我國商業(yè)銀行組織機制建設(shè)研究

許志鵬

（廈門銀行股份有限公司，福建 廈門 361012）

一、商業(yè)銀行組織機制概述

（一）商業(yè)銀行的組織定義

商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是一個相互開放、有機融合的整體，由戰(zhàn)略規(guī)劃、信息技術(shù)、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、系統(tǒng)流程、職能分工以及人員配置等共同組成商業(yè)銀行的組織要素，各要素之間互通信息、資源并推動著商業(yè)銀行內(nèi)部運行，逐步形成銀行核心層面的業(yè)務(wù)流程及管理機制。

（二）影響商業(yè)銀行組織機制的主要因素

商業(yè)銀行的組織機制構(gòu)建受諸多因素的影響，主要包括商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)與定位、業(yè)務(wù)模式與流程設(shè)計、信息技術(shù)與人文環(huán)境等。

首先，戰(zhàn)略規(guī)劃影響銀行的經(jīng)營內(nèi)容與服務(wù)，關(guān)系到銀行管理制度的制定，當(dāng)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略意圖與目標(biāo)發(fā)生變化和調(diào)整時，企業(yè)的各項組織機制、運行機制應(yīng)同步優(yōu)化調(diào)整以匹配戰(zhàn)略目標(biāo)推行。

其次，商業(yè)銀行根據(jù)業(yè)務(wù)體系及功能設(shè)計構(gòu)建內(nèi)部組織架構(gòu)，各業(yè)務(wù)模塊之間相互交互、相互作用，構(gòu)成業(yè)務(wù)流程開展的基本架構(gòu)。業(yè)務(wù)流程是商業(yè)銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，在科學(xué)、合理的組織機制運作下業(yè)務(wù)流程設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)度關(guān)系銀行組織的運作效率和效能，在數(shù)字信息技術(shù)的作用下進一步加快各業(yè)務(wù)部門、職能部門之間的信息互通、共享，減少信息在內(nèi)部流程傳遞中出現(xiàn)偏差、有效性下降。

最后，商業(yè)銀行組織機制運行還需關(guān)注人文與環(huán)境因素。一方面，任何組織的發(fā)展都離不開所處環(huán)境，政策、市場一旦發(fā)生改變，組織機制如果不適應(yīng)環(huán)境發(fā)展需要，商業(yè)銀行運行效率和質(zhì)量將大打折扣。另一方面，商業(yè)銀行組織成員在企業(yè)文化、戰(zhàn)略愿景上應(yīng)保持高度一致，內(nèi)部文化滲透將會助力銀行獲得持久的創(chuàng)造力和凝聚力，為組織機制運行增加潤滑劑。

（三）商業(yè)銀行組織機制創(chuàng)新的必然性

商業(yè)銀行在激烈的市場競爭中，想要保持相對的競爭優(yōu)勢必然要順應(yīng)行業(yè)市場的發(fā)展態(tài)勢進行模式變革與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，但如果組織結(jié)構(gòu)變革僅停留在表面上，對于內(nèi)部運作機制、職能分工、業(yè)務(wù)流程并未產(chǎn)生實質(zhì)性的影響和變化，短期內(nèi)可能還跟得上市場整體轉(zhuǎn)型的步伐，但從商業(yè)銀行長期發(fā)展來看，一成不變的組織機制很難滿足銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求，以推動商業(yè)銀行從內(nèi)部管理與機制運行上發(fā)生根本性變化。

二、商業(yè)銀行組織變革的目的與原則

（一）組織機制變革的目的

通過組織機制變革與創(chuàng)新，商業(yè)銀行可以進一步優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與人才配置，促進組織內(nèi)部管理模式更加高效，各服務(wù)部門之間協(xié)調(diào)更加順暢，從戰(zhàn)略部署與策略執(zhí)行上共同完成詳細的組織分工與機制建設(shè)。

（二）組織機制變革的原則

商業(yè)銀行組織機制變革還需注意把握以下原則：

一是扁平化結(jié)構(gòu)。商業(yè)銀行組織架構(gòu)應(yīng)整體減少管理跨度和層級，提高信息傳遞效率和質(zhì)量，降低內(nèi)部消耗；同時，借助數(shù)字化信息管理系統(tǒng)加快日常業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理分析，壓縮內(nèi)部不必要的崗位設(shè)置并精簡人員，提高組織整體運行效率并降低相應(yīng)管理成本，激發(fā)組織員工的工作熱情及服務(wù)能力，確保組織從上至下溝通順暢到位。

