叮當快藥的生意邏輯：線上是競爭對手 線下是合作方

文/李云龍 增長研習社發起人

生意邏輯：單點切入，帶動其他需求點

叮當快藥的業務形態非常簡單。當你想買藥又不想出門時，打開叮當快藥APP下單買藥，有專職的外賣小哥及時送藥上門。

2015年創始人楊文龍創建了叮當快藥，2018年拿到軟銀中國的3億元投資，2019年拿到中金和軟銀的6億元投資，2021年拿到TPG Growth和奧博資本的2.2億美元投資。

接下來我們來看看叮當快藥的生意邏輯，即這家公司為什么會存在？

為什么要去網上買藥

全國有40萬家線下藥店以及98.7萬家各類醫療機構，每個社區的500米范圍之內，至少能看到一至二家藥店。對用戶來說，購買藥品非常方便，為什么還要在網上買藥呢？

這個問題涉及創業機會。很多市場看似已經飽和，機會從何而來？這時候涉及一個洞見——大市場之下總有邊緣細分的需求沒有被很好地被滿足，這就是創業機會。

叮當快藥抓住了醫藥市場的細分需求。醫藥市場至少有六大需求：懶、急、專、私、夜、慢，這些需求在原有的藥品市場里得不到滿足。

創業過的人都知道，在聚焦細分點時，六點需求太多了。叮當快藥抓住了這六點中的一點“急”，而公司平臺的屬性是“快”。

叮當快藥單點切入，帶動其他需求點。2015年的醫藥電商切入點都是快，藥給力承諾1小時送藥，而叮當的承諾是28分鐘，更加極致。

互聯網行業跟傳統行業不同，它的特點是通殺制。傳統行業可以按區域保有自己的市場份額，但網上消費不行。互聯網上的生意模式基本都是快速增長，如果不快，投資人會反對，競爭對手會擠壓，巨頭會打壓。

從平臺轉向自營

電商有兩種模式：一是平臺，比如淘寶；二是自營，比如京東。叮當快藥搭建了平臺，一方連接消費者，另一方連接線下藥店。而平臺模式有兩個優點：一是擴張快，二是品類多。

叮當快藥的平臺運行了一段時候后，發現很難保證“快”這個點。用戶著急用藥，平臺也著急送藥，但線下藥店老板不著急，而且藥店很難做到24小時配合。當藥店上線平臺，它更傾向于上線高毛利的產品，而不是對用戶最有價值的產品。此外，藥店配送找的是第三方配送員，藥品有專業性的要求，比如全程冷鏈，一般的配送方很難做到專業。

平臺滿足不了用戶極致服務的需求，要不要轉成做自營呢？如果你是決策者，會怎么選？

做自營需要同時有線上購藥平臺和線下藥店以及配送方。叮當快藥做自營時，操盤的增長模式叫單店模型加同城模型。它已經不完全是線上互聯網公司，它關注的點是每個店周圍能夠服務的人群。一個城市由若干個店組成，每個店都盈利，整體就盈利了。

單店模式的生意公式：（客單價-藥品成本）×用戶數-固定成本-變動成本。提高客單價和用戶數，降低成本，這是盈利的計算因素。叮當做得怎樣呢？

1.藥品成本。

最初用戶不習慣網上購藥，客單價是20—30元，后來漲到70—80元。藥品成本是叮當的核心。首先，創始人楊文龍的第一曲線是藥品制造，他對上游供應鏈非常了解，叮當的藥品成本會低很多。第二，叮當建立了FSC供應鏈管理系統，跟大量藥廠合作。第三，它收購了一些OEM藥廠，直接生產藥品。

2.用戶數。

小區藥店覆蓋周邊500米范圍，叮當的線下藥店能覆蓋5公里。

3.固定成本+變動成本。

線下藥店有藥劑師提供專業服務。叮當快藥把藥劑師的咨詢服務搬到線上，邊際成本指數級地下降。

網店和線下店的區別還體現在選址成本上。線下店要開在有人流的街邊，網店可以開在房租便宜的社區。叮當快藥總部的一家藥店，一年能節省3/4的開店成本。

叮當快藥開發了數字化技術來優化配送。它的電子圍欄系統能實現開店的最優化布局；手機揀貨系統能夠提高效率；智能路徑系統能讓配送員每單少跑200米，節約7分鐘；運力調度系統把配送履約率提升了28%；訂單沙盤系統可以提前規劃某個區域未來產生的訂單數。

