供水企業優化全面預算管理研究

杜佳 北京市自來水集團有限責任公司第九水廠

一、引言

2021年財政部印發《會計改革與發展“十四五”規劃綱要》，提出企業應全面深化管理會計應用，推動會計職能對內拓展。供水企業應根據相關政策指引，制定符合供水企業自身發展需求的發展規劃，在滿足政策要求的同時，通過全面預算體系建設，進一步推動會計工作與經濟業務深度融合，全面實施預算績效管理，通過全方位、全過程、全覆蓋的全面預算管理體系，有效控制成本費用，提升供水企業的服務能力，推動企業高質量發展。

二、供水企業全面預算管理存在的主要問題

（一）預算目標未能體現企業戰略導向

由于供水企業的公益性屬性，企業管理層更關注企業的社會效益，不太關注企業經濟效益，對如何把企業戰略目標與預算目標進行有效銜接未能給予足夠重視。多年來，供水企業全面預算管理都是由下級企業提出下一年度經營目標，集團總部匯總后再把將相關指標分解下達給所屬企業，而沒有根據供水企業戰略目標制定下一年度經營目標。

采用這一預算編制方法有其歷史原因，供水企業城郊發展一直比較穩定，預算編制方法主要采用增量預算法。近年來，隨著城鄉供水規劃專項工作的開展，郊區水業逐步納入市政管網，新合并過來的企業情況各不相同，需要對新增的資產和人員進行整合，經濟效益考核逐步被提上議事日程，繼續采用增量預算法編制預算已不適應企業發展需要。

（二）預算編制中業財融合不夠緊密

供水企業在企業預算編制過程中未將業務計劃前置，導致每個崗位和職工對自己的主體責任不明確。預算編制過程中，基層員工雖然掌握著日常運營數據但話語權較輕。由于預算管理的反饋渠道不同于日常生產經營活動的反饋渠道，即便基層部門發現了預算編制的不合理因素也沒有合適方式上報解決。各分（子）公司實際在編制預算草案時，未讓歸口管理科室先行編制源水采購預算、修理費預算、技改資金預算等專項財務預算，把歸口管理科室編制的部門預算匯總后形成分（子）公司預算。

由于財務人員很少深入一線且對經營業務不甚了解，各部室在編制業務計劃時一般不會邀請財務預算人員參與，這種情形容易造成業務部門虛報成本費用卻很難被發現，財務部門除非發現明顯異常，否則不會對業務計劃提出有較大調整的修改意見，最終就形成了業務部門報多少預算就定多少預算的現象。業務計劃與財務預算長期處于相互分離的狀態，預算管理未能有效與經濟業務深度融合，沒有形成企業預算編制的最大合力。

（三）預算考核機制不科學

供水企業目前預算編制由預算管理辦公室負責組織，綜合績效考評由人力資源部門牽頭、其他部門共同參與的方式進行。供水企業在預算考核中也面臨不少問題。

首先，預算考核指標設置和分值占比不合理。供水企業對下屬分（子）公司的考核指標以財務指標為主，而對企業長期發展至關重要的非財務指標不甚重視。由于供水企業未能針對不同單位經營特點實施不同的考核指標分值，容易導致考核結果不公允，從而降低基層單位編制和執行預算的積極性。

其次，預算執行過程缺乏考核指標。由于分（子）公司的預算執行進度由各基層單位財務預算人員監控，預算人員一般不了解具體業務執行情況，業務執行單位也不向財務部門匯報預算執行進度，預算執行難以做到及時監控。在執行過程中，各單位在年初編制預算時對經濟業務考慮不全面，經常發生追加預算、調整預算的情況，企業對此類事件沒有約束機制，導致預算考核不能及時監控預算執行情況。

