大型信息系統集成項目管理中的問題與對策研究

周恩龍，李 榮

（1.杭州宇滔網絡科技有限公司，杭州 310000；2.杭州泰特科技有限公司，杭州 310012）

0 引言

項目管理是現代管理體系的重要組成部分，將項目管理應用到大型信息系統集成項目中，可以從項目計劃編制到項目進度管理，從項目資源調配到項目質量控制，實現全方位、精細化管理，確保項目順利建設完成。在信息時代，大型信息系統集成項目的應用領域進一步擴寬，并且呈現出結構復雜化、功能多樣化等特點。在這一背景下，探究項目管理在大型信息系統集成項目中的應用策略具有較強的現實意義。

1 大型信息系統集成項目的特點

1.1 項目構成人員復雜多樣

大型信息系統集成項目由于涉及多種技術，需要大量的技術性人才，項目團隊呈現出多樣化的特點，具體表現在以下方面。一是人員組成的多樣化。從總體來看，參與項目的成員主要是項目承包企業的職工，但他們來自不同的職能部門，如技術部門、市場部門、財務部門等。二是專業背景的多樣化。考慮到大型信息系統集成項目的功能需要和組成框架，其可能需要計算機、通信、管理、互聯網等諸多專業的技術人員，只有各個專業的人才相互配合，才能保證項目順利推進。三是地理位置的多樣化。大型信息系統集成項目大多采取分階段作業模式，包括立項階段、分析階段、設計階段、調試階段、推廣階段等，每個階段由分散在各地的企業、部門負責。這些都導致項目構成人員具有復雜多樣的特點。

1.2 面臨的風險較多

大型信息系統集成項目具有投資大、周期長的特點，這也意味著從項目啟動到結束，其間要面臨諸多的風險，從而增加了項目管理的難度。常見的風險有以下兩種。①技術性風險。由于信息技術的更新迭代速度較快，在立項階段使用的技術，可能到了項目實施階段已經被新技術淘汰，如果使用新技術會導致成本增加，而不使用新技術可能會導致系統各個模塊無法兼容，由此帶來技術性風險。②市場性風險。人員組成的復雜多樣導致大型信息系統集成項目在建設過程中可能面臨市場性風險。例如，甲方、乙方，以及系統軟件、硬件的供應商之間無法做好相互協調，導致產生分歧，這些都會使項目在實施過程中面臨風險。

2 大型信息系統集成項目管理中的問題

2.1 項目管理范圍不明確

界定項目范圍是項目管理的首要環節。然而，大型信息系統集成項目的組織架構具有復雜性，導致項目定義與范圍界定難度較大，項目管理經常會因為范圍不明確而出現一系列問題，造成這一現象的原因有多個方面。例如，在項目初期，客戶未能將真正的需求正確傳達給承建方，導致雙方對項目的理解出現分歧；或者是在項目實施期間，客戶臨時提出了新的需求，也會使項目范圍擴大，進而導致管理出現紕漏。確定項目范圍旨在明確可交付成果必須具備的特征和功能，明確完成項目必須開展的工作，這樣才能在資源合理配置的基礎上以較低的成本投入獲得高質量的可交付成果。如果項目范圍不明確，大型信息系統集成項目就可能會出現進度落后、成本超支等問題。

2.2 項目團隊成員配備不合理

大型信息系統集成項目匯集了來自各個專業的技術人才，但由于項目團隊存在“重技術、輕管理”的思想，人員的協調配合有一定的難度。一種情況是項目團隊內部的信息共享和交流溝通意識不強，項目組成員與管理者之間、項目組各個成員之間存在信息壁壘，有各自為戰的情況，大型信息系統集成項目各部分設計完成之后，各模塊難以做到有效對接，項目難以保質、保量、按時完成。還有一種情況是分工不明確，項目任務的劃分不夠詳細，沒有將工作任務具體分配到個人。在后續的項目實施過程中，項目成員之間責任邊界不明確，導致相互推諉責任的情況時有發生，不僅嚴重影響了項目實施效率，也不利于項目質量的提高。因此，項目經理作為項目管理中的核心要素，如何調動項目成員的積極性、增強項目團隊的凝聚力，也成為項目管理急需解決的問題。

