打破“鐵飯碗”吹響“金號角”

□ 魯商集團黨委書記、董事長 高洪雷

改革發展亮點

● 作為充分競爭行業企業，2021 年魯商集團實現利稅41.31 億元，創歷史最高水平。

● 集團總部由120 人壓縮到48 人；管理人員由1088 人壓減到272 人，壓減比例75%。

● 重用思想解放的人，重用敢于擔當的人，重用帶頭創業的人，重用興企有方的人；反之，淘汰。

● 能者多勞，多勞多得。直屬單位負責人績效差距達到5 倍以上。

持續打造全面創新的新魯商

山東省商業集團有限公司（以下簡稱“魯商集團”）是山東省成立最早的省屬重點國企，已有30年發展歷史。老企業往往沉疴多。

2018 年下半年，具備強力改革基因的新班子上任后，大刀闊斧，直指企業沉疴頑疾。2019“改革年”，2020“創新年”，2021“轉型年”，2022“全面創新年”，集團持續向輕資產、智能化、資本化、科技化轉型。

如今，魯商集團高度聚焦零售產業和健康產業兩大主業，以教育作為支撐，擁有3 家上市公司（“銀座股份”“魯商發展”“魯商服務”）和4 所高校、8 個國家級研發平臺、6 個院士工作站、4個中國馳名商標，下屬企業307 家，安置勞動力20 萬人，在校師生6.5 萬名。2021 年，魯商集團實現利稅41.31億元，創歷史最高水平；歸母凈利潤同比增長111%；二級單位全部實現盈利。

處于充分競爭行業的魯商集團，能夠取得如此驕人成績，“把三項制度改革作為全面深化改革的核心任務，激發內生動力”，是公司最為寶貴的經驗之一。

魯商集團2021 年度測評會

取消“大鍋飯”，實現員工能進更能出

科學設置崗位。建立健全以崗位管理為基礎的市場化用工制度，控制人員總量，優化用工結構。根據企業經營發展戰略，制定勞動用工中長期規劃，強化進度統籌和效果統籌，定期對優化用工工作進行階段性評估。通過重新進行“定崗、定責、定員、定薪”，集團總部由120 人壓縮到48 人；二級單位總部最多保留20名管理人員，其他人員全部進入利潤中心；內設管理機構由143 個壓縮至31 個，壓減比例為78%；管理人員由1088 人壓減到272 人，壓減比例75%。

拓寬“進”的通道。建立適合各類人才的發展渠道，面向社會擇優選才。2019 年以來，新增5 個院士工作站，引進杰出人才9 人、領軍人才24 人、高級人才79 人；面向全國選聘了19 名中層干部，從德國引進1 名85 后投資人才。加大核心人才、骨干人才選拔力度，面向集團內部選拔納入集團直接管理的中層干部66 名，儲備了45 歲以下后備干部36 名，其中80 后占比達到75%。實施“育種蹲苗”計劃，選擇思想活、知識新、個人價值觀與企業價值觀相匹配的高潛人才加入隊伍，為年輕人才提供歷練平臺和成長崗位。2020 年至今，新招聘員工3200 人。

暢通“出”的渠道。

引入市場淘汰機制，針對普通員工，通過日常績效考核和業績考核、“四個淘汰”測評，嚴格按5%的比例進行末位淘汰。營造“能進能出”的管理氛圍，推動員工思想轉變，集團內部員工已經完全適應、充分認同了市場化的用人機制。

打破“鐵飯碗”，實現管理人員能上更能下

優化選人用人體系。建立公平競爭、擇優提拔的管理人員選用機制和不進則退、劣績讓賢的淘汰機制，堅持以業績、能力、貢獻為導向，做到“上”之有憑、“下”之有據。在年終綜合考核、德能勤績廉測評基礎上，創新設立“四個重用、四個淘汰”測評（四個重用：重用思想解放的人，重用敢于擔當的人，重用帶頭創業的人，重用興企有方的人；四個淘汰：淘汰缺少激情的人，淘汰思維固化的人，淘汰不懂規矩的人，淘汰業績平平的人），形成“一考核兩測評”體系，進一步優化管理人員隊伍、提升管理人員素質、增加管理人員活力、完善管理人員管理。

構建管理人員流轉通道。堅持黨管人才、任人唯賢的用人原則，針對管理人員，“四個重用”得票高的，提拔重用或授予勞模稱號并且不受內退和退休年齡限制；“四個淘汰”得票高的，實行“一降兩退”，即降級、內退或辭退。集團總部重用比例為20%，淘汰比例為10%；二級單位班子重用比例為20%，淘汰比例為5%。2021 年，集團和二級單位管理的干部中，重用81 人，授予勞模14 人，占比15.6%；“一降兩退”52 人，占比8.5%。集團管理的40 歲以下中層管理人員由2018 年的2 人增加到40 人，占比30%；集團總部40 歲以下中層干部占比提升到48%。

健全市場化管理機制。按照現代企業制度和現代公司治理結構規范，合理增加管理人員市場化選聘比例，探索高績效人才任期制、契約化管理，大力推行職業經理人制度。制定了《二、三級企業推行任期制、契約化和職業經理人制度實施方案》，集團221 戶權屬企業已全面推行經理層成員任期制和契約化管理，比省國資委要求時間提前一年完成。市場化程度較高的二、三級企業共95 戶推行職業經理人制度，到位職業經理人115 人。

吹響“金號角”，實現收入能高更能低

魯商集團全景

改革薪酬分配制度。規范企業內部分配行為，理順內部收入分配關系，完善與效益掛鉤的內部薪酬分配制度，變身份管理為能力管理，適才定崗，以崗定薪。針對集團總部部室，重點強化管理創新工作激勵，在部室考核測評結果基礎上，制定了“雙招雙引”、獲得上級部門表彰等6 項獎勵指標，部室人員受到黨紀處分、出現安全事故等4 項懲罰指標，放大薪酬浮動空間，撬動績效增長；針對直屬單位，按規模大小分別實行“千分制”“百分制”考核，將集團年度工作部署作為考核內容，包括經營業績、黨建工作、重點任務3 類一級指標，一級指標下設5-10 個二級指標，實行年度動態調整，并賦予相應的分值，其中經營業績考核占比不低于65%，黨建工作考核不低于23%，重點任務考核占比10%左右。確保了集團戰略和工作部署得到貫徹落實，形成了“能者多勞，多勞多得”的績效氛圍。

拉開收入分配差距。發揮考核的“指揮棒”作用，建立健全績效考核機制，嚴格按照年終考評結果確定績效工資，把考核結果充分應用到薪酬激勵、職位升遷等多個方面。集團班子副職根據年終考評位次確定績效工資，從60%到90%拉開檔次；集團管理的中層干部取消崗位工資和基礎工資，實行100%績效薪酬，按照考核結果測算績效薪酬，直屬單位負責人績效差距達到5 倍以上，總部部室負責人依據考核排序，薪酬差距達到20%以上。

實施中長期激勵。建立風險共擔、利益共享的長效激勵機制，通過股權激勵、項目跟投、員工持股等方式，將骨干員工和公司利益緊密聯結在一起，形成利益共同體和事業共同體。集團旗下上市公司魯商發展2018年啟動股票期權激勵計劃，2020 年9 月進行首批行權。銀座家居完成混改和員工持股工作，保證核心員工與公司同呼吸，確保員工與公司共進退。