公司變革與轉(zhuǎn)型：Q集團(tuán)面對(duì)資管新規(guī)政策變化的挑戰(zhàn)與機(jī)遇

龐沛灃 孫維鵬

（1.西安交通工程學(xué)院，西安 710000；2.西安理工大學(xué)水利水電學(xué)院，西安 710000）

引 言

自2012年創(chuàng)建以來(lái)，Q集團(tuán)的王董事長(zhǎng)披荊斬棘，帶領(lǐng)員工克服困難，在風(fēng)云變幻的金融市場(chǎng)里站穩(wěn)了腳跟，有了一塊小小的立足之地。而近幾年，他開(kāi)始愁眉不展，因?yàn)?020年所發(fā)生的一切超出了他對(duì)市場(chǎng)的預(yù)判，企業(yè)陷入了新的危機(jī)之中。而對(duì)于這場(chǎng)危機(jī)，又該如何應(yīng)對(duì)呢？

隨著近幾年新冠肺炎疫情的影響，部分城市面臨停工停產(chǎn)，企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)虧損和隨時(shí)裁員的嚴(yán)峻形勢(shì)。金融企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的重要支柱，受到疫情的影響較大，在融資與投資方面都受到了一定程度的影響。

王董事長(zhǎng)帶領(lǐng)公司團(tuán)隊(duì)艱難地跨過(guò)了疫情的危機(jī)，使公司的虧損降到了最低，然而隨著2020年9月《關(guān)于加強(qiáng)私募投資基金監(jiān)管的若干規(guī)定（征求意見(jiàn)稿）》的發(fā)布，公司上下又面臨了一場(chǎng)巨大的挑戰(zhàn)。

面對(duì)監(jiān)管政策的巨變，公司是應(yīng)該維持現(xiàn)狀艱難經(jīng)營(yíng)，還是應(yīng)該轉(zhuǎn)型？

一、投資艱辛合作難

“王總，藍(lán)天和白云集團(tuán)的開(kāi)發(fā)商最近也婉轉(zhuǎn)地提出了下一個(gè)項(xiàng)目不想和我們合作的意思?！蓖顿Y部門的小李站在王董事長(zhǎng)的辦公桌前，一臉愁容。

面臨資管新規(guī)的改變，公司首先受到影響的部門就是投資部門。從私募基金“募、投、管、退”四個(gè)維度來(lái)看，Q集團(tuán)的投資部門主要負(fù)責(zé)私募基金“投”的部分。在新政下發(fā)前，投資部門的業(yè)務(wù)主要是負(fù)責(zé)全國(guó)地產(chǎn)前100強(qiáng)中的部分企業(yè)的項(xiàng)目融資，包括地產(chǎn)項(xiàng)目拿地階段融資、中期建設(shè)施工及分期開(kāi)發(fā)融資等。并且，通過(guò)投資團(tuán)隊(duì)多年的努力，公司該部門與國(guó)內(nèi)中大型開(kāi)發(fā)商都保持著良好的合作關(guān)系。

在原資管規(guī)定下，投資項(xiàng)目均是通過(guò)設(shè)立合伙企業(yè)，且由合伙企業(yè)與項(xiàng)目公司共同注資成立私募基金，并由私募基金對(duì)外進(jìn)行募集資金。待募資結(jié)束后，再由基金通道直接向項(xiàng)目進(jìn)行放款。但是新資管規(guī)定出臺(tái)后，條例明確規(guī)定禁止明股實(shí)債，這使得原基金的交易架構(gòu)不能再繼續(xù)使用，投資部門面臨著推翻公司自成立以來(lái)所有的交易架構(gòu)及交易通道模式，并且需重新花費(fèi)大量時(shí)間精力重新設(shè)計(jì)新的交易方案的困境。

且不說(shuō)是否能設(shè)計(jì)出新的交易方案，僅就不能使用原交易架構(gòu)這一條，已使得目前合作的多家地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商表現(xiàn)出了極大的不滿情緒——開(kāi)發(fā)商需要提供更多的抵押擔(dān)保手續(xù)，如需繼續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，還需過(guò)戶更多的項(xiàng)目公司股權(quán)，這樣一來(lái)開(kāi)發(fā)商對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際控制權(quán)將被極大地削弱。

二、融資困難客戶嫌

此次新政發(fā)布不僅對(duì)企業(yè)的投資部門產(chǎn)生了不小的沖擊，對(duì)企業(yè)財(cái)富部門產(chǎn)生的影響也是極大的。投資部門對(duì)外承攬項(xiàng)目之后，經(jīng)過(guò)包裝成私募基金產(chǎn)品，由公司的財(cái)富部門進(jìn)行銷售，在原監(jiān)管政策的要求下，除去基金備案需繳付給銀行的開(kāi)戶托管費(fèi)、基金管理費(fèi)，客戶實(shí)際得到的年化收益為9%～12%。該類收益在同期信托、銀行理財(cái)?shù)壤碡?cái)產(chǎn)品中均有較強(qiáng)優(yōu)勢(shì)。

