高校維修改造項目校方組織結構應用研究

郝才滿

高校維修改造項目校方組織結構應用研究

郝才滿

[中南財經(jīng)政法大學]

本文通過對比分析三種組織結構模式的特點，根據(jù)學校職能部門的組織結構現(xiàn)狀，針對高校維修改造項目涉及面廣、協(xié)調難度大的特點，提出了望湖片區(qū)維修改造項目的校方組織結構模式及運行機制，以期為其它高校在開展維修改造項目時選擇合適的校方組織結構模式提供參考和借鑒。

高校；維修改造項目；組織結構；應用研究

高校是一個龐大的組織，所屬建筑物不計其數(shù)，建筑年限參差不齊。其發(fā)展壯大是一個持續(xù)性的過程，建筑物在使用過程中會隨著時間的推移而存在諸多不足和需要改進的地方。因此，高校在改革發(fā)展過程中，不僅要組織新建部分的教學設施，對于已有建筑的維修改造也是其中的一個重點。但是，對已有建筑物的改造會受建筑物本身的結構限制，往往改造難度和資金投入不亞于新建項目。因此，在開展高校維修改造項目時，就需要有一個合適的校方組織，這樣才能統(tǒng)籌協(xié)調各方關系，穩(wěn)步推進項目建設。

一、組織結構模式研究概述

組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各組織元素（如各工作部門）之間的指令關系，常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構三類。[1]

具體來看，不同學者因研究的角度不同，對于組織結構模式的具體表述也不盡相同。楊艷慧將工程項目組織的結構模式分為職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和基于流程導向的工程項目組織四類。[2]荊娜在自己的碩士學位論文中將項目組織結構類型分為職能型組織結構、項目型組織結構、矩陣型組織結構，其中矩陣型組織結構又分為強、弱和平衡型三類。[3]汪文橋等人結合具體項目的情況認為大型施工項目組織結構應當扁平化，適當壓縮管理層，將原有處置業(yè)務轉化為橫向網(wǎng)格結構。[4]

二、高校維修改造項目校方管理職責劃分

（一）高校常用的組織結構模式

以筆者所在高校為例，現(xiàn)階段設有人事、教務、財務、資產(chǎn)、校建、保衛(wèi)等27個管理機構和校醫(yī)院、圖書館等6個直屬機構，以及工商管理、統(tǒng)計與數(shù)學學院等19個學院。組織結構模式是職能組織結構，人事處和教務處等都可對院系下達其分管范圍內(nèi)的工作指令。這種傳統(tǒng)的組織結構模式，在我國的企事業(yè)單位中非常普遍。很多建設項目因建設單位本身的體制機制原因使用這種組織結構模式的也非常普遍，在維修改造項目工程管理中常出現(xiàn)交叉和矛盾的現(xiàn)場，導致項目管理校方人力、物力、財力的浪費，“內(nèi)卷”現(xiàn)象嚴重。

（二）高校維修改造項目責任劃分

現(xiàn)階段，由于涉及面廣、專業(yè)性強，各高校通常按基建、消防安防、信息網(wǎng)絡、家具設備等業(yè)務設置不同的職能部門，并設置招標中心、審計部門、財務部門等管理部門。維修改造項目無論金額大小或多或少地都會涉及到相應的業(yè)務。因此，在維修改造項目的實施過程中就需要各業(yè)務部門通力合作、密切配合。

筆者所在高校的職能部門及業(yè)務劃分如表1所列，主要涉及校園建設部、信息管理部、保衛(wèi)部、資產(chǎn)管理部、后勤保障部、審計部、采購與招招標管理中心、財務部、法律事務部共9個職能部門。

表1 職能部門及業(yè)務劃分表

職能部門責任劃分 校園建設部負責新建及大型維修改造項目、學校道路、圍墻等項目組織協(xié)調 信息管理部負責信息化相關業(yè)務及信息、網(wǎng)絡、電話等項目的組織協(xié)調 保衛(wèi)部負責學校安防保衛(wèi)業(yè)務及消防安防等項目的組織協(xié)調 資產(chǎn)管理部負責學校資產(chǎn)管理業(yè)務及家具設備等項目的驗收入庫等 后勤保障部負責學校后勤保障工作及中小型項目的組織協(xié)調

表1 職能部門及業(yè)務劃分表（續(xù)表）

職能部門責任劃分 審計部負責劃定金額范圍的財務、工程等審計業(yè)務的組織協(xié)調 采購與招招標管理中心負責劃定金額范圍的項目政府采購的組織協(xié)調 財務部負責學校所有財務工作，包括項目的預算安排、財務結算等 法律事務部負責劃定范圍的合同審核工作

