提升初創型企業全面預算管理工作的思考

薛春明

摘 要：全面預算是企業管理的重要環節，是整合管理的一個最佳工具。對初創型企業來說，開展全面預算存在主觀及客觀方面的諸多困難，要做好全面預算挑戰很大，需要根據實際情況，有的放矢地補齊短板，才能提升企業全面預算管理工作。

關鍵詞：提升;初創型;全面預算

中圖分類號：F23???? 文獻標識碼：A????? doi：10.19311/j.cnki.16723198.2022.15.072

俗話說，預則立，不預則廢。毋庸諱言，預算是企業管理的重要環節，也是一切經營工作的開始，沒有預算的指引和約束，企業經營就如同盲人摸象，則經營成果可想而知，預算工作的重要性不言而喻。然而，當今企業存在怪相，談預算必講全面預算，好像不是全面預算就已經落伍。但如果深入了解全面預算的內涵，就會發現全面預算并非那么簡單，尤其是對初創型企業來說，更會存在主觀及客觀方面的諸多困難，全面預算工作不能一蹴而就。

1 全面預算的內涵及價值

全面預算是指為實現企業的戰略目標及戰略規劃，謀劃經營活動，將企業的財務資源與非財務資源通過預算量化的手段進行優化配置，確保未來期間達到預估的經營成果，并對預算執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營成果的改善和調整，推動企業實現戰略目標的管理活動。

由此可見，全面預算的潛在價值很大，可以說是整合管理的最佳工具。首先，它是實現企業戰略目標及規劃的助推劑，其次是推動業財融合的粘合劑，再是促進內部控制和監督的催化劑，在助力企業實現戰略目標中起到了承上啟下、承前啟后的重要作用。

2 初創型企業開展全面預算管理面臨的挑戰

2.1 主觀方面的因素

2.1.1 管理層重視不夠，推動積極性不高

首先，作為初創型企業，管理層主要精力會更多地放在開拓市場上，會認為包括全面預算在內的內部管理費時費力卻未必能盡快產生價值，普遍重視不夠。其次，有預算必然有約束，一些管理者對約束存在抵觸心理，推動全面預算的積極性不高，通常就以企業處于初創期、時機不成熟為由延緩全面預算推進工作。

2.1.2 部門認知不夠，參與度低，甚至存在畏難情緒

從職能及涵蓋范圍來看，全面預算不僅要包含單項的財務預算，亦需包括投資預算、經營收支預算等。就投資預算而言，其重要性在于其決定了投資方對自己所屬的企業未來的可新增戰略性資源配置，如果對這個前提無法明確，下屬企業可能就真的只能是根據企業現狀來做預算，則顯然是不科學的。實際工作中，初創型企業有很多職能管理部門由于對全面預算認知深度不夠，認為所謂全面預算也就是財務預算，甚至就是財務部預算，通常派一個普通員工配合財務部門按照下發的模板填報而已，沒有充分認識自身條線在全面預算管理中應承擔的職責。另外，有些部門也深知全面預算的重要性，但會存在畏難情緒，覺得全面預算很高大上、遙不可及，擔心難以做到真正的全面預算管理。

2.2 客觀方面的因素

2.2.1 戰略目標、戰略規劃不夠清晰

制定目標和規劃，必然要深入了解并熟悉自己所處的市場經濟環境，明白自身的優勢劣勢所在，在對抗外部威脅的同時，尋找自身的發展機會，就是我們通常所說的SWOT分析。而初創型企業由于對行業及市場了解不夠，加之股東方資源配置存在一定不確定性，客觀上對科學制定戰略目標、戰略規劃產生一定的桎梏;其次，由于生存及考核壓力，管理層在制定戰略目標及規劃時，容易在長期打基礎和短期出效益之間徘徊，導致對全面預算的指導力欠缺。

2.2.2 治理結構不夠完善

全面預算組織結構通常包括決策、組織、編制、執行、監控、考評等多個機構。就決策和組織而言，成熟的企業通常會在董事會下設預算管理委員會牽頭開展預算工作，初創型企業一般沒有設置該機構，導致預算牽頭工作通常設在財務部門，僅由職能部門牽頭會導致全面預算工作推進力度不夠、效率不高。

