重構價值鏈神龍“逆轉未來”

文/張敏

自古以來，敗軍之將最難當。一敗再敗之下，領軍者更難止頹勢。

神龍汽車從2015年到2020年，就是不斷后撤、跌落和試圖穩住當前陣線的過程。換手如換刀這個規律，到了神龍這里也不好用了。當時還不知道東風管理層怎么打算，輿論不免有“紅旗還能打多久”的疑問。

2020年，神龍汽車累計銷量跌至50267輛，不足2015年巔峰銷量的10%。其中，東風標致銷量29193輛，東風雪鐵龍銷量19833輛，東風富康銷量1241輛。

2020年10月，新領導班子接手的，面對這樣一支士氣低落的敗軍之師，“螺旋式下降”的慣性必須打破，從哪里下手呢？

“重建價值鏈”

2020年10月，神龍的“元計劃”就重新整合成為“元+”計劃。

說整合是客氣了一些，“元計劃”的目標有可取之處，但神龍發現，按照原來的軌跡，既定目標是無法完成的，因為“元計劃”最大的問題，是缺乏可供執行的合理路徑。

而“元+”的目標看似有點模糊，即“十四五”期間，使公司經營規模重回30萬輛以上、利潤率3%以上，全價值鏈回到健康軌道。“元+”的設計者很清楚，銷量規模不是最重要的，至少對神龍當前是如此。更重要的，是價值鏈恢復健康。

什么是價值鏈？很簡單，就是研產銷體系，從原料到成品的過程中，賦予的增值部分。這一切的核心，莫過于以客戶需求為中心，驅動價值鏈轉型。按照通俗的話講，就是強化體系競爭力。

這就是神龍領導層總結的“1234做法”中的“1”，即“神龍需要徹底改變過去的水土不服，要進行圍繞客戶為中心的根本性變革”。

先讓利，后管理

在幾年的沉淪中，神龍體系已經陷入難以“自我改出”的破敗當中。幾乎所有的品牌都強調以用戶為中心，如何操作卻各有千秋。

在管理層主導下，神龍先抓了最容易的一個環節——客戶服務。它投入小、見效快，能快速強化客戶忠誠度，促使銷售和售后服務體系“回血”。但這需要強大的、如臂使指的執行力。

客戶服務涉及到一個根本性的問題，即對4S店或者渠道商的掌控力。而掌控力取決于能否讓渠道賺到錢，所以主機廠“先讓利，后管理”。

神龍首先抓的是營銷領域的薪酬改革。以業績為導向，提高浮動工資占比。

在新制度的激勵下，營銷領域恢復活力，汽車銷量連續5個月環比提升。達成目標的員工，均拿到了浮動部分的績效獎金，業績突出者獲得了最高10萬元的重獎。

在“元+”階段的神龍，不看職層、學歷、年齡，更不設門檻；通過競聘，讓“好苗子”到營銷一線去。誰想干，誰能干，就派誰去。城門立柱，真獎勵、真100%兌現。

這些措施，單擺出哪一條，似乎都司空見慣。但是一套組合拳下來，在神龍內部起到了始料未及的“化學效應”。

賺錢的榜樣作用，遠大于各種“人生雞湯”和開會動員。眼看著有人拿了大大小小的現金獎勵，干部職工的斗志立馬上升了兩三個層級。人性如此，不必苛求。好老板都是講錢的，差勁的老板才整天灌雞湯。

神龍經營團隊很懂這個道理，來自集團總部領導的授權和信任，也起到了關鍵的支持。

經銷商這一塊同樣見效明顯。2020年底，經銷商盈利可以說是不及格。2021年11月，盈利的經銷商提升了20%，示范效應一下子就起來了。

凡爾賽一發布，訂單紛至杳來。凡爾賽C5 X不但熱銷，給經銷商留的收益率也相當可觀。

神龍家底不厚的情況下，先讓經銷商賺到錢，這一步看來是走對了，良性循環初步形成。按照神龍領導人的話說，此為“挽回信心之舉”。營銷團隊到各地渠道轉了一圈，回來匯報說，“經銷商的精神面貌不一樣了”。

銷售轉好之后，神龍也沒有膨脹，保持了渠道的平穩發展，未來還要再篩掉少數發展不行的，雪鐵龍和標致的網絡各控制在120家左右，其余的渠道采用新零售的方式，保證經銷商的利益不被稀釋。

一切服從于商業規律，不和市場價值擰著干。“順勢而為”說起來容易，做起來就開始考慮個人和小集體的得失。

價值的蓋章認證

“1234做法”中的“2”，指的是做企業要有兩個主義：利他主義和長期主義。

利他就是利己，如果不能給合作伙伴帶來利益，就不會給自己帶來利益。

作為主機廠，先執行“利他”，市場會有良好的回饋。給客戶帶去良好的用車感受和愉悅的體驗；為股東創造更多的價值；使經銷商盈利，使團隊穩定……良性的經營邏輯鏈就建立起來了。