最后，考評結果分析流于形式，沒有落實到具體責任部門和人員。分（子）公司沒有把實際發生數與預算執行數進行對比分析，每年第四季度才開始逐月分析本年累計預算完成數與去年同期的差異，企業預算管理辦公室僅僅根據各單位匯總上報的數據判斷預算執行情況，沒有深入了解各基層單位的預算落實情況。對預算執行情況只進行表面化的差異分析，沒有深入追究下去，導致分（子）公司不重視考評結果的深度剖析，預算執行分析不到位。

針對上述問題及原因的分析，本文認為，供水企業應完善預算管理思路，根據企業戰略導向制定并執行預算，細化綜合績效考評指標，統籌考慮經濟效益指標和社會效益指標，從而有效提升全面預算管理水平。

三、供水企業全面預算管理的優化建議

（一）加強戰略目標的分解，科學設計關鍵績效指標

為加強預算管理與戰略管理之間的融合，供水企業應基于平衡計分卡的基本原理對其目標進行分解，據此設計關鍵績效指標體系。如表1所示。在推動全面預算管理時，供水企業以戰略目標為導向，通過運用具體的定量和定性關鍵績效指標來指導預算編制過程。在確定企業戰略目標時，可以采用SWOT矩陣分析法，結合內外部市場環境及自身經營特點，確定戰略目標，再對戰略目標進行分解，擬定企業的經營目標，經營目標經過細化后就可以得到一個或多個關鍵績效指標的預算目標。例如，圍繞企業降本增效的中長期戰略目標，設置成本管理衡量指標，將成本管理指標細化為成本費用率這一預算目標。圍繞實施信息化戰略上，設置信息化平臺搭建情況衡量指標，把完成信息平臺搭建個數和原信息平臺模塊優化個數作為預算目標。可以明顯看出，企業制定的預算目標完全是基于戰略目標，根據戰略目標在企業會計期間內合理配置生產資源，保證預算目標與經營目標之間的對應關系，使預算目標的制定更為科學，也更易于實施。

表1 供水企業戰略目標分解及關鍵績效指標一覽表

（二）優化預算編制流程，促進業財融合

為推進全面預算管理，供水企業根據預算指導說明文件，要求各基層單位按照預算管理辦公室下發的年度預算指標編制業務計劃、資金預算、項目預算。明確各單位、各部門在預算編制過程中的職責，將業務計劃和財務預算結合起來。

首先，供水企業把業務計劃編制置于財務預算前端，要求編制部門在編制業務計劃過程中要加強學習，根據實際業務需要擇機選用預算編制方法。及時了解分（子）公司預算資金使用情況，同時部門之間要共享日常經營預算管理信息。通過梳理企業業務對實物流、信息流、資金流的影響，有針對性地對偏差數值較大的業務計劃、專項預算進行專項分析，找出差異原因，選擇與之適宜的預算編制方法。

其次，對供水企業影響較大的項目，如電力成本預算和固定資產預算等，則召集各部門進行專項研究分析。電力供應對企業預算中的動力費預算影響較大，基本電費用在進行市場化改革后，計量方式由報裝容量改為實際需求負荷，大工業用電每月電費單價隨市場化波動較大，相比之前的固定預算方式，滾動預算方式更為適合。針對固定資產預算中資產購置、改擴建支出、大型修理修繕支出等預算申報時覆蓋面不全，臨時申請項目的問題，供水企業可采取靈活多樣的預算編制方法。對每年日常的維護維修保養采用固定預算法編制，對建設周期較長的跨年市政專項工程，采用滾動預算編制方法，對管網爆裂、應急搶修等突發事件，采用零基預算編制方法。通過優化預算流程和選擇適宜的預算編制方法，將經營業務與預算管理緊密結合，在企業范圍內實現資源的整體調配和使用。

