加強國有企業加強人才隊伍建設的具體措施探討
——以某國有電力企業為例

李紅旗

（北京國網富達科技發展有限責任公司，北京 100070）

一、前言

國有企業是我國國民經濟發展的重要支柱和依靠力量，改革開放以來，隨著我國市場經濟體制的發展，經濟機制不斷重構，產業活力充分激發，市場競爭日趨激烈，國有企業面臨的挑戰也越來越多，其中，人才隊伍建設方面就面臨著前所未有的挑戰。然而，功以才成、業由才廣，企業的一切經營業績與創新成果都離不開人，企業的實力，歸根到底就是人才實力。因此，如何完善經營管理，不斷夯實人才隊伍建設根基，成為國有企業在新形勢下求生存、謀發展亟須解決的重大課題。

本文以某典型國有電力企業（以下簡稱“該企業”）為例，探索傳統國有企業人才隊伍建設發展路徑。該企業成立于2007年，前身為國家電網公司全資子公司，以高新科技成果為依托，圍繞服務電網側開展系列化工作。同諸多國有企業一樣，該企業隊伍建設同樣面臨著結構不合理、人才發揮作用不夠、培養機制不健全及人才流失嚴重等問題。作為典型的傳統能源電力行業企業，該企業主動思變、敢于求變，面對電力產業發展新趨勢，堅持黨建引領、調整產業布局，提出順應經濟社會發展形勢的新思路。即一個長遠目標：建設“世界一流能源互聯網智能運檢招牌產品提供商”；三個近期目標：做“黨建引領的旗幟、創新工作的典范、業務發展的先鋒”；三個持續：“持續轉變發展方式、持續優化業務布局、持續提升內部管理”；三個融合：“黨建和業務深度融合、技術和市場深度融合、傳統業務和新興業務深度融合”（以下簡稱“一三三三”戰略構想）。

近年來，該企業圍繞“一三三三”戰略構想，持續強化隊伍建設、構建人才體系，各項實力不斷提升，逐步實現了從“技術輸出”型向“整體解決方案+‘招牌’產品”型的轉變。主營業務額實現“三年翻番”，在激烈的市場競爭環境和經濟社會發展中勇立潮頭。

二、國有企業人才隊伍現狀

（一）人才隊伍結構不合理

人才隊伍結構不合理的問題，主要體現為缺乏創新型、復合型、專業型人才。一是就年齡結構方面而言，受管理體制、經營理念、文化傳承等因素的影響，不同程度存在論資排輩的主觀評價意識，導致青年人才內生動力不足，不利于業務迭代升級。二是就干部隊伍供需結構而言，在戰略規劃、財務、資本、研發、營銷方面的扛旗型、引領型人才缺位，加之市場經濟下的國有企業中青年骨干流動性增強，隊伍穩定性降低，導致梯隊斷層現象時有發生，嚴重影響企業創新改革。

（二）人才作用發揮不夠

多數國有企業受制于現有體制機制，缺乏有效的激勵機制，考核評價方法單一，與薪酬待遇、職級升降掛鉤力度不足；高技能人才想干事卻沒有良好的平臺和政策作支撐；多數個體單打獨斗、閉門造車，難以形成合力等等問題都直接導致人才作用發揮不足。例如，企業中的高技能人才長期扎根基層一線，業務技能單一、晉升通道狹窄、導致這些人才在工作過程中，只專注自身業務，在技能傳承、技改革新、創新創效等方面的作用不夠突出；端著國企“鐵飯碗”的思想根深蒂固，放棄自我提升的現象時有發生。

（三）人才培養機制不完善

傳統管理模式粗放化、一刀切、行政化，一定程度限制了傳統國企積極應對市場競爭的想象力。例如，企業內訓多側重于黨性教育，對前沿科技與新興的商務模式關注度不足，基于業務需求和解決問題的能力提升的培訓不多。此外，一些國有企業對專業技能人才的評價標準單一，很少針對技能人才制定職業發展規劃，導致缺乏系統科學的培訓、培養和使用設計，嚴重影響優秀員工的積極性、創造性和主動性。

（四）高層次人才流失嚴重

近年來，國有企業深入推進“三項制度改革”，不斷調整用工和分配制度，但總的來看，仍然存在招聘流程復雜，層層上報逐級下達，導致招聘周期長、招聘效率低，很多緊缺崗位都無法及時補位。另外，新員工往往需要較長時間來滿足崗位需求，技術水平無法在短期內實現有效銜接，疲于應付的現象比比皆是，更談不上追求精益求精的工匠精神。另一方面，重學歷、輕技能的觀念尚未得到徹底改變，對基層技能型人才的重視程度不夠、認同感不強，不同程度存在“一編難求”和同工不同酬等情況，導致一線留不住高水平技能型人才。