而長期主義則意味著要堅持。一個車型賣好了，不意味著大翻身。持續出爐好賣的產品，品牌價值上來了，就什么都有了。

順便說一句，價值鏈回歸的終極目標和標志，就是品牌價值。未來5年，神龍公司將打造并投放14款新車型，立足中國客戶需求，實現配置、體驗、性能的全面升級。

神龍價值鏈重建的重點，仍是產品。要持續打造神龍汽車“良心車、安全車、放心車”的概念，在看得見的和看不見的地方都做到良心制造。

產品出口端的品控要堅持底線思維。神龍將把控質量問題，轉化為干部對質量的認識和作風。

在營銷端，神龍汽車陸續推出了先行賠付政策、一對一跟蹤服務；提供上門取送車服務，車主可享受30公里內上門取送車服務，送車免費服務范圍由試點期間10公里提高至15公里。

此外，東風標致還加推“四保政策”，承諾全新4008、全新5008可享受1年85折、2年75折、3年65折的保值回購，以及“保值、保修、保養、保險”四大服務。

表面上這是售后服務，實際上，以“四保”為核心的系列行動，是對產品質量的蓋章認證，用于傳遞信心。

“1234做法”中的“3”，指的是在神龍內部提倡“三種精神”，即上下要有“向死而生、艱苦奮斗、行勝于言”的精神。

在生產端，神龍成立“大師工作室”，由質量分析專業的帶頭人抓總。工作室不但開展對員工的專題質量培訓，還組建了跨部門（工藝、采購、技術、設備）的質量攻關小組，重點并非解決質量疑難問題，而是建立預警制度，消除潛在質量問題。

明確質量是神龍汽車的生死線，是底線。這和營銷的加大獎懲力度一樣，神龍汽車內部嚴肅獎懲，能者上，庸者下，已經處理20批次質量問題、處理36人，其中包括27名高管、9名員工，并因質量把控出色獎勵員工18人次。

“1234做法”中的“4”，則指的是“元+”計劃的四大支柱，即“產品更中國、營銷更精準、服務更信賴、運營更高效”。

營銷和服務屬于前臺，運營則是后臺。

啟用“戰備”體制

在去年凡爾賽生產最緊張的時候，質量技術部和制造部的部長們，拎起行李就從武漢去了成都（基地），一直到年底，直到達到總部要求的月發運臺數，證明生產規模徹底跑通了，才能回來。就連法方高管也被迫適應這種工作模式。

成都凡爾賽項目有“推進日例會”，中法雙方的質量、生產高管都參加，每天早上7:30開始，雷打不動，但是“短平快”，說一下前一天和一周的生產與質量問題就散了，8:30準時開始正式工作。

去年年底，法方制造部部長就回國了，斯特蘭蒂斯中國區總裁奧利維認為，這個部長職位法方可以不派了，都交給東風，對神龍中方團隊充分授權。

現在神龍管理架構非常簡單，就是總經理下面設10個部長，再加三個“部級”生產廠管理人，沒有副總經理。指揮層級的扁平，直接提升了運營效率。

管理層也知道，這是一種“戰備”機制，現在業務規模太小，沒必要設好幾個副總。等到規模回升了（即達到30萬-40萬的檔次），再轉入平時體制，但機構簡單的思路不會有太大變化。

對于“產品更中國”，不僅依賴于本地化改進，神龍公司正在推進“E動戰略”，在現有發動機全部實現國六b排放標準、實現“三升一降”的基礎上，神龍公司已全面啟動MHEV輕混、國七研發，推出更加經濟和節油的新動力總成產品。

新能源賽道已經變得擁擠，神龍也需要從集團層面獲得支持，應對轉型挑戰。

據悉，神龍未來的產品有三個來源：一是斯特蘭蒂斯的新平臺（CDPU）產品；二是東風導入平臺（大概率是電動平臺）產品；三是神龍自身平臺改進產品。未來神龍產品（特別是電動化產品），將更依賴本土研發隊伍，同時也借助集團的技術力量。

做了如此之多的工作，看似細碎繁雜，實則主線脈絡只有一條，即恢復神龍價值鏈的增值能力，提升品牌價值。而規模回升是順理成章的結果，銷量則錨定于體系能力的革新。

更重要的是，在這個艱辛過程中，神龍管理層成功地遏制了下滑的趨勢，培育了神龍團隊新的氣質，由“敗軍”轉化為能打勝仗、從逆境中重新崛起、令人生畏的隊伍。創造出這樣的底蘊，神龍未來可期。