二是循序漸進原則。組織變革目的是妥善處理商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展所遇到的內(nèi)耗問題、管理問題，通過新業(yè)務(wù)的開展與建立，及時調(diào)整原有組織架構(gòu)并匹配相應(yīng)職能崗位，在新業(yè)務(wù)推進中做好組織機制保障與業(yè)務(wù)運行，在此過程中減少組織動蕩，應(yīng)保持循序漸進的原則逐步鋪開，優(yōu)先調(diào)整重點業(yè)務(wù)單元并做好試點，通過觀察反饋組織運行效率后再對業(yè)務(wù)系統(tǒng)整體進行組織機制優(yōu)化。

二是通力協(xié)作原則。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)部門、職能保障部門之間要達成管理共識，在組織機制變革上要主動作為、推陳出新，從銀行全局出發(fā)為組織變革提供相應(yīng)的保障和支持，找準(zhǔn)不同業(yè)務(wù)線的變革切入點，使參與人員更快地適應(yīng)組織變革并重新進行職能定位、通力協(xié)作，以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向持續(xù)改善內(nèi)部組織架構(gòu)設(shè)置與優(yōu)化。

三、商業(yè)銀行組織機制變革的思路

（一）扁平化組織架構(gòu)及其構(gòu)建

商業(yè)銀行組織架構(gòu)整體呈扁平化結(jié)構(gòu)，有利于組織內(nèi)部各部門之間的信息傳遞和反饋，減少信息損耗和扭曲，同時，減少管理人員配置數(shù)量及成本費用，使更多的優(yōu)秀人員投入到一線業(yè)務(wù)單元中，增強商業(yè)銀行組織建設(shè)的靈活性和敏捷性，大幅提升市場競爭力和需求響應(yīng)能力。扁平化組織的確定應(yīng)在“總行集中、支行聚焦”的管理原則下開展職能設(shè)計和權(quán)限劃分，加強業(yè)務(wù)流程簡化及信息技術(shù)的應(yīng)用，減少不必要的管理環(huán)節(jié)，建立高效、敏捷的內(nèi)部溝通機制和流程。

（二）必要的業(yè)務(wù)流程再造

根據(jù)市場環(huán)境變化不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)線分布，確定主營業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)體系及相應(yīng)的激勵機制，便于各支行更好地開展子業(yè)務(wù)，總行按照業(yè)務(wù)線可進行垂直化管理。商業(yè)銀行可以根據(jù)重點業(yè)務(wù)服務(wù)范圍及服務(wù)內(nèi)容制定業(yè)務(wù)體系和服務(wù)模塊，按照服務(wù)對象劃分、按照服務(wù)產(chǎn)品劃分等原則制定業(yè)務(wù)線框架，針對各業(yè)務(wù)線配置專業(yè)化的前、中、后臺服務(wù)人員，要求每條業(yè)務(wù)線按照標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程推進，提高業(yè)務(wù)處理效率；同時，加強各業(yè)務(wù)線之間的橫向溝通與銜接，在面向客戶時能夠展現(xiàn)出一致的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。

（三）分層化運行機制

商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)扁平化設(shè)計，可以將不同業(yè)務(wù)線的客戶有機融合在一起，按照客戶群體自身特點二次分類，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的客戶全面管理和分層級營銷，不同管理層級應(yīng)具有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的營銷管理要求和風(fēng)險責(zé)任制度。例如，商業(yè)銀行對大客戶應(yīng)建立重點客戶營銷管理要求，為銀行匹配和爭取最優(yōu)質(zhì)的客戶資源并獲取收益，同時，關(guān)注大客戶的服務(wù)項目可能帶來的資金風(fēng)險，也需重點關(guān)注大客戶的風(fēng)險控制制度建立。對于中小客戶群體，各級分行的決策關(guān)鍵在于營銷策略和風(fēng)險控制，而對于個人的金融服務(wù)業(yè)務(wù)應(yīng)重點側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計與營銷，結(jié)合區(qū)域銀行的市場情況制定具有優(yōu)勢的產(chǎn)品，有效吸引和轉(zhuǎn)化目標(biāo)客戶。

