帶來了哪些收益卻不易計量，投入與收益是否成正比也無法評估，人力資源部門忙忙碌碌一年，工作價值卻難以得到有效的計量和認可，這是現代人力資源管理較易遇見的問題。有時候人員編制的增減也是問題，人少了無法完成工作，人多了又會造成浪費，而且還會影響效率，需要人力資源部門花費大量的精力去確定編制，但這些工作都無法得到量化。

(二)人力資源管理決策缺乏有效數據支撐

集團公司的領導層每天都要做出各種決策，雖然這些決策有大有小，但對一個公司的健康發展來說都是非常重要的，每個決策都要有大量的數據去支撐，并不是拍腦門拍出來的，所以人力資源管理方面如果無法找到大量的數據就很難做出正確的決策。以某個集團公司為例，該公司人力成本占比較大，幾乎占公司整體成本的60%，如果這個公司遇到了經營問題，并且短時間內業務量不會增長，那么最快速的解決辦法就是“裁員”或者是“降薪”，這樣能夠有效的降低人力成本，進而降低公司的整體成本，但其實這種辦法也會給公司帶來很大的弊端，打消員工工作積極性，從而形成惡性循環，所以“裁員”或“降薪”的人力管理方法有待商榷，一旦決策失誤就會給公司發展帶來較大的負面影響。

(三)人力資源管理決策的時效性難以把控

集團公司在人力成本方面壓力一直比較大，這種壓力一分部是由其他行業帶來的，另一部分是由本行業其他公司所帶來的，人力成本近幾年也是水漲船高的態勢。集團公司如果人工薪酬低就不能留住人才，不利于公司發展，但如果薪酬高那成本壓力也非常大，公司需要根據自身經營情況做出權衡。如果集團公司在人力資源方面決策正確的話將給公司帶來不小的收益，如果決策失誤的話給公司帶來的負面影響將無法估計，畢竟一個公司的發展主要是依靠人才，公司留不住人才就沒有發展的后勁，經營也早晚會出現問題，所以人力決策的準確性和時效性非常重要，錯過時機就等于錯過了發展的機會。

三、基于數字化的集團人力資源管理總體設計

(一)堅持以業務為導向

隨著我國不斷探索共享經濟服務模式，結合數字化探究人力資源管理的總體設計，要堅持以業務為導向，逐步將人力資源總監“蛻變”為“政委”。外資企業稱之為業務伙伴，英文可以簡稱為“HR-bp”，該稱謂比“政委”地位要略顯低微，其主要職責為向人力資源管理提供方法和政策的支撐。然后，這一整套體系的建立并不是諸如增加某個崗位或者是更換個名字就可以完成，最重要的是如何規劃設計方案，在不斷解決問題的過程中逐步建設成的。建議，在大企業集團中，要學習和探索實施數字共享服務、業務伙伴和專家中心的三支柱共享服務模式，其人力資源管理的業務伙伴的角色轉變應當重點關注。因此，轉變思維是集團公司人力資源數字化管理體系設計的首位。

(二)建立合作共贏思維

人力資本管理主體的逐步澄清，便可產生以下兩種思維模式：一是由企業集團相關研究專家組提供具體的人力資源管理方法和手段或工具，各級管理者以身作則。如太平鳥集團，賦予銷售門市部店長擁有一線人力資源的管理權限，讓人力資源體系逐步完善，使其人數減少將近一半，提高了人力資源管理的運行效率。再如海爾集團，早在2016年便取消了集團總部的人力資源管理相關部門，相對應的集團數字創新管理平臺應運而生，成立具有小微的組織，激發員工的整體創業空間，勞動生產率逐漸提高。因此，與業務部門共同合作來解決問題是公司企業集團人力資源數字化管理體系設計的第二位。

(三)發揮財務思維引領

對于企業集團的人力資源管理者們要向財務管理者們跨界學習數據分析方面的知識。因為國家的政策在不斷更新，文件可能隨時出臺，加之專業發展的規范性較強，企業的業務要與數字化財務緊密聯系。如財務的三大表，即人力資本表、人工成本表和人才盤點表要定期地提供給企業集團領導觀看，這樣便可以保持良好的互動關系。人力資本管理的思維與企業的技術進步共同發展，為提升企業集團對人力資源的有效管理提供了更多可能。在數字經濟的環境下，人才的管理平臺發展為全員系統，即爭取人人參與企業集團的人力資源的管理，這樣便可以順利沖破守舊的人力資源管理工作，重新定義為人力資本管理。因此，從財務的視角出發來重新看待問題是集團公司人力資源數字化管理體系設計的第三要素。

四、基于數字化的集團人力資源管理實施方案

結合目前集團公司人力資源管理的現狀和存在的問題，可以借鑒財務報表的管理方式，通過數據與指標來梳理人力資源管理模型，并實現人力資源數字化管理。通過對人力資源指標和數據的分析，在建模過程中來衡量計量工具的角度，以此來幫助集團公司找到人力資源數字化管理的最佳模式。人力資源管理是把人力作為一種資本，與其他的生產要素共同協作，推進企業達成業績，實現利潤，所以人力資源管理是非常重要的，應該對其進行必要的投入：

(一)構建人才管理計劃預算

人才對于每個公司來說都是非常重要的，集團公司更不例外，因其規模比較龐大，更需要人才的加入，當然，集團公司也要為之付出更多的成本。人才也要引入預算機制，公司可以根據自己的經營目標和預算情況來向人力資源分配預算，例如人員編制，如果能夠計算出人均產能，那么就能計算出公司正常運轉需要多少人力，然后再根據不同部門的實際需求來配備人力，將人工成本下放到部門。

(二)經營人力健康性體檢

人力成本的投入及產出情況應該按月進行統計和匯總，這樣便于清楚地掌握公司業務情況與人力的關系，從而制定出高效的人力管理政策。公司還要定期對人力管理政策進行檢驗，如果一旦發現現行的人力政策已經不能滿足公司經營發展的需要那就一定要進行修改，直到有效為止。定期檢驗是非常科學和有效的方法，它能夠克服一成不變的弊端，避免政策不能與時俱進，影響公司的經營效果。

(三)對標人力資本有效產出

在日常工作中，公司都會對員工進行激勵，鼓勵他們為公司創造更大的價值，一般來說，如果一個員工努力工作、態度端正、并且取得了一定的成績，為公司創造了價值，那么公司也一定會對這位員工給予升職加薪的獎勵，加薪雖然是好事情，但加薪也是需要有標準的，需要與企業的實際經營情況相匹配。如果公司的效益好，那么就可以多激勵員工，如果公司效益差，那員工的收入也會受到影響，所以員工貢獻要與成本相匹配。