原政策中，企業(yè)對(duì)個(gè)人投資者沒(méi)有代扣代繳個(gè)人所得稅的義務(wù)，基金的投資收益均由投資人個(gè)人視情況進(jìn)行繳納。但新政實(shí)施后，明確要求企業(yè)對(duì)個(gè)人投資者有代扣代繳個(gè)人所得稅的義務(wù)，這就使得客戶投資的實(shí)際收益產(chǎn)生明顯的下降（表1）。

表1 新老政策下理財(cái)產(chǎn)品年化收益對(duì)比

投資金額/萬(wàn)元 原年化收益/% 現(xiàn)年化收益/%100（含）～500（不含） 10.80 8.64 500（含）～1000（不含） 11.00 8.80 1000及1000以上 11.50 9.20

與此同時(shí)，公司自2012年成立至今，一直采取固有的營(yíng)銷模式——通過(guò)客戶經(jīng)理向投資人推薦基金產(chǎn)品，當(dāng)客戶提出購(gòu)買需求時(shí)，通過(guò)向客戶提供基金合同及補(bǔ)充協(xié)議的方式給予客戶固定的投資期限及收益。客戶通過(guò)銀行柜面或網(wǎng)上銀行等方式，將投資金額轉(zhuǎn)向基金的募集戶后，由財(cái)務(wù)部門提供繳費(fèi)確認(rèn)單，隨后客戶經(jīng)理約見(jiàn)客戶，與客戶線下簽署合同。當(dāng)面簽署完合同之后，客戶經(jīng)理需將所有的合同收回，拿至托管銀行處蓋章確認(rèn)，確認(rèn)完畢后，再由客戶經(jīng)理返還給客戶（圖1）。

圖1 原監(jiān)管政策下財(cái)富部門員工的營(yíng)銷模式圖

前期客戶營(yíng)銷的耗時(shí)周期為1個(gè)月至1年不等，后期購(gòu)買手續(xù)的流程耗時(shí)周期為7～10天。

由于固有營(yíng)銷模式已維持多年，不少投資者出于對(duì)項(xiàng)目本身的認(rèn)可、對(duì)公司資質(zhì)及客戶經(jīng)理的認(rèn)可，以及對(duì)收益的青睞而購(gòu)買了相關(guān)產(chǎn)品，因此公司依靠原有模式積攢了許多老客戶。

如上面情況所述，當(dāng)財(cái)富部門客戶經(jīng)理將本次新政改革后的情況向公司老客戶進(jìn)行轉(zhuǎn)達(dá)時(shí)，老客戶均表示既無(wú)法接受現(xiàn)有合同中無(wú)法體現(xiàn)投資收益和投資期限的現(xiàn)狀，又無(wú)法接受產(chǎn)品收益下降的情況，且對(duì)公司現(xiàn)有的營(yíng)銷模式產(chǎn)生了質(zhì)疑。這就導(dǎo)致老客戶產(chǎn)生較為嚴(yán)重的不滿情緒，不愿再將個(gè)人資金進(jìn)行投資。

本次新政不僅使得財(cái)富部門面臨因產(chǎn)品收益下降而導(dǎo)致的客戶流失問(wèn)題，還面臨著原有營(yíng)銷模式已無(wú)法滿足現(xiàn)有市場(chǎng)需求的兩難之境，因而改革之舉指日可待。

三、乘風(fēng)破浪的改革

面臨公司兩大核心部門的沖擊，王董事長(zhǎng)明白企業(yè)改革迫在眉睫，他第一時(shí)間開(kāi)會(huì)研討，分析政策對(duì)公司產(chǎn)生的利弊影響，直面公司所面臨的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。

（一）同業(yè)尋幫助，投資部門對(duì)外謀求新合作

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中不能故步自封，原有的基金交易架構(gòu)已經(jīng)無(wú)法使用，對(duì)此王董事長(zhǎng)聯(lián)系了在銀行工作的老同學(xué)，積極向銀行專業(yè)人士請(qǐng)教，探詢解決方法。

1.另起爐灶，打破傳統(tǒng)備案形式

根據(jù)銀行專業(yè)人士的分析研究，公司既往采用的債權(quán)投資模式現(xiàn)已無(wú)法在銀行機(jī)構(gòu)備案，而私募基金如若無(wú)法在銀行備案，便無(wú)法在市場(chǎng)正規(guī)發(fā)行。為了公司基金的合規(guī)性操作，老同學(xué)仍建議投資部門在銀行機(jī)構(gòu)實(shí)施基金備案，但這時(shí)并不是以債權(quán)形式，而是以近幾年最新的股權(quán)形式去進(jìn)行備案。