（四）控制資金風(fēng)險

商業(yè)銀行支行在發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢的同時開展相應(yīng)的產(chǎn)品營銷，加強客戶群體服務(wù)、加強區(qū)域口碑營銷和可預(yù)測的風(fēng)險控制，按照內(nèi)部各業(yè)務(wù)線的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程開展各項業(yè)務(wù)的獨立核算和資金配置，風(fēng)險管理部門應(yīng)定期回顧各業(yè)務(wù)產(chǎn)品開展情況及資金占用風(fēng)險情況，及時督促各業(yè)務(wù)營銷人員關(guān)注產(chǎn)品的風(fēng)險防范和控制。

四、組織機制變革的實施路徑

商業(yè)銀行的組織機制變革必然會打破原有的管理模式和結(jié)構(gòu)，從客戶需求出發(fā)，重新確立市場主導(dǎo)的業(yè)務(wù)體系，建立自上而下、上下同頻的組織結(jié)構(gòu)，確保內(nèi)部信息暢通和溝通高效，提高商業(yè)銀行組織機制的有效性和實效性，為此，有必要對組織機制變革的實施路徑加以梳理。

（一）設(shè)立崗位責(zé)任制

商業(yè)銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)條線管理應(yīng)清晰明了，按照業(yè)務(wù)線制定層級管理流程和審批制度，加強組織總部與分支機構(gòu)的管理規(guī)范和職能劃分，按照各業(yè)務(wù)模塊的具體操作要求開展相應(yīng)業(yè)務(wù)，各分支行應(yīng)有清晰的管理組織結(jié)構(gòu)，對于重點崗位負責(zé)人，如分行行長等可以制定輪崗制度以加強內(nèi)部控制和審計監(jiān)管，明確崗位責(zé)任邊界并做好離任審計工作。

（二）統(tǒng)一組織機制

不同的商業(yè)銀行所處發(fā)展階段、重點投資領(lǐng)域、銀行規(guī)模以及主要市場競爭對手不盡相同，在采取組織機制變革時應(yīng)審時度勢對銀行各類業(yè)務(wù)模塊及營銷職能進行統(tǒng)籌考慮，定位好商業(yè)銀行總行與支行之間的業(yè)務(wù)內(nèi)容與關(guān)系，重點項目或資金規(guī)模達到一定數(shù)量級時管控集中在具體某一層級的分行或總行某一部門來管理并設(shè)定統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)。

（三）制定清晰的組織層級與定位

商業(yè)銀行在組織變革過程中應(yīng)注意總行與分行之間的組織層級及職責(zé)權(quán)限界定，清晰劃分各組織層級的管理界面并確保權(quán)責(zé)對等，從業(yè)務(wù)統(tǒng)籌的視角出發(fā)，以資源向一線傾斜、管理向總部集中的思路設(shè)計集權(quán)和分權(quán)內(nèi)容，保持總行與分行之間的管理平衡。商業(yè)銀行的重大投資項目、技術(shù)研發(fā)、人事任免等重大決策事項應(yīng)統(tǒng)一提至總行決策中心，對于具體業(yè)務(wù)項目的落地、人員配置及資源調(diào)配等決策內(nèi)容應(yīng)給予支行充分的管理權(quán)限，以便于更靈活、高效地開展業(yè)務(wù)。

（四）科學(xué)授權(quán)與監(jiān)督機制建設(shè)

商業(yè)銀行需建立起一套科學(xué)可行的授權(quán)制度，針對不同管理層次和業(yè)務(wù)模塊，按照業(yè)務(wù)審核標(biāo)準(zhǔn)進行審批權(quán)限的設(shè)置并適配相關(guān)管理人員，同時，針對授權(quán)審批制度制定相應(yīng)的監(jiān)督管理機制。一方面，監(jiān)管機制可以強化業(yè)務(wù)人員的責(zé)任意識和服務(wù)水平提升，對業(yè)務(wù)單元整體績效的提升有所助益；另一方面，監(jiān)管制度的有效運行可以使管理者更好地開展內(nèi)部控制工作，以市場為主體建立外部監(jiān)督渠道與反饋機制。