叮當快藥從平臺轉向自營，劣勢是擴張會慢一點，成本要高一點；優勢是鏈條中的所有公司均在可控范圍內，能夠保證用戶體驗。

2019年10月的北京市場，叮當快藥只用了100家線下店就覆蓋了全城，而當時線下藥店有16942家。

叮當快藥形成了一個穩固的三角關系：一個角是線上平臺，一個角是線下藥店即智慧藥房，還有一個角是配送方。叮當快藥的配送方是完全自營的專業配送，配送小哥沒有底薪，每單8元，一個月下來能掙1萬元左右。

叮當快藥的切入點是快，自營后將“快”做到了極致，做到內容快獲取，慢病快咨詢，夜間快解答。公司最初叫叮當送藥，后來改名為叮當快藥，就是要讓用戶感受到它送藥很快。

在APP下單時可以看到頁面上有三個選項：立即配送、兩小時送達、預約配送。這是叮當快藥的運力分配選項，把最快的運力留給需要立即配送的人。

競爭格局：線上是競爭對手，線下是合作方

我到一些公司訪談時經常會問：“你們公司有什么競爭對手？”很多人都自信滿滿地說：“我們公司沒有什么競爭對手。”聽到這樣的回答我真的很替他們擔心。

為什么呢？邏輯上來講，如果是一個真正的、需求很大的市場，一定會有人跟你競爭。如果沒有競爭對手，很可能因為兩點：一是你不承認他是你的競爭對手，二是你所在的市場是一個偽市場。

叮當快藥的競爭對手有兩大類，第一類是傳統的連鎖藥店，第二類是頭部的互聯網，比如美團、餓了么、京東健康、阿里健康等。

連鎖藥店競爭

傳統連鎖藥店怎么看待線上銷售呢？國藥前董事長宋志平曾說：“網上售藥非常便捷，國藥一定得把線上配送做起來，不然傳統的配送方式很可能被顛覆。”

2014年到2018年，非處方藥線上銷售額每年以40%—50%的速度持續增長；2018年，非處方藥線上銷售比例占整個醫藥零售比例的5%。這個比例不算高，但據業內預測，5年內非處方藥線上銷售比例將占整個醫藥零售比例的30%左右。

傳統藥店與叮當快藥的競爭主要在醫藥零售的線上部分，傳統藥店如果想要轉型線上有兩種方式：一是自建平臺，二是上線公域平臺。

1.自建平臺。

自己有大量線下藥店，可以自建一個線上平臺。這種方式可能存在兩個問題：一是能不能砍掉已有的藥店。叮當快藥用100家店覆蓋北京城區，線下藥店轉線上，多出來的原有藥店變成了累贅成本；二是“線上+線下”需要付出兩份運營成本。

2.公域平臺。

如果不自建平臺，也可以把藥店和藥品上線到公域平臺，比如美團、京東等，從而成為公域平臺的供應商。

成為供應商需要考慮兩點：其一，流量費提成。藥店到美團買流量，跟餐館買流量類似，提成費大概20%。其二，線上運營管理。在美團、京東開店需要線上運營團隊管理。

互聯網競爭

實際上，叮當快藥也是公域平臺的供應商。美團上，北京的幾個分區，沿海賽洛城、西直門、管莊……叮當快藥基本排名第一，它在北京城區的覆蓋非常完整。

當然，在其他城市也有叮當快藥，比如：上海、廣州、成都……但叮當快藥在上海的運營不如北京，廣州還不錯，成都稍微弱一點兒。這符合它的增長邏輯，單店突破后再裂變。

再來看看叮當快藥在公域平臺上的運營情況：叮當快藥跟美團和餓了么有合作，運營得很好；在平安好醫生上運營一般；其他比如健客、妙手、丁香醫生上沒有入駐；在天貓、淘寶、京東上的運營不如美團和餓了么。

為什么會這樣？電商的模式分為B2C和O2O，美團、餓了么是O2O，而京東、淘寶、天貓是B2C，運營模式不同。比如，O2O電商需要2小時送到，B2C電商時間會長一點，集中發貨、干線物流再到支線，可能兩三天才能送到。所以叮當快藥跟O2O電商合作更順暢。

