人力資源管理流程視角下國有企業經營者管理體制改革研究

梁文富

（山西晉中理工學院，山西 晉中 030600）

0 引言

回顧改革開放以來，國有企業改革經歷了初步探索、制度創新及縱深推進3 個發展階段。盡管在不同發展階段，改革實行的主要內容各有側重，卻有一條明晰的脈絡貫穿其中。2020 年10 月，國務院出臺的《國企改革三年行動方案（2020－2022 年）》中概括了“一個方向”，即堅持深化國企市場化改革不動搖，充分發揮國有經濟的制度優勢。我國國有企業歷經40 多年的改革，取得舉世矚目的成就，但隨著改革的推進，其也暴露出一些體制上的弊端。

通常來講，人力資源管理包含選拔、任用、考核、獎懲、激勵、監督等流程，亦可概括為“選人、用人、育人、留人”4 個環節。國有企業經營者的管理同樣遵循一般人力資源管理的流程，所處環境不同，這些流程的表現情況也有差異。文章從人力資源管理流程的視角，對國有企業經營者管理體制存在的問題進行原因分析，探索經理層成員任期制等改革，以期優化國有企業經營者管理體制。

1 當前國有企業經營者管理體制存在的問題

1.1 選拔、任用制度帶有濃厚行政色彩

國有企業在國民經濟和人民生活中起著重要作用，為國家的經濟建設做出了巨大的貢獻。長期以來，國有企業的經營管理深受高度集中的計劃經濟體制的影響。隨著社會主義市場經濟體制的漸趨完善，國有企業改革在建立現代企業制度等方面取得了顯著的成就，但其經營者選拔、任用仍帶有濃厚的行政色彩。究其原因，主要體現在以下幾個方面。第一，參與國有企業經營者選拔的人員非經濟專家或企業家，而是上級部門委托政府官員參與選擇、決策，選拔者更多地參照政治家的標準進行抉擇。第二，選拔結果與選拔者無直接的利益關系，但會助長選拔者在選拔過程中利用職權設租的行為，影響選拔的公正性。第三，國有企業任用的經營者唯上級主管馬首是瞻，忽視自身市場決策的職責。

1.2 缺乏客觀公正的考核和差異化的培訓機制

受選任機制行政色彩的影響，國有企業經營者的業績考核，主要由上級管理者來評定，而不是由市場來評判。考核機制中客觀公正性的缺失，導致企業經營者把主要精力集中在迎合上級管理者的偏好上，忽視國有企業的長期戰略發展。在國有企業普通員工培訓過程中，部分國有企業將員工培訓與新員工培訓等同視之，將員工培訓的重點放在新員工入職培訓上，忽視了對老員工的業務培訓，尤其是關鍵崗位上對老員工的培訓難以有效跟進。無差別的培訓必然導致新員工經過培訓后難以迅速適應工作環境，老員工缺乏滿足市場經濟需求的專業知識和業務能力。國有企業經營者培訓同樣存在上述論及的問題，不同業務領域的經營者可能采取同質化的培訓，最終只能導致國有企業經營者培訓的形式化。

1.3 缺乏有效的激勵和獎懲機制

盡管我國國有企業在薪酬管理上采取了年薪制、經營者持股和經理期權的主張，但由于獎懲機制等配套措施的不完善，揚善懲惡不能奏效，易使經營者產生心理上的不平衡。亞當斯的公平理論，其主要表現在國有企業經營者橫向比較（自己的投入與產出之比與別人的投入與產出之比相對比）和縱向比較（自己的現在與過去相對比）兩方面。同樣是實行年薪制，但每位經營者的年薪是有差異的。差異化的收入必然使得經營者將自己的投入產出與別人的投入產出進行對比。有些情況下，激勵機制雖然有效，但由于溝通不當，或是在激勵過程中缺乏溝通或有效宣傳，激勵效果不佳，難以達到有效的溝通和宣傳，沒有讓員工感受到激勵的附加能量，從而減弱激勵作用所帶來的效果。

1.4 內外部監督機制乏力

國有企業經營者內外部監督機制乏力突出表現在內部監督不力和外部監督不力兩方面。內部監督不力表現為：審計人員觀念的滯后、業務素質的不足，加之審計機構的不完善，導致內部審計廣度、深度不夠，監督職能難以發揮。外部監督不力表現為：對國有企業經營者的外部監督需要較強的專業知識，由于監督者自身審計等知識的不足，造成對國有企業經營者的監督效果不盡如人意。監督機制的缺失加之國有企業資產流失問責機制的不健全，使得國有企業資產流失追責流于形式。

2 深化國有企業經營者管理體制改革的路徑選擇

東西南北中，黨政軍民學，黨是領導一切的。黨對國有企業的領導既包括自中央而下的、處于企業之外的領導和監督，也包括企業內部的黨委對企業的領導和監督。為此，深化國有企業改革首先應加強黨對國有企業的全面領導，在完善中國特色現代企業制度的同時，加快建立健全市場化經營機制，通過內外聯動的全面改革，增強國有經濟的競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力。推進國有企業運行機制從行政管理機制轉向市場化經營機制，切實深化勞動、人事、分配三項制度改革，使企業按照市場經濟規律運行。具體來講，新時代深化國有企業經營者管理體制改革路徑選擇包括以下幾個方面。