三、案例研究

（一）項目狀況

望湖片區(qū)維修改造包括望湖食堂、大學生素質教育中心、三棟學生公寓的整體維修改造，項目總建筑面積約為 30000 m2。其中，望湖食堂一樓建筑面積約為 2641m2；大學生素質教育中心位于食堂二樓，建筑面積約為 2600m2；三棟學生公寓，均為地上七層磚混結構，建筑面積約26515.23m2。本項目投資總額約7330.49萬元。項目范圍項目包括望湖1、2、3棟學生公寓、望湖食堂和大學生素質教育中心三個子項目及水、電、氣、道路、綠化、消防、安防、網(wǎng)絡等配套工程。通過多次其它高校調研和學校各級會議研究，本項目由最初的“簡易”改造調整為“標準化、智能化、信息化”的整體改造，樹立學校標桿，最大限度地滿足學生日益增長物質文化需求，自2015年首次申報中央高校改善辦學條件專項項目開始，至2018年，共計以10個子活動的名義申請了相關的經(jīng)費支持，有力地落實了包含土建裝飾裝修、家具設備、網(wǎng)絡信息化、消防安防等各專業(yè)的相關資金，為后續(xù)整體改造奠定了堅實的基礎。

（二）組織結構模式

鑒于該項目的資金落實部門多、專業(yè)門類齊全、組織協(xié)調工作難度大，項目設計之初，后勤保障部提出施行設計施工一體化的總承包方式進行招標。但學校采購與招投標管理中心極力反對，認為學校沒有先例，擔心達不到效果，后續(xù)風險較大。因此，經(jīng)過多次商議，本項目依然采用傳統(tǒng)的政府采購方式（即先招設計單位再招施工單位，過程中按時間節(jié)點還開展了監(jiān)理單位、造價咨詢公司、跟蹤審計單位、家具設備單位、專業(yè)分包單位等陸續(xù)招標工作）。

結合三種組織結構模式的特點和學校職能部門的劃分，該項目對于校方組織結構最終實行項目組管理模式，即以項目為中心成立項目組，由項目組全權負責項目的設計、施工、驗收等全過程管理。該項目實行總承包制，不再按專業(yè)、分部門實施。

該項目采用開放式矩陣組織結構。縱向上，項目組分別設組長、辦公室及各二組職能部門；橫向上，先設置三個子項目負責人，再按專業(yè)分別設綜合協(xié)調、土建裝飾、信息化、消防安防、水電配套、綠化配套等組長。子項目負責人、專業(yè)組長等成員相對固定，代表部門參加會議，并以該項目的工作為重點，其它工作次之。項目組成員應當履行雙重角色：既要作為部門間的溝通協(xié)調者，也要作為該項目內(nèi)具體工作（需求、監(jiān)管、驗收等）的執(zhí)行者，做到崗位到人、職責到人、監(jiān)管到人，形成縱橫交錯、協(xié)調合作的開放式組織結構。

望湖片區(qū)維修改造項目的組織結構如圖1所示，其責任分工及工作內(nèi)容如表2所列。

圖1 望湖片區(qū)維修改造項目組織結構示意圖

表2 望湖片區(qū)維修改造項目組責任分工及工作內(nèi)容

類別名稱責任人工作內(nèi)容 縱向上組長***總指揮 后勤保障部（兼辦公室）***提出土建裝飾、水電配套、綠化配套需求、總體協(xié)調等 校園建設部***提出道路、西北門建設需求、現(xiàn)場管理、質量監(jiān)督及驗收等 信息管理部***提出信息化建設需求等 保衛(wèi)部***提出消防、安防需求等 校團委***提出大學生素質教育中心需求等

表2 望湖片區(qū)維修改造項目組責任分工及工作內(nèi)容（續(xù)表）

類別名稱責任人工作內(nèi)容 橫向上望湖1、2、3棟學生公寓子項目負責人***總體協(xié)調三棟學生公寓的各項工作等，具體事宜由***負責 望湖食堂子項目負責人***總體協(xié)調望湖食堂的各項工作等，具體事宜由***負責 大學生素質教育中心子項目負責人***協(xié)調大學生素質教育中心的各項工作等 綜合協(xié)調組長***綜合協(xié)調（含設計、采購招標、驗收等） 土建裝飾專業(yè)組長***專業(yè)協(xié)調、現(xiàn)場監(jiān)督、質量監(jiān)管、驗收等 信息化專業(yè)組長***專業(yè)協(xié)調、現(xiàn)場監(jiān)督、質量監(jiān)管、驗收等 消防安防專業(yè)組長***專業(yè)協(xié)調、現(xiàn)場監(jiān)督、質量監(jiān)管、驗收等 水電配套組長***專業(yè)協(xié)調、現(xiàn)場監(jiān)督、質量監(jiān)管、驗收等 綠化配套組長***專業(yè)協(xié)調、現(xiàn)場監(jiān)督、質量監(jiān)管、驗收等 協(xié)助部門財務部***預算、結算、驗收等 審計部***工程量清單及控制價編制、結算審計、驗收等 采購與招投標管理中心***按照職能部門提出的要求，依法依規(guī)組織采購招標活動等 資產(chǎn)管理部***編制資產(chǎn)購置預算、下達購置計劃、辦理資產(chǎn)入庫等