通過以上分析我們可以發現，叮當快藥跟美團等公域平臺并不完全是競爭關系，而是競合關系。在線上流量平臺是競爭對手；在線下它們是叮當快藥的合作方。

在醫藥行業，并不是所有局內人都認為發展線上是第一要務。叮當快藥生長在互聯網，它的第一要務是發展線上和線下的聯動，但四大上市連鎖藥店，包括老百姓、大參林、一心堂、益豐藥房的邏輯就有所不同，它們在大量收購原來的單體藥店和小連鎖店。

為什么呢？有三個理由：1、政策限制。藥店不能隨便開，藥店批文本身就是資產。2、財報上能體現增量。收購一批藥店，它們的營業額可以加入財報。3、四大上市藥店認為線下仍然是藥品的主要銷售地。

由此可見，叮當快藥與連鎖藥店的競爭核心在于，用戶心智形成以及線上線下運營能力的比拼。如果叮當快藥想贏得這場競爭，不能只靠“快”字。

需要思考一個問題：當我們通過單點破局后，能利用這個單點持續增長嗎？

藥給力是一家O2O公司，當時做得非常好，但在發展最關鍵的時候，出現了路線爭執。當時團隊有兩撥人，一撥是互聯網團隊，一撥是醫藥團隊。互聯網團隊認為極致化1小時送藥更重要，醫藥團隊認為服務應該延伸到藥學服務。第一條路走向了細分領域的美團，第二條路橫向延展到了藥學服務。

在我看來，第一條路根本行不通，因為美團不會給你任何搶它生意的機會，它一定會封殺你；此外，你的效率也不可能拼過它，你只能在自己的專業性上下功夫，也就是延伸到整個藥學服務。

叮當快藥就是按照這個邏輯走的。叮當快藥的延展有一整個鏈條，智慧藥房、快醫、好健康、保險，在整個鏈條上都做了布局。比如在檢測領域，它有核酸檢測、艾滋病檢測等；從快藥切入，做醫療、檢測、藥品，此外還涉及保險，叮當快藥沿著縱向的專業鏈提供服務。

現在的叮當快藥是線上購藥的路徑平臺。未來這家公司的場景是，醫生在線問診、開處方，醫藥師審核、指導用藥，藥房揀藥、配送到家，整個醫藥的鏈條形成閉環。

未來推演：企業的邊界決定于創始人的認知邊界

對叮當快藥，我們給出以下建議。

需求側：從快公司轉變到專業公司。快不足以形成護城河，要在用戶心智當中形成一個專業醫藥公司的形象；借鑒零售電商的打法；線上線下同步私域運營；承接醫院和醫保需求。

連接側：繼續打通公域平臺；應用新媒介，比如抖音；有穩健的城市布局。

供給側：上市之后，收購工業公司；布局原研藥；繼續夯實FSC體系。

拋開醫藥領域，叮當快藥帶給我們一些啟示——傳統行業的轉型要點。傳統企業轉型做互聯網有三方面要點。

1、思維層。

明確判斷行業的發展趨勢，未來至少有四大趨勢，分別是：渠道為王、品牌為王、終端為王、用戶為王。

張一鳴有句話說得非常好：不要迷戀舊戰場。我們要看到未來行業發展的變化，不僅僅局限在當下的戰場。楊文龍之前做的仁和藥業是待在舊戰場，后來他跳到互聯網開辟了新領域。

2、組織層。

叮當快藥是獨立的小機構，跟仁和藥業沒有明顯的股權關系。不依附仁和藥業的獨立機構，才能拿到軟銀中國的投資，最后走向上市。

轉型后有兩撥人：一是傳統公司原有的老兄弟，二是互聯網的新鮮血液。叮當快藥以項目制的方式把兩撥人結合在一起，一榮俱榮，一損俱損。

轉型后叮當快藥不變的是核心引擎，鐵軍一樣的戰斗力以及創新基因，改變的是跟新環境的適配。傳統公司的管理思維是管控思維，轉型后管控思維轉變成合伙人思維。

3、能力層。

叮當快藥的戰略優勢是，熟悉原來的醫藥供應鏈；放大優勢后，有強大的上游供應鏈控制能力。

單點突破之后分四步走：擊穿單點閾值；評估單點的持久性；在忠實用戶中布局他們的延伸需求；形成護城河。對行業本質認知的不同，看到的路徑就不一樣。

程維說過一句話：“一個企業的邊界，決定于企業創始人的認知邊界。”企業活在創始人的認知通道里，創始人怎么看待一個行業的本質，以及這個本質衍生出來的路徑，這個企業基本就在這條路徑上發展。