新時代下企業全面預算管理問題與對策

王燕平

(恒鴻達科技有限公司，福建 福州 350001)

1 企業全面預算管理的重要性與必要性

1.1 有利于提升企業資源配置效率

企業在管理過程之中往往會出現股東權益需求與企業擁有資源不匹配的問題，這就需要企業通過提升資源配置效率的方式，滿足更多人的本質要求，而全面預算管理活動需要結合企業不同發展階段的實際情況，對發展目標、發展需要的資源、發展要求進行合理的規劃，確保多種資源得到高效的利用，提升管理活動開展的精細化程度，這也將為企業多種管理活動的順利開展提供有力的保障。

1.2 有利于達成企業戰略目標

全面預算管理工作的開展，與企業的每一個層級有著直接的聯系，需要所有工作人員都能參與到管理過程之中，以全過程管理的角度對企業的多種經濟活動進行籌劃、調控、管理和控制，對企業的人力資源和物力資源進行合理的分配，以行之有效的考核方式確保預算目標的實現，進而使企業能夠達成既定的戰略目標。可以說，全面預算管理更注重對企業戰略目標的實現，這也是全面預算管理活動開展的必要性之所在。

1.3 有利于控制企業經營風險

企業在發展過程之中，往往會因為外部環境因素和內部控制因素導致自身需要面臨一定的經營管理風險，而通過全面預算管理，能夠以市場需求為導向，確保企業面臨的多種風險得到有效的管控，提升控制策略的完善性，進而達到管理和控制風險的目的。全面預算管理活動需要深入探究風險產生的多種因素，通過預算編制和預算執行過程對多種風險加以重點的監督和管理，從而確保企業步入健康化、優質化和高質量發展的軌道。

2 全面預算管理的相關概述

所謂的全面預算管理，也就是指企業針對自身發展實際情況，對未來某一個時期進行經營管理活動和財務管理活動的具體規劃。這種規劃的核心在于將企業發展目標進行具體化，將經營目標細化分解，對于各個部門下對應的指標達到精細化管理的要求。

全面預算管理有著經濟業務較為全面的特點，其范圍包含了企業所有的業務內容，同時業務部門也更加全面，所有的經營部門和輔助的部門都將被納入預算管理控制范圍之內。全面預算的參與人員也將更加全面，公司全體人員都會參與到全面預算的管理活動之中，整個過程也更加全面，包含經濟事項和事前管理、事中管理以及事后管理等多種內容，預算管理本身也包含了預算編制、預算執行、預算調整和績效考核等多種內容，整個管理控制的期限也更加全面，包含了月度預算、季度預算和年度預算等多種機制，這種管理模式能夠覆蓋企業所有經營管理范圍，涉及面也更加廣泛。

3 企業全面預算管理存在的問題

3.1 預算管理形式大于實用

隨著現代化企業管理水平的不斷提升，更多的企業開始應用全面預算，切實提升企業的發展質量。然而很多企業在應用全面預算管理機制時仍然存在著表面化和形式化的問題，對于全面預算管理缺乏具體和深入的認識。很多企業將全面預算管理完全交給財務工作人員負責，在人員配置上也以財務管理人員為主，沒有讓全體員工都參與到全面預算管理工作之中，沒有對整個決策體系和組織保障體系的構建給予更多的支持，導致編制出來的預算與實際經營情況脫節，缺乏應有的指導性和權威性，導致全面預算管理的作用和價值無法得到充分發揮，整個預算管控的效率與質量無法達到預期要求。

3.2 脫離企業戰略目標

全面預算管理必須與企業發展戰略目標有機融合，企業必須結合戰略目標對整體的經營活動進行規劃和安排。然而很多企業管理者會因為委托代理的問題，過度強調企業經濟效益的實現而忽視了長遠的利益，沒有考慮到企業的發展愿景和企業的發展目標，造成了全面預算管理與企業戰略目標相脫節的問題。在這種情況之下，企業雖然能夠在短期之內獲取良好的經營效益，然而這種過于偏頗和不科學的預算管理機制會與企業的發展規劃相背離，企業無法將全面預算的內容傳達到各個層級，難以對戰略發展目標加以有效的落實。