2.1 規范對國有企業經營者的選拔任用制度

傳統的行政任命國企經營者的選拔任用制度已無法滿足市場經濟條件下國有企業發展的現實需要，為此需在產權制度清晰的基礎上，制定規范的選拔、任用制度。具體來講，應結合職業資格認證書制度與學歷文憑制度，明確要求持證上崗，這是選拔的大前提；借鑒公務員制度中選拔注重“德、能、勤、績、廉”，以及“德才兼備、以德為先”的標準，探索國有企業中經營者的“準公務員”制度，釆用擇優錄用的原則，選用優秀的人才。

2020 年2 月7 日，國務院國有企業改革領導小組辦公室制定了《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》，其中提及經理層成員任期制和契約化管理，完善職業經理人市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬和市場化退出機制，完善國有企業市場化運行機制和現代企業制度。國有企業經營者的市場化選聘，弱化了選任機制帶有的行政色彩；國有企業經營者的任期制，使經營者產生與企業同興衰的責任感和危機感；國有企業經營者的契約化管理，有效克服了經營者由于責、權、利關系不明確造成管理混亂的弊端。

2.2 建立科學的考核體系和評價機制

國有企業經營者的考核、評價主要從考核內容、考核指標和考核結果運用等方面著手進行。國有企業主要從經濟效益和社會責任兩方面對其經營者進行考核，經營者在創造經濟利潤的同時，需兼顧自身擔負的社會責任。在制定具體的考核指標時，運用SMART原則，采用關鍵績效指標，通過設定國有資產保值增值率指標、任期內主營業務收入平均增長率指標、不良資產比率指標、任期內年度經營業績考核結果指標等進行考核評價。這些指標能夠集中體現團隊與經營者個人的工作產出，即所創造的價值；能夠突出體現經營者的貢獻率；需要明確界定關鍵性工作產出，即增值指標的權重；能夠跟蹤檢查團隊與經營者個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。

評價一項管理機制的好壞，關鍵在于這項管理機制能否有效地落地實施。考核國有企業經營者應將對經營者的考核結果與獎懲、晉升、降級等聯系起來，使經營者的績效考評有據可查，事實清楚，體現“客觀、真實、公正、公平和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發揮。

2.3 建立多元化的國有企業經營者的激勵機制

國企企業家激勵問題的實質，就是在既定的制度安排下如何最大限度地提高國企企業家的經營績效，從而最大限度地實現國有資產的保值增值。有效的激勵機制能極大地激勵經營者長期為謀求企業的發展而努力拼搏；能極大地吸引具備經營才能的企業經營者參與公平競爭；能有效地約束經營者不利于企業發展的行為。為此，在國有企業中建立多元化的有效激勵機制顯得尤為重要。

國有企業通過經理層任期制契約化、中層干部崗位聘任制、全員績效考核等一系列舉措進行選人用人激勵機制創新，實現了人員能進能出、干部能上能下、薪酬能增能減，不斷激發企業發展活力，營造良性文化氛圍。國有企業對經營者的激勵應注重物質激勵和精神激勵的有效結合，馬斯洛需求層次理論強調，人的低一級的需求得到滿足后會追求更高層級的需求，科學、有效的激勵機制能夠滿足經營者自我實現的需求。科學的激勵機制離不開有效的溝通與宣傳，對相關激勵機制進行廣泛的宣傳能激發國有企業經營者創新發展內驅動力，進一步調動全體職工的工作積極性，實現從“要我干”到“我要干”的轉變。

2.4 健全國有企業經營者的監督、約束機制

國有企業的良性發展離不開健全的監督和約束機制。完善國有企業經營者的監督、約束機制，可從內部監督和外部監督兩方面著手改進。從內部監督來看，一要完善和健全法人治理體系；二要加強財務審計監督；三要強化職工民主監督。就外部監督而言，一要加強法律、法規的監督約束作用；二要加強黨的監督，完善黨內制度和黨的紀律約束；三要運用社會力量加強對市場競爭機制的監督，正確處理經營者人力市場競爭對應聘者、在任經營者產生的影響。綜合內部監督、外部監督的不同方式，最有效的途徑是發揮職工民主監督和運用社會力量對市場競爭機制的監督的優勢，形成對國有企業經營者常態化的監督、約束機制。

國有企業應在追求經濟利益的同時，更多兼顧維護和增進社會福利、改善人民生活水平等非經濟目標的實現。除了上述方面需改進，還應注重對國有企業經營者進行教育培訓，不斷提高經營者的素質。在大數據時代，按照精細化管理“精、準、細、嚴”的要求，通過細化國企人力資源各模塊的數據信息，構建起大數據時代國企人力資源精細化管理模式，實現國有企業經營者管理體制人力資源管理流程再造。

3 結語

當前，推進國有企業改革，尤其是國有企業經營者管理體制改革，還存在上述問題。盡管文章提出了深化國有企業經營者管理體制改革的途徑，但鑒于理論與實踐還存在某種程度的脫節，因此在實際運用中還需要不斷改進，突破國企改革的難題，以適應市場經濟發展的要求，使國有企業煥發新的生機與活力。唯有持續深化國有企業改革，方能為國家創造更大的財富，造福于人民，以強勢動力向著全面建成社會主義現代化強國的第二個百年奮斗目標邁進。