最后，推進供水企業財務信息化項目，輔助實施全面預算管理。用友NC預算填報系統無法滿足供水企業對預算數據的分析與控制需求，無法做到預算全流程的管控要求。為了滿足對預算執行過程的監督控制，供水企業通過縱向一體化預算管理體系建設，可實現對預算編制、執行、分析、考核的全過程控制，減少人工統計數據效率不高、數據不準確的影響。通過橫向一體化預算管理體系建設，實現業務部門、財務部門和其他職能部室的橫向信息共享，將企業生產銷售運營信息隨時收集傳遞給預算管理系統與財務數據進行融合，供預算管理和分析使用。

（三）完善監督機制，建立差異化考評制度

首先，完善預算監督與信息反饋機制。為了推進全面預算管理，供水企業嚴格管控不合理支出和虛報成本費用的現象，克服以前預算管理松弛、資源分配不合理、企業運營效率低下的頑疾。強化預算管理監督機制，成立由財務和業務部門人員共同組成的預算監控工作組，并確保其相對獨立性，使預算編制與監控相分離。同時建立信息反饋機制，對基層單位發現的預算不合理因素進行調查分析，及時提出調整優化建議。

其次，建立差異化考評指標，并在考評過程中綜合考慮各指標權重，對下屬單位進行正確引導。根據各單位的具體業務情況和財務狀況分別設置指標體系和權重，使考評結果真實客觀反映該單位的預算執行效果。比如，為供水管網分公司與供水營銷分公司在成本費用率指標和期間費用率指標分別設置不同的權重。供水管網分公司在日常管線維護、處置突發搶修上支出較大，因而成本費用率偏高；管線施工建設向銀行貸款數額較大，期間費用率偏高。如果管網分公司的考核指標權重與營銷分公司一致，則在考核結果上有失公平。綜合考慮指標權重，有針對性的改變原有固化的預算管理方式，不僅能真實反映預算執行情況，同時也能獲得分（子）公司對考評制度的認可。

最后，豐富考核維度，使考評結果與員工績效掛鉤，以預算考評結果對員工行為進行正確引導。克服以前預算考核“重業績輕管理”的弊端，制定《供水企業綜合績效評價工作方案》，以經營指標與重點工作相結合的方式對各基層單位實行個性化考核。通過分類目標引導法，豐富預算考核指標維度，給予基層單位及全體員工清晰指引，促進基層單位走出僅僅完成去年預算底線的最低要求，奮發向上，努力進軍“降本”指標，挑戰“增效”指標。在明確預算考核責任主體的基礎上，把多維度預算目標分解落實到公司所有部門及全體職工，并列入年度經濟目標責任書中，考核結果與工資制度和晉升制度相掛鉤，保證各單位全員參與到全面預算管理過程中，通過預算綜合績效評價推動各單位日常經營與企業總體戰略相銜接。

供水企業全面預算管理體系經過不斷改進，從建立初期僅具備計劃、協調生產的財務匯總工具，發展成為兼具控制、激勵、評價、獎懲的管理體系，全面預算管理水平得到了較大的提高。在企業戰略規劃目標指引下，企業內各單位在價值活動創造過程中，主動找出預算管理流程中的短板并加以改進，使預算執行和分析更為高效便捷。以合理的獎懲激勵措施為抓手，將預算管理體系真正融合到生產經營過程中，全面提高企業管理和經營水平。

四、供水企業優化全面預算管理的啟示

本文選取供水企業作為研究對象，系統研究了供水企業全面預算管理的過程，通過對其預算管理中存在的主要問題進行分析，提出了供水企業全面預算管理的改進方向。

供水企業借助信息系統建設，改變了傳統的預算編制、執行和考核方式，以閉環管理方式對預算實施過程進行動態監控。本文研究結果表明，供水企業通過實施全面預算管理，降低了企業預算與決算的差異，減少了企業運營成本，提高了各單位和人員的工作積極性，促進了企業經營目標的實現，提升了全面預算管理的戰略支撐作用。全面預算的實施，促使供水企業進一步探索數據信息共享和會計數字化轉型的新方向，努力開發新的預算分析模型，積極推動財務管理水平的提升，以適應政府監管的需要，達到“提質增效”的改革發展目標。