3.3 組織機構設置不合理

從實際情況來看，我國大部分企業沒有設置與全面預算管理要求相符的專門性部門，將相關工作職責全權委托給財務管理部門，缺乏必要的監督管理，難以起到預期的作用，甚至會對多種生產經營活動造成不利的影響。目前我國規模較大的企業已經組織了相應的預算管理部門，然而更多的企業缺乏專門的預算管理部門，其他部門的參與意愿較低，相關工作難以順利開展，沒有形成全體員工相互協調的工作機制，引起了多種矛盾與問題。全面預算管理是績效考核工作開展的重要依托，對于各個部門的利益有著緊密的聯系，而在這種情況下，多種管理活動缺乏強制性，容易與其他部門產生矛盾和沖突，導致執行的效果無法達到預期。財務管理部門與其他部門也存在著嚴重的信息不對稱問題，各個職能部門之間無法形成管理和制約的機制，導致財務部門無法強制性要求其他部門配合全面預算管理工作的開展，這也導致財務部門的工作壓力不斷提升，其他部門的參與熱情也無法得到有效激發。

3.4 預算編制缺乏科學性

很多企業在編制預算過程之中，參考的是往年的數據，采取簡單的增量運算或者減量運算來進行下年度預算的編制，這種預算編制方法欠缺科學性。每年經濟的宏觀環境與政策趨勢都有所差異，需要緊緊圍繞著經濟政策的改變和政策發展的形勢，探究當前外部環境對企業發展規劃、戰略發展可能造成的影響進行深入的分析，才能提升預算編制的科學性。預算管理應該以企業未來發展為導向，不能以過去的數據基礎和當期的經營效益作為依托。不同階段之下公司的業績會呈現出不同的特點，經營的業績也將有不同特點，應該做好調研工作，對多種數據信息進行科學測算。

很多企業在業務管理和財務管理之中存在著融合度不高的問題，全面預算管理需要通過財務管理部門加以控制，經營部門和管理部門缺乏應有的參與度，預算編制過程也缺乏相應的合理性，無法準確的找到業務指標的具體來源，導致預算管理工作無法對經營活動造成直接的影響。

3.5 預算執行難以達到預期

全面預算管理之中，各個部門對于預算不愿意參與和執行，整個管理的質量和效率也難以達到預期。實踐中經常可以看到，相關工作的開展往往會遇到多層次的阻礙和制約。有些企業認為這種工作只是做做樣子就行，不需要引起重視，很多企業只有管理層參與到全面預算管理工作的開展之中，無法確保其貫徹和落實到全體員工的工作開展之中。有些企業在全面預算管理工作開展之中，存在著預算編制過高或者過低的情況，預算管理工作無法達到預期要求，既定的經營管理目標過于盲目，無法帶領各個經營單位開展經營活動，甚至會打擊員工的工作情緒。有些企業則過度強調全面預算內容的實現，以嚴格的預算對企業的生產經營活動進行約束，缺乏彈性化管理和柔性化管理的機制，導致企業在面臨宏觀經濟形勢和市場變革之下，出現了無法實現全面預算管理目標的情況。

有些企業在全面預算管理的執行過程之中，僅依靠人工的方式對數據和信息進行加工匯總，導致全面預算編制和執行過程之中出現了數據遺漏、核算效率較低的問題，無法確保全面預算管理的及時性和有效性，為后續多種工作的全面開展造成了不利影響。

4 企業全面預算管理的優化與解決對策

4.1 加強預算的執行和監督

企業應該不斷強化對預算的執行和監督工作，對預算的執行情況進行動態化的管理，針對預算執行存在的差異性，將責任落實到具體個人，確保整個預算管理工作與企業的發展形勢相符。企業也需要構建出更加完善的激勵機制，對于各級單位員工的預算完成效果、預算執行成果進行剖析，構建系統性的考核方案，并將其作為績效考核的重要依托，確保每一個員工都能明確自身在全面預算管理之中的崗位職責，為員工指明工作方向。

企業要不斷地優化和完善信息化管理體系，解決當前工作開展之中存在的多種問題。當前我國企業之中各個部門的信息化管理系統獨立性過強，容易出現信息孤島。企業也可以從這個角度出發，構建出綜合化的全面預算管理平臺，確保部門信息系統得到有效的整合，并通過實時性管理的方式，對比預算管理的執行情況，以信息化技術對預算執行過程進行監督和管理，從而有效解決管理層與基層之間信息不對稱問題，防止出現預算松弛的情況，為全面預算管理靈活性的提升提供必要的保障。