五、商業(yè)銀行組織機制實施的保障措施

（一）統(tǒng)一戰(zhàn)略思想

組織機制構(gòu)建與實施是商業(yè)銀行運行不可或缺的前提和基礎(chǔ)，為此，優(yōu)化和改善組織機制需要由專業(yè)的部門或人員來領(lǐng)導(dǎo)，可以通過成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組，由領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)整體組織機制變革方案的制定和管理，按照整體實施規(guī)劃和進度安排，協(xié)同組織機制變革中遇到的問題和困難，對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織機制制定中的公正性、公平性給予監(jiān)督控制，及時對組織變革的階段性成果進行驗收和評價，對于機制變革落實不到位的情況要及時說明或提出建議意見，履行領(lǐng)導(dǎo)小組相應(yīng)的監(jiān)督管理職責(zé)，從上至下地形成統(tǒng)一戰(zhàn)略思想和目標(biāo)。

（二）加強理念宣貫與合理運用激勵機制

商業(yè)銀行構(gòu)建一套有效的組織機制離不開激勵政策的落實。當(dāng)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變革，銀行內(nèi)部自上而下可能會產(chǎn)生一定的動蕩和恐慌，不可避免地會影響一線基層人員的工作態(tài)度和思想，在組織機制變革之際，應(yīng)做好正面宣傳和戰(zhàn)略意圖傳達，協(xié)同組織上下，確保全員既要兼顧組織當(dāng)前的利益，更要關(guān)注銀行長期發(fā)展大局和戰(zhàn)略謀劃，減少員工在思想和態(tài)度上對組織變革的認識偏差和抵觸心理，造成組織機制變革僅存在于表面，無法有效落地。為此，銀行內(nèi)部組織部門可以通過激勵機制加強全員凝聚力和組織認同感，對員工薪酬體系進一步優(yōu)化設(shè)計，鼓勵員工多勞多得、分享收益紅利，提高一線員工士氣和工作積極性，激發(fā)員工創(chuàng)造力、主觀能動性，保障業(yè)務(wù)人員獲得更為公平合理的績效激勵。

（三）加強數(shù)字化應(yīng)用

當(dāng)前，數(shù)字技術(shù)在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)體系內(nèi)發(fā)揮著重要的價值和作用，數(shù)字技術(shù)應(yīng)用在商業(yè)銀行原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進一步拓寬行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)范圍和內(nèi)容，在扁平化的內(nèi)部組織架構(gòu)基礎(chǔ)上強化信息數(shù)字化建設(shè)，廣泛吸收行業(yè)市場的金融服務(wù)、信貸服務(wù)等新增值服務(wù)的需求并將需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品創(chuàng)新的動能，逐步實現(xiàn)服務(wù)的市場驅(qū)動、數(shù)字驅(qū)動，提升組織運作效率和效能。

（四）落實組織變革措施

商業(yè)銀行落實組織機制變革，應(yīng)聚焦商業(yè)銀行管理人員的能力水平提升，包括業(yè)務(wù)能力和綜合能力。銀行管理者作為組織變革的推動者和領(lǐng)導(dǎo)者要率先示范，從市場調(diào)研、問題分析、方案制定，到組織變革試點、跟蹤反饋、化解矛盾、調(diào)整優(yōu)化等工作應(yīng)全程參與并主導(dǎo)改善，組織機制變革不僅考驗著管理者的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力，還包括組織內(nèi)部中層管理者、一線業(yè)務(wù)人員應(yīng)具有與時俱進、銳意進取的堅定意志，在組織發(fā)展中發(fā)現(xiàn)新思路、探索新方法，對組織變革中出現(xiàn)的各種新問題、新沖突逐個解決、突破，確保新的組織機制能夠在內(nèi)部推廣運行，這需要組織全員主動參與到組織機制變革實踐當(dāng)中，以市場為導(dǎo)向，貼近客戶，探尋組織發(fā)展的正確方向。

六、結(jié)語

商業(yè)銀行在當(dāng)前市場經(jīng)濟環(huán)境下要保持發(fā)展的積極勢頭，必須建立起一套自負盈虧、安全可靠的組織機制和管理機制，實現(xiàn)垂直化的業(yè)務(wù)條線管理、扁平化的組織架構(gòu)和有效的機制保障，構(gòu)建技術(shù)、產(chǎn)品、營銷和人員一體化運行的組織管控機制，進一步推動商業(yè)銀行法人治理和管理創(chuàng)新，提升商業(yè)銀行市場響應(yīng)速度和風(fēng)險控制能力，夯實組織核心競爭力以實現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型升級。