2.2.3 人力資源支撐不足

全面預算不光是表面式的集體全面參與預算，更重要的是體現在內涵管理方面，需要企業上下左右切實聯動起來，才能保證預算精度。在初創型企業，由于人員經驗不足，預算不夠細化是普遍現象，很多費用無法分解到具體部門。其次是縱向橫向聯動不夠。縱向如下屬公司上報預算時，總部職能部門由于缺乏經驗，無法給出更多的指導意見，更談不到上下博弈，只能由下屬公司上報，最后由財務部門卡最終的利潤目標;橫向如企業預期虧損較大時，人力資源部門還僵硬地將人員績效100%列支，也是缺少了績效考核要發揮對經營目標完成度的激勵作用的常識判斷。

2.2.4 缺少可借鑒的標準

初創型的企業若開展全面預算，必然都是用零基預算編制的傳統方式，因為這一切基礎工作需要從"零"開始做起，缺乏一些過往數據作為參照，因此采用零基預算法的編制方法工作量相對大、費用相對較高。但如果拋開現有人力資源支撐能力客觀存在一些不足等現實因素，在考慮指標分層、排序和資金如何分配使用及最終確定評價指標時，受人的主觀因素影響較大。比如對下屬企業投資回報定6%還是8%還是其他的更合適，影響到對下屬企業的利潤設定。總之，對于初創型企業來講，要想編制科學的全面預算，即使投入足夠人力和費用，難度也會很大。

2.2.5 缺乏有效的控制、考核和激勵機制

通常來說，企業在進行預算控制及分析時，更多的是依賴財務賬面數據的統計，對財務數字背后反映的業務情況缺乏實質性研究分析，進而也無法科學有效的控制各項預算內部執行過程。另外，考核和激勵機制是進行全面財務預算管理中兩個非常十分重要的環節，有很大的承前啟后的作用。但很多企業只是重預算計劃編制，輕考核管理和激勵機制，制定出來的措施缺乏可操作性及激勵性。如年終考核時有數個下屬企業虧損，但是程度不同，如果一視同仁，單純地都是不發放年終績效而已，就不能激發下屬企業的工作積極性、創造性。

2.2.6 預算考核關注點較為單一

初創型企業通常會犯一個通病，即在設置年度績效考核指標時，更側重于對收入、成本、費用的設定，只關注利潤表的結果，而不關注資產負債表、現金流量表可能存在的問題。這樣就可能忽視了資產負債率過高可能蘊含的償債能力問題，為了上規模，盲目投資，擴大生產經營，增加資產負債率;另外在做項目可行性分析時，僅考慮項目的投入產出，而忽視了籌融資的現實情況，這樣即使投資的項目效益很好，也會存在無法融資到位，出現資金鏈斷裂的風險。

3 提升初創型企業全面預算管理工作的建議

3.1 營造相對剛性的全面預算管理文化

企業文化的塑造對全面預算至關重要，如果管理層不重視，全面預算就會流于形式，起不到指導和約束的作用。全面預算管理理念必須深入固化到每一個人的內心，預算不能掛在墻上、擺在桌上，每個人都要有主人翁意識，對維護預算權威人人有責。因為沒有一個絕對準確的預算方案，則穩定要壓倒一切。管理層要以身作則，既然定好了管理規則，就要不折不扣實施，不能帶頭壞了規矩。嚴格控制企業各項費用預算支出，減少支出的彈性，營造要著力倡導的"用數據說話"企業管理文化。

3.2 在初創期可以考慮以財務集權為主體的體制

全面預算從理論上說是每個管理人員都參與，但全員參與不意味著全員主導，任何一項工作要想成功推進，必須有主導方。在企業初創期，財務必然要起到牽頭作用，財務不能是簡單直接地接收、匯總業務部門傳遞來的信息，要以財務集權為主體體制。如在做人力資源預算時，因為人多好辦事，職能部門都會拼命想進入，而人力資源部門不愿意做壞人，導致會哭的孩子有奶吃，此時財務部門就要拿財務數據說話，促使人力資源部門完善、均衡人力資源的配置。總之要注意以確保權責界限清晰、相互有效牽制等為重要原則，增加企業組織架構安排的內在科學性和組織穩定性;以形成系統化的和具有可實踐、操作性強的預算管理體系，做好科學合理的職責分工，各部門和人員之間形成有效的配合監督，使各部門人員各司其職。