在銀行進(jìn)行股權(quán)形式的備案并不簡(jiǎn)單，原有的債權(quán)形式備案需要企業(yè)提供的資料較少，且審核較為簡(jiǎn)單，而轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)后，備案的流程相較之前要復(fù)雜許多。

（1）確定合格投資者（需履行合格投資者問(wèn)卷調(diào)查、風(fēng)險(xiǎn)揭示、冷靜期確認(rèn)，回訪確認(rèn)程序）。

（2）私募股權(quán)基金的組織形式一般是合伙企業(yè)，常見(jiàn)的是管理人為GP、合格投資者為L(zhǎng)P設(shè)立有限合伙企業(yè)，進(jìn)行工商設(shè)立登記。

（3）工商設(shè)立登記完成后，開(kāi)立銀行基本賬戶。

（4）開(kāi)設(shè)基金募集賬戶，并簽訂《監(jiān)督協(xié)議》，由合格投資者將出資金額注入募集賬戶。

（5）選擇托管機(jī)構(gòu)及外包機(jī)構(gòu)（根據(jù)情況具體確定是否選擇），由托管機(jī)構(gòu)出具“實(shí)際到賬證明”。

（6）將上述程序涉及的相關(guān)文件上傳至協(xié)會(huì)管理人系統(tǒng)之產(chǎn)品備案子欄。

股權(quán)合同的備案雖然艱辛，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看這是每一個(gè)基金企業(yè)的必經(jīng)之路，在聽(tīng)取了同行建議后，王董事長(zhǎng)將“備案公司第一支股權(quán)基金”調(diào)整為投資團(tuán)隊(duì)近期工作的重點(diǎn)任務(wù)，全員工作重心轉(zhuǎn)移至研究股權(quán)基金備案，以及與備案銀行的協(xié)調(diào)溝通工作上來(lái)。

面對(duì)新政改革，投資團(tuán)隊(duì)短期的業(yè)務(wù)重心是處理股權(quán)備案的問(wèn)題，這是當(dāng)下企業(yè)發(fā)展的重中之重。

2.多方合作，積極尋求外部備案機(jī)構(gòu)

通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)新模式的不斷探索調(diào)研，投資部門尋找到了一家可以掛牌基金的合作單位——天津金融資產(chǎn)交易所（以下簡(jiǎn)稱“天金所”）。

天金所的主營(yíng)業(yè)務(wù)是不良金融資產(chǎn)營(yíng)銷、交易，金融企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)營(yíng)銷、交易，信貸資產(chǎn)營(yíng)銷、交易，在基礎(chǔ)資產(chǎn)上開(kāi)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化金融產(chǎn)品和金融衍生產(chǎn)品交易，等等。該主營(yíng)業(yè)務(wù)目前恰好符合項(xiàng)目需求。

通過(guò)將天金所作為網(wǎng)簽資產(chǎn)掛牌方，繞過(guò)了傳統(tǒng)銀行托管人的角色，實(shí)現(xiàn)了脫離銀行托管人下的基金發(fā)行來(lái)完成。此設(shè)計(jì)屬于目前市面上較為新穎的基金發(fā)行方式。由于模式較新，也給企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門提出了新的工作目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)管理部員工開(kāi)始竭力投身于新模式下的研究之中，這樣一來(lái)，企業(yè)也因新模式的研究推行再次激發(fā)出前所未有的前進(jìn)動(dòng)力。

（二）內(nèi)部多整改，財(cái)富部門工作流程自省

企業(yè)原先的傳統(tǒng)營(yíng)銷模式已經(jīng)存在問(wèn)題，只不過(guò)因?yàn)榉N種原因，此模式還沒(méi)有爆發(fā)危機(jī)，而這次新政正是加速了危機(jī)爆發(fā)的過(guò)程，使得營(yíng)銷模式缺陷更快地暴露在當(dāng)下，因此改革傳統(tǒng)營(yíng)銷模式迫在眉睫。

目前財(cái)富團(tuán)隊(duì)主要面臨著兩個(gè)問(wèn)題：如何改變現(xiàn)有的傳統(tǒng)營(yíng)銷模式，如何提高客戶簽約流程的效率。

據(jù)此，王董事長(zhǎng)帶領(lǐng)財(cái)富團(tuán)隊(duì)做了詳細(xì)研究后，得出如下解決方案。

1.運(yùn)用聯(lián)合銷售的營(yíng)銷模式

營(yíng)銷管理中4C、4P理論十分經(jīng)典，企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中不能夠太過(guò)脫離理論支持。借此機(jī)會(huì)，財(cái)富團(tuán)隊(duì)重新研究經(jīng)典營(yíng)銷理論，從中挖掘企業(yè)可借鑒的部分。