4.2 預算管理以戰略為導向

企業戰略作為企業發展、企業業務開展、企業生產經營的核心，應該成為全面預算管理的重要依托，要對企業發展過程之中存在的問題進行探究，并分析企業不同階段的發展戰略，以戰略目標為核心，考慮到戰略目標實現的要求，將企業戰略管理思維作為預算管理工作開展的指導，并對預算管理的目標進行不斷的分解，使其落實到具體崗位之中，進而提升全面預算管理的動態性和全面性。相關工作人員應該做好戰略發展的形勢分析、管理機制的解讀和發展政策的解讀，從而使預算管理工作能夠更加高效的開展，推動企業戰略管理目標的全面實現。

4.3 建立健全全面預算管理組織架構體系

企業要從自身情況出發，做好全面預算管理組織的架構，對于各個層級工作人員的崗位職責，具體分工加以明確，提升各個層級工作人員的交流溝通效率，從而使全面預算管理工作開展水平達到預期。財務管理人員應該在整個工作開展之中占據主導性地位，同時各個部門也應該給予財務部門足夠的配合與支持，以確保整個管理活動的高效開展。

企業應該結合當前多種工作開展的實際形勢，構建專門負責監督、編制和管理執行的預算管理部門，由企業高層管理人員推動預算管理的進程，切實有效地提升工作開展的完善性和標準化，做好執行效果的監督管理工作。通過相應部門的構建，做好預算工作的日常考核、策劃和編制工作，企業也應該結合自身的實際情況，對職能部門進行合理的分配，使其配合多項預算管理活動的開展，確保預算工作能夠得到有效的實施。

4.4 優化預算編制流程

企業在預算編制之中，應該遵循從上而下、上下結合的編制機制，要求所有參與全面預算管理工作的部門都遵循統一的管理機制，提升編制工作開展的統一性和體系化。各個基礎的經營部門要深入探究自身企業的經營情況，做好組織管理，更加務實的分析企業的市場環境與自身的優勢和問題，分析未來自身部門應該達到的業務指標。通過生產、銷售措施的擬定，對財務指標進行模擬和測算，從而為部門年度預算工作的開展提供必要的支持，將預算編制成果上報企業的預算編制管理部門。預算編制委員會應該通過發布預算草案，開展溝通工作、協調工作、平衡工作和匯總編制工作，對企業的預算方案進行不斷地調整，如果其余公司的發展目標存在著偏差，則應該反饋到基礎的經營部門進行調整，在不斷的調整和優化之中，構建出更加完善的預算內容，在企業預算管理部門審批后，正式進入執行階段。

4.5 提升業財融合的力度

企業全面預算應該結合經營管理活動的開展情況編制，其最終體現形式往往為財務報表和財務數據，需要構建出更加完善、科學系統的預算模型。這也就要求企業不斷提升業財融合的力度，通過業務管理工作的開展情況進行財務管理工作的調整，以兩者融合的形式編制全面預算內容，并以全面預算對業財融合的形式加以指導。業務部門應該提供必要的業務基礎數據信息，財務部門也應該根據實際情況對財務報表加以分析。預算管理的執行應該結合系統化、科學化和合理化的原則，確保各個部門對于全面預算有著更加深入的理解和認識，提升預算執行的高效性和全面性。

除此之外，全面預算管理也應該與業務管理績效考核和財務管理績效考核有機融合，為全面預算的有效執行提供必要的保障，對企業業務活動、財務管理活動以及業財融合現狀也能進行合理的分析。通過績效考核，能夠對執行全面預算良好的部門給予必要的表彰，也能對不配合全面預算工作的部門和員工給予必要的處罰，確保員工能夠認識到全面預算執行的重要性，確保全面預算執行的質量和效率達到預期。

5 結論

全面預算管理是解決企業生產經營之中存在問題的有效手段，是緊緊圍繞著企業戰略規劃、業務管理模式、財務管理模式、人力資源管理模式而開展的預算管理活動，對企業多種工作的順利開展有著較為重要的指導作用。在經濟發展新形勢之下，各個企業也步入了高質量發展的軌道，這更需要企業從實際情況出發，不斷抓好全面預算管理工作，才能為企業更好的實現經營目標奠定堅實的基礎。