三、加強國有企業人才隊伍建設的具體措施

為有效解決以上問題，本文將從識才、用才、育才、聚才四個方面出發，提出具體措施，為國有企業人才隊伍建設提出合理化建議。

（一）選人用人，識才是前提

該企業以“一三三三”戰略構想為引領，堅持市場化導向，建立并不斷完善選人用人機制，在人才評價、選用方面注重堅持“三個原則”。習近平總書記評價各類人才的重要依據是：要愛國、能擔當、有理想、敢創新。

1.堅持量才適用

用人之道在于知人善用，量才適用才能人盡其才。選人用人要揚長避短，使每個人的專長都得到充分發揮，要注重客觀評估人才的各方面能力，既不壓制人才發揮，又不拔苗助長，切實將適合的人放到合適的位置。

2.堅持德才兼備

有道是：“有德有才要用，有德無才緩用，有才無德慎用，無德無才不用”。德才兼備，是企業選用人才的具體標準之一，二者缺一不可。無論是專業人才還是管理類人才，必須具有堅定的理想信念、真摯的愛國情懷、積極的創新精神和無怨無悔的擔當，才能在企業的人才體系中脫穎而出。

3.堅持能上能下

積極推行職業經理人管理機制，引入競爭激活存量人才。通過市場化選聘方式引入職業經理人或對現有管理干部試點參照職業經理人管理，形成“市場化選聘、契約化管理、精益化考核、差異化分配、制度化退出”的職業經理人管理機制。通過內部競爭，使企業員工保持“憂患意識”，激發企業活力。

（二）隊伍建設，用才是關鍵

牢固樹立正確的選人用人導向，堅持德才兼備、以德為先，努力做到選賢任能、用當其時，知人善任、人盡其才。該企業始終以做黨建工作的旗幟、創新工作的典范、業務發展的先鋒為目標，為員工特別是青年員工搭建平臺。

1.注重在重點工程中鍛煉人才

國有企業經營中的重點項目不僅關乎企業發展，同時也是檢驗隊伍建設情況的主要場所。該企業在基于邊緣計算的AI監拍裝置研發、河北“5站5線”輸變電物聯網建設、雄安智慧輸電綜合示范區等方面有多個頂級樣板工程，因此，企業把具有專業優勢和工作熱情的青年骨干分配到這些樣板工程之中，在具有挑戰性的工作中磨煉和考驗這些人才。該企業的青年人才們不負眾望，圓滿完成了各項工作任務，也在重點工程中鍛煉了工作能力，掌握了先進的專業技能和管理能力。

2.揭榜掛帥優化人才選用機制

“事實是檢驗真理的唯一標準”，工作成效與業績考核也是人才選用的主要評價指標。該企業以工作能力、實際業績為導向，不斷深化三項制度改革，開展揭榜掛帥和內部競聘，2020年14人競聘成功，讓有為者有位。建立健全專家通道，打破終身聘任制，16人成功聘任，2人取消專家稱號。開通職員職級序列評聘通道，形成干部、專家、職員等完備的人才成長通道。

3.“賽馬”機制拓展技術營銷

該企業堅持技術與市場深度融合、雙向滲透，打破傳統營銷壁壘，鼓勵技術營銷、試行全員營銷，涌現了大批技術營銷人才。通過建立營銷“賽馬”機制，出臺營銷激勵制度，使企業2021年試點業務范圍擴展至人工智能、整體解決方案和軟件信息三類業務，3名業務負責人完成全年近4成合同額。研發中心設立試點業務負責人，統籌設備側物聯網、智慧輸電線路、數字孿生系統等整體解決方案的推廣工作，實現雄安地區數字孿生與運維、基于物聯網的電纜隧道整體解決方案業務突破。

（三）因材施教，育才是動能

優秀的隊伍是選拔出來的，也是培育和管理出來的。該企業通過明確發展方式、業務布局、內部管理等“三個變革”，在企業內部組建高質量人才團隊，重點關注新人培養工作，通過科學的培養模式，提升高質量青年人才隊伍的綜合水平。

1.強化理論武裝，做好培訓工作

科學技術、管理理念日新月異，不堅持終身學習，人才就會落伍，會被淘汰。該企業將人才培訓計劃列為重點工作，與培訓機構建立戰略關系，借培訓機構的專業力量為企業發展制定戰略策劃、培養培訓人才計劃等。在培訓方面，堅持常抓不懈，將日常培訓貫穿于全年工作；采用邀請外部專家開展內訓，和企業各部門、各崗位的崗位專家分享交流技能和崗位經驗。