2.3 項目風險管理意識薄弱

風險的隱蔽性決定了在大型信息系統集成項目管理中，項目團隊要始終保持較高的風險防范意識，如此才能消除項目實施過程中的不利因素，確保項目如期交付。目前來看，項目管理者在項目管理中雖然采取了一定措施防控風險，但總體上還存在風險意識不強、風險識別不全面等問題。例如，對于項目設計或實施階段存在的風險，項目管理者沒有第一時間給予重視，而是將其歸結為偶然事件，在未采取有效應對措施的情況下，風險逐漸加大，最終給項目造成嚴重損失甚至直接導致項目失敗。在對待風險管理的態度上，項目管理者習慣在風險發生之后采取糾正措施，而不是提前采取預防措施，或者制訂應急預案。由于風險本身具有不確定性，一旦風險出現，可能會打亂原來的項目實施計劃，導致項目進度落后、成本增加。

3 大型信息系統集成項目管理的改進對策

現階段，雖然大型信息系統集成項目的管理理論和相關經驗已經比較成熟，但在項目具體實施過程中，其由于各個項目的內容、要求及執行標準等方面存在差異，因此項目管理也存在較大的不確定性。對于項目管理人員來說，其要注重結合以往的工作經驗，要針對項目實施過程中常見的問題，有針對性地采取預防措施，從源頭上消除風險，確保項目按照原定計劃順利實施。同時，項目管理人員也要注意提高管理水平和協調能力，保證項目建設質量達標。其中，明確項目需求、優化人員配備、增強風險意識是當前項目管理需要重點關注的內容。

3.1 明確項目需求，科學界定項目管理范圍

在項目立項之后，承建方應當與客戶展開深入交流，獲取客戶真實、詳細的需求，明確可交付成果的功能、特性等重要內容，在此基礎上確定項目管理的基本范圍。對于大型信息系統集成項目而言，為避免雙方出現分歧，雙方有必要成立專門的項目需求分析小組，由承建方安排相關專業人員，并邀請客戶代表共同參與。項目組要將需求調研和分析結果以書面文檔形式呈現出來，避免后期項目在實施過程中出現差錯。嘗試利用工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）來分解項目，按照“總-分”結構，將一個完整的集成項目劃分成若干較小的、便于管理的分項目。同時，要進行任務分工、明確管理責任，既能做到各司其職，又能保證各部門相互協調，有助于提高項目質量和加快實施進度。基于WBS 的項目分解要遵循“層層分解，逐步求精”的原則，方便資源調配和任務執行。同時，每隔一段時間，還要對項目范圍進行驗證，確保各個項目小組能夠按照既定計劃，完成其職責范圍以內的項目任務，進而起到督促、激勵的作用。

3.2 優化人員配備，加強項目團隊建設

組建一支業務能力出眾、責任意識強的項目團隊，對切實提高大型信息系統集成項目的建設質量發揮著至關重要的作用。成熟的項目團隊，其組織架構可分為3 層。

（1）項目管理委員會：全面負責項目設計、建設、管理等各方面的工作；從宏觀角度制訂項目實施計劃，明確項目范圍，并做好全過程的監督工作；在項目交付之后，基于項目實施過程中的資料和項目成員的表現情況，開展考核工作。