一是同業(yè)之間的聯(lián)盟。以企業(yè)間的合作為紐帶，在市場(chǎng)營(yíng)銷中與各方面展開(kāi)合作，使資源合理配置，以較少的資金在較短時(shí)間內(nèi)形成較大的銷售能力。

二是異業(yè)之間的聯(lián)盟。同業(yè)之間多少會(huì)存在因利益一致而出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，而異業(yè)之間的合作則可回避這一現(xiàn)象，通過(guò)異業(yè)合作多維度拓寬企業(yè)客戶群體，進(jìn)而豐富客戶層級(jí)。

在傳統(tǒng)營(yíng)銷模式下，企業(yè)很少與同業(yè)機(jī)構(gòu)合作，通過(guò)這次對(duì)理論知識(shí)的再次研究，王董事長(zhǎng)要求財(cái)富部門與開(kāi)源證券、長(zhǎng)安期貨等同業(yè)機(jī)構(gòu)重新建立聯(lián)系，通過(guò)同行業(yè)講座分享、產(chǎn)品推介會(huì)等形式充分了解同業(yè)機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)模式，體驗(yàn)同業(yè)機(jī)構(gòu)在客戶服務(wù)中的特色，從而取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營(yíng)銷改進(jìn)。與此同時(shí)，通過(guò)嘗試代銷同業(yè)機(jī)構(gòu)的證券產(chǎn)品、信托產(chǎn)品等，嘗試進(jìn)一步拓寬產(chǎn)品線，吸引新的投資者進(jìn)行投資。

同時(shí)，王董事長(zhǎng)要求財(cái)富團(tuán)隊(duì)積極對(duì)外尋求異業(yè)合作模式，之前公司因采購(gòu)客戶及員工禮品而有許多合作機(jī)構(gòu)，如紅酒莊園、星巴克、哈根達(dá)斯等，本次開(kāi)始嘗試與該類合作商進(jìn)行新業(yè)務(wù)模式的探討——策劃與該類機(jī)構(gòu)合作，舉辦各式活動(dòng)，通過(guò)不同的客戶活動(dòng)吸引不同類型的客戶，在活動(dòng)中進(jìn)行營(yíng)銷開(kāi)發(fā)，旨在吸引更多潛在客戶對(duì)公司進(jìn)行關(guān)注。

2.優(yōu)化產(chǎn)品購(gòu)買流程

企業(yè)目前產(chǎn)品的購(gòu)買流程耗時(shí)較長(zhǎng)，且模式較為傳統(tǒng)，為順應(yīng)時(shí)代發(fā)展，應(yīng)簡(jiǎn)化不必要的流程，提升購(gòu)買體驗(yàn)。

借此新政發(fā)布之時(shí)，企業(yè)從耗時(shí)最長(zhǎng)的合同簽訂手續(xù)開(kāi)始，對(duì)原有的購(gòu)買流程進(jìn)行精簡(jiǎn)。經(jīng)過(guò)對(duì)同業(yè)的研究，王董事長(zhǎng)決定由單一紙質(zhì)版合同變更為紙質(zhì)版與電子版相結(jié)合的合同模式，以此滿足對(duì)于不同客戶的差異化偏好需求，精簡(jiǎn)了合同返還時(shí)間，縮短購(gòu)買周期，使得投資人的購(gòu)買產(chǎn)品體驗(yàn)得到極大升級(jí)。改變后的合同簽訂流程如圖2所示。

圖2 改良后的客戶簽署協(xié)議流程圖

在初步解決投資團(tuán)隊(duì)和財(cái)富團(tuán)隊(duì)的主要矛盾之后，王董事長(zhǎng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理提出了進(jìn)一步思考：公司兩大核心團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)重心都做了相應(yīng)轉(zhuǎn)移，此外，公司經(jīng)營(yíng)層在戰(zhàn)略角度也應(yīng)適當(dāng)調(diào)整。

通過(guò)本次新政帶來(lái)的沖擊，王董事長(zhǎng)帶領(lǐng)全體員工對(duì)公司投資部門、財(cái)富部門及對(duì)公司架構(gòu)等進(jìn)行了全方位改革，Q集團(tuán)將適應(yīng)本次新政改革，將新政對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響降到最低，同時(shí)不斷謀求新發(fā)展、新突破，企業(yè)的這艘小船將繼續(xù)行駛在金融市場(chǎng)的風(fēng)浪之中，行駛得更穩(wěn)、更快、更好。