（三）運行機制

項目組實行彈性會議制度，根據(jù)項目需要隨時召開。會議由后勤保障部組織，分類別、分專業(yè)由子項目負責人、專業(yè)組長主導。

項目組工作流程：各職能部門（后勤保障部、校園建設部、保衛(wèi)部、信息管理部、校團委等）提出需求—后勤保障部匯總需求—委托設計單位進行圖紙設計—委托審計部制作清單及控制價—采購與招投標管理中心進行采購招標—中標單位進場施工（含資產(chǎn)設備等）—各職能部門現(xiàn)場監(jiān)督—各職能部門項目驗收—審計部進行結算審計—財務部財務決算。

項目組實行分類、分層決策機制：涉及到項目的重大決策、變更、調整等事項由項目組商定，必要時報校務會審定；涉及到項目的技術方案、具體實施等事項由子項目組商定，必要時報項目組審定。財務部、審計部、采購與招投標管理中心、資產(chǎn)管理部等部門作為成員單位，不需要就項目的具體事宜參與項目組會議，分別對項目實施過程中的資金落實、結算審計、采購招標、資產(chǎn)相關事項進行積極配合、大力支持。

項目組力求規(guī)范化、精細化、痕跡化管理，每次會議均形成紀要。項目組會議紀要由組長審簽；子項目組會議紀要由子項目組成員簽字，報項目組組長審簽。

項目組成員應各司其職，各盡其責，協(xié)調配合。對失職行為由相關職能部門給予一定的處分；對表現(xiàn)突出的人員給予年度績效獎勵，由項目組提出，相關部門落實。

（四）實際運行情況

望湖片區(qū)維修改造由學校后勤保障部牽頭負責，保衛(wèi)、信管、財務、審計、資產(chǎn)、采招、校建等10余個部門和10余家建設協(xié)作單位，歷時2年時間，克服了新冠疫情、施工技術復雜、改造項目繁雜等多重困難，各部門、各單位各司其職、各盡其責，協(xié)調配合、共同協(xié)作，最終得以順利交付。

在項目監(jiān)管方面，后勤保障部牽頭每周組織一次監(jiān)理會議，建設單位、監(jiān)理單位、施工單位、審計單位和設計單位全部參會，實時監(jiān)管跟進項目情況，對上周項目完成情況進行匯報，并安排下周項目計劃，對項目出現(xiàn)的問題進行討論與研究解決，每次會議均形成紀要，共召開工作例會48次。

同時為規(guī)避現(xiàn)階段建筑行業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的轉包及違法分包行為，項目組針對中標單位投標書中的項目經(jīng)理、技術負責人及安全員、施工員、預算員、質檢員等人員施行每日打卡考勤制度，并且設置專人對施工單位上述人員“一對一”監(jiān)管，不定期現(xiàn)場抽查。

（五）不足之處

該項目涉及的面廣、專業(yè)性強，在項目實施過程中，雖然有比較明確的組織結構模式，但在實際運行中無論是第三方協(xié)作單位還是學校項目管理單位，均存在一些問題。在第三方協(xié)作單位上：一是工程設計單位的專業(yè)能力欠缺，圖紙設計缺陷不斷，優(yōu)化方案需要校方主導、敦促；二是兩次招標都沒有選定實力強勁的施工總承包單位，其內(nèi)部管理混亂，推進項目困難；三是工程監(jiān)理單位現(xiàn)場監(jiān)管畏首畏腳，敦促不力；四是部分設備廠家供貨滯后，協(xié)調配合不足。在學校項目管理單位上：一是專業(yè)能力欠缺，圖紙、方案審核不力；二是因現(xiàn)實原因，分管領導及現(xiàn)場管理人員多次變更，導致決策不一致；三是涉及多個部門，協(xié)調配合欠佳，牽頭部門推進困難。

四、研究結論及工作建議

通過對比分析三種組織結構模式的特點，根據(jù)學校職能部門的組織模式現(xiàn)狀，針對高校維修改造項目涉及面廣、專業(yè)性強的特點，提出了望湖片區(qū)維修改造項目的校方組織結構模式及運行機制，以期為其它高校組織開展維修改造項目確定校方組織結構模式時提供參考和借鑒。

結合組織結構的相關研究理論，針對具體的項目實際，建議高校在落實維修改造項目時注意以下幾點：一是加強組織領導，確保各部門間的溝通協(xié)調順暢，為一個目標共同努力；二是注重方案的前期論證，方案一經(jīng)確定后原則上不予以調整；三是提高校方各級管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，確保現(xiàn)場監(jiān)管有序開展；四是獎懲激勵機制落實到位，調動基層業(yè)務人員的工作積極性。

[1]全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編寫委員會.建設工程項目管理[M]. 北京：中國建筑工業(yè)出版社，2020：17-19.

[2]楊艷慧.工程項目組織的結構模式及選擇[J].住宅與房地產(chǎn).2017（12）：121-122.

[3]荊娜.基于WBS的軍工企業(yè)技術改造項目管理組織結構模型研究[D].碩士學位論文.2014年（06）：7-11.

[4]汪文橋，吳凱，王曉佳，于朋永.大型施工項目組織結構扁平化管理研究[J] .工程管理.2019（20）：15-156.

（責任編輯：胡新龍）