（2）項目經理：由項目管理委員會指定，除做好項目的日常管理外，主要職責是協調好項目的各個參建方，實現資源的統籌配置，為項目順利交付創造有利條件，并提供全力支持。

（3）項目小組：作為項目交付中最重要的團體，根據大型信息系統集成項目的交付需要，其又可以分為若干職能不同的小組，如設計組、開發組、市場組等。在各個項目小組的人員配備方面，在滿足項目順利實施的前提下，應當盡可能控制各小組人員規模，原則上應在10 人以內，這樣既便于管理，也能夠提高效率。各項目小組指定1 名組長，對接項目經理，負責做好該小組的任務分配和交付監督等工作；同時配備1～2名高級工程師，2～3 名中級工程師，以及若干初級工程師。

為進一步激發項目管理隊伍的能動性，還可以引入考核激勵機制。根據項目進度計劃、項目交付質量等重點項目管理領域，還要對每個項目成員進行階段性考核，并將考核結果作為獎懲的依據。項目管理人員可以通過實施物質激勵、參與激勵、目標激勵等多種措施，確保項目順利建設完成。

3.3 增強風險意識，提高風險防控水平

在大型信息系統集成項目中，風險管理水平的高低在一定程度上決定了項目建設成本和項目總體質量。因此，強烈的風險意識是項目經理、項目成員必須要具備的素質之一。此外，項目經理可嘗試通過以下手段提高對項目潛在風險的防控能力。

（1）推廣風險管理成熟度模型。在現代管理制度中，風險管理成熟度模型（Risk Management Maturity Model，RMMM）是一種常見的風險防控工具，其流程主要包括以下幾個方面。第一，項目團隊增強風險意識，學習風險管理相關知識。在大型信息系統集成項目的籌劃、準備階段，項目經理應組織項目核心成員，在了解項目特點、項目計劃的基礎上，學習、掌握風險管理的相關知識，如項目常見風險類型、風險識別方法和應對策略等。第二，熟練運用風險管理工具，提高風險應對能力。總結以往大型信息系統集成項目風險應對的經驗，或者借鑒其他公司在這一方面的成功經驗，切實提高風險應對、防控能力，保證在風險發生以后，能夠做到妥善處理，確保項目按照原定計劃順利實施。第三，確定風險管理基準點，改進風險管理方法，有效應對各類風險。風險管理的重心要從事后應對向事前預防轉移，將大型信息系統集成項目風險發生率降至最低。同時，還要提前編制風險應對預案，保證風險突發后可以第一時間啟動預案進行應對。第四，基于風險管理實踐，從中積累經驗，并持續改進風險管理方法。運用RMMM 讓項目管理團隊能夠在識別、分析、控制、應對的過程中，及時消除風險影響，并實現風險管控能力的提升。

（2）加強項目變更控制。在大型信息系統集成項目交付期間，可能存在各類不確定因素導致原定的項目計劃出現變更，加強變更控制可以將負面影響降至最低。項目管理委員會應成立專門負責項目變更管理的變更控制委員會（Change Control Board，CCB），按照如下流程實施變更管理：①書面記錄并提出變更申請；②由項目經理評估是否對項目范圍、進度、成本的基準產生影響，判斷是否接受變更申請；③針對通過初審的變更申請進行變更方案評估并論證（包括技術評估以及經濟評估）；④針對完成評審和論證的變更方案正式提交CCB 進行審查；⑤由CCB 決策，對否決的變更通知相關人員并充分溝通，對批準的變更發出通知并由項目經理組織實施；⑥對整體變更實施過程進行監督管理；⑦對變更實施的效果進行評估；⑧判斷發送變更后的項目是否步入了正常軌道。

4 結語

大型信息系統集成項目的結構復雜化、風險高發性等特點決定了其必須要引進項目管理，發揮協調、監督、激勵作用，確保項目建設順利完成，切實提高項目總體質量。針對大型信息系統項目管理中存在的各類問題，項目承建方應聯合客戶成立項目管理委員會，并指定項目經理，全面負責各項管理事務。在此基礎上，做好需求分析、加強風險防控，切實提高責任意識和履職能力，嘗試運用RMMM、WBS 理論消除各種不利因素，讓項目能夠按照既定計劃順利建設完成。