3.3 注重協同溝通，加強業財融合，促進預算契合實際

預算編制尤其要重視溝通協調，財務人員要全程參與到企業業務流程中，這樣業財才能完全融合，資源才能優化配置。如確定預算指標時，需要分類施策。如集團下屬有多個類型企業時，有的是側重做貿易方向，有的側重投資和產業培育方向，就不能一刀切，簡單地以集團注入資本金測算下屬企業利潤貢獻和營收貢獻;下達下屬公司經營目標時，行業毛利率已經達到天花板，既有的經營規模無論如何是實現不了利潤，必須要糾正經營目標;另外，投資都要回報，但是如果制定標準太高，被考核企業的積極性就會影響，明知完不成，不如消極怠工，這個時候財務部門就要建言獻策，積極發揮作用。

3.4 重視資金流和資金鏈管理

俗話說，現金為王。近年來頻頻爆出的巨無霸企業走到破產重整地步，并不是賬面利潤不好，更多的是因為資金流斷裂。資金鏈是集團公司的生命線，構造、夯實資金鏈是集團預算的主旋律，對資金鏈的把控、強化現金流量的管理是預算控制的關鍵。堅持用統管聚財，抓龍頭控財，不能僅關注利潤表，要以現金流轉為中心，在此基礎上著力推行和加強全面預算管理。企業要統籌處理把握好現有業務規模快速增長與企業投融資的需求之間相互促進的復雜關系，合理優化地組織配置企業資源。資產負債率指標是衡量企業的合理償債及風險管理水平的一種重要統計和考量指標，不能一味片面的追求增加年度營收及規模，盲目追求擴大生產，過分增加資產負債率。企業編制預算時，除了要求投資部門加強項目自身的經濟可行性分析，財務部門一定要及早介入，關注財務融資的可行性分析與風險控制，投資可行與融資可行要并重，確保本企業的運營過程中資金存量的充足，防止極端情況時出現資金流斷裂的風險。

3.5 重視預算執行及考核、評價、反饋

預算重在編制，貴在執行，其生命力在于執行。工作"一分部署九分落實"，即使預算做得再科學、再精細，如果沒有執行力，則全面預算的成效不會理想，因此必須重視預算的執行。就預算執行管理要點而言，首先分解預算是基礎，要從橫向和縱向兩個維度分解。其次，要切實按照預算審批程序執行各項預算，預算外的各項支付更要嚴格。對成本費用支出復核要準確做到"一查二問三復核"要求，一是全面核查其業務實質，二則是重點詢問企業有沒有預算，三才是逐項復核是否確為預算外支出。還要建立每年定期提交的預算審查報告制度，及時按規定組織預算分析，加強橫向和縱向溝通。

另外，預算工作不能虎頭蛇尾，開頭雷聲大，結尾雨點小。除了預算科學性、精確性之外，要重視考核與預算工作的聯動。預算指標應該作為標準納入考核制度中，要有獎懲制度為考核結果做支撐。必要的獎懲措施一定要有，方能促進員工提高對全面預算重要性的認識。要算先進，而不是評先進，否則考核制度的執行便沒有了意義。如果變成了干的多和干的少是一個樣，干的好與干的壞也是一個樣，又回到了吃大鍋飯的局面。

最后，不能忽視對預算的反饋機制。通過實施預算目標考核，分析判斷預算績效執行和偏差產生問題的深層次根源，是企業主觀行為原因還是內部客觀控制原因，進而全面識別了解和客觀評估企業內部經營管理實施中的存在問題的本質和控制風險，是預算反饋的重要意義和價值體現。

4 結束語

總之，雖然目前全面預算管理的一些理論方法、研究思路已經很成熟，不外乎要以戰略為導向，根據戰略要求制定出企業中長期年度計劃，圍繞企業年度計劃重點合理規劃配置各種資源、設置各類預算計劃中有關的關鍵財務指標和重大非財務核算指標，在此基礎上逐步開展全面預算管理工作。但就初創型企業而言，還是更要切實根據企業實際情況，有的放矢、實事求是地切實補齊管理短板，才能做到合理并快速有序地開展企業全面預算管理工作，促進企業全面健康的可持續發展。

參考文獻

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