2.用好“一把手點評”，加速人才成長

該企業積極落實意識形態工作責任制，加大黨建考核在干部評價中的比重，在實際工作中不斷錘煉干部忠誠干凈擔當的政治品格，綜合運用一把手點評、與總經理面對面、領導班子評議等方式，不斷完善創新理論、理想信念、專業知識、管理能力等方面的教育培訓，鼓勵干部勤學深悟、解放思想，不斷更新知識結構、提高履職能力。對于一些青年骨干業務與管理經驗不足的問題，該企業通過“老中青攜手共進”機制幫助年輕人才加速成長。“老中青攜手共進”機制是指將業務有關聯的一位五十歲以上優秀員工、一位中層干部及一位青年人才組成互助共進小組，在工作中分享經驗、提供思路、共同提升。

3.加強建設博士后科研工作站

為加速技術和市場、傳統業務和新興業務的融合發展，完善需求導向型科研體系，切實增強科技創新“核心地位”，企業建立了博士后科研工作站，通過產、學、研、用四位一體的培育模式，為企業不斷輸送技術水平高、創新能力強、發展潛力大的高學歷人才，五年內完成多位博士后出站工作。

（四）文化引領，聚才是方法

企業要發展，就要虹吸評價標準不拘一格、加大虹吸高級人才力度。該企業圍繞改革發展重點任務，以“強隊伍、育人才、激活力、重執行”為主線，啟動科學系統的隊伍建設工程，提出領導班子“四愛四實”建設目標，各部門分別制定一年、三年、五年隊伍建設目標、實施方案、具體措施，凝聚干事創業的強大合力，營造尊重人才、重視才干的企業氛圍。

1.創新人才鼓勵、激勵機制

有關研究顯示，人的潛力在缺乏激勵時，只能發揮20%～30%；而在良好的環境下，可發揮到80%～90%，甚至于更高的水平。因此，注重發揮以各種形式激勵的作用，注重最大限度地挖掘現有人才的潛力顯得尤為重要。該企業堅持強化人才鼓勵支持機制，通過引入各類項目補助、平臺資助、人才獎勵等方式，為人才落實支持資金，營造創新創效的良好氛圍。同時，建立各種指標考核，根據考核結果兌現薪酬，真正實現多勞多得，按勞取酬，有效地調動了各類人才的工作積極性，為敢干事、能干事、干成事的優秀人才提供舞臺。

2.以企業文化匯聚核心人才

國有企業在人才建設階段，還需要加強企業文化的建設工作，以企業文化改善企業大環境，以企業文化推進各項工作的開展，以企業文化提高人才對企業的滿意度和忠誠度。該企業持續推動“正氣·創新·拼搏·奮進”的企業文化精魂融入專業管理和支部建設，凝聚向心力，提升隊伍忠誠度。始終以員工為中心，加強輿論引導，豐富宣傳方式，加強先進典型宣傳力度，引導正確價值取向，增進員工情感認同，真正實現以文化聚合力、以合力促發展。

3.主動出擊推動人力資源共享

為了解決好引得進、留得住問題，特別制定了《加快人才創新發展的實施意見》，提出更加積極、開放、有效的人才政策，細化操作規則，實施專項人才引進計劃，開創引才聚才新局面。例如，實施柔性引才，主動出擊，積極對接各大高校和科研院所，通過項目合作、技術顧問等方式，推動實現人才資源共享；推動人才工程項目與各類科研、基地計劃等相銜接，制定學術交流、跨界交流、國際會議、行業交流、專家委員會交流等交流計劃，加大不同研究領域、不同系統、不同單位之間的溝通交流力度，充分開發利用國內國際人才資源，幫助人才對接大世界，促進快速成長。業務部門引進急需緊缺人才即來即批、即批即落，實現用當適任、用當其才。

四、結語

我國國有電力企業是助力實現“碳達峰、碳中和”的中堅力量，要始終牢記圍繞中心、服務大局的歷史使命，不斷構建以新能源為主體的新型電力系統，實現能源革命。在新時代、新形勢、新要求、新挑戰下，案例企業創新提出“一三三三”戰略構想，并以此賦能企業人才隊伍建設：在選人方面，堅持量才適用、德才兼備、能上能下的基本原則；在用人方面，開創重點工程磨煉、揭榜掛帥、拓展技術營銷等新型管理模式；在育人方面，通過加強理論學習、一把手點評、建設博士后工作，為企業培養源源不斷的高層次人才；在聚人方面，持續強化文化引領、創新激勵機制、加強人才引進，為企業高質量發展提供堅強的組織保障。