銀豐生物企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制探析

摘要：集團(tuán)企業(yè)正在成為中國現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要載體。但是隨著集團(tuán)在投資規(guī)模上的不斷擴(kuò)張和投資層次上的日益延伸，委托代理框架下的股東控制問題正在變得愈發(fā)緊張。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是集團(tuán)企業(yè)對下屬子公司進(jìn)行有效管控的重要手段，有利于集團(tuán)總部對子公司的財(cái)務(wù)控制。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制;缺陷;改善措施

目前，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制已經(jīng)在很多集團(tuán)公司中使用，但是在實(shí)際落地實(shí)踐中，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制還是有不少問題的，集團(tuán)需要更加明確委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的定位和功能，實(shí)現(xiàn)委派制作用的最大化，更好地為集團(tuán)企業(yè)在省外，甚至在全世界的布局保駕護(hù)航。

1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的內(nèi)涵及意義

1.1 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的含義

銀豐生物企業(yè)集團(tuán)是銀豐集團(tuán)在生物領(lǐng)域的投資、管理和運(yùn)營主體。在具有多級公司，并進(jìn)行分權(quán)管理的集團(tuán)體制下，企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)規(guī)模化效應(yīng)，則需要貫徹落實(shí)集團(tuán)政策目標(biāo)以及戰(zhàn)略規(guī)劃，確保在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建行之有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理體系，從而保證集團(tuán)的良性發(fā)展。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制主要是一種通過母公司向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，同時(shí)由母公司對財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行管理與考核的控制方法，其主要目的在于加強(qiáng)對下級公司的財(cái)務(wù)管控，進(jìn)而維護(hù)公司層面的利益。

1.2 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度的關(guān)鍵問題

1.2.1 業(yè)績考核應(yīng)由母公司負(fù)責(zé)

財(cái)務(wù)總監(jiān)的業(yè)績考核通常分為單向考核和雙向考核。其中，單向考核主要是指財(cái)務(wù)總監(jiān)的業(yè)績考核通常由母公司決定，子公司無權(quán)考核其業(yè)績、決定其獎(jiǎng)懲;雙向考核則是指母公司和子公司共同考核財(cái)務(wù)總監(jiān)的業(yè)績，但是下級公司的意見僅僅作為輔助參考，主要業(yè)績評價(jià)由母公司決定。由此可見，財(cái)務(wù)總監(jiān)的業(yè)績考核主要由母公司負(fù)責(zé)，這可以進(jìn)一步貫徹落實(shí)母公司的管理要求，從而更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的作用。

1.2.2 同總經(jīng)理執(zhí)行聯(lián)簽制度

在財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制中，需要執(zhí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的聯(lián)簽制度。母公司需明確不同子公司的聯(lián)簽業(yè)務(wù)事項(xiàng)，其中事項(xiàng)的確定需要與母公司的管理意圖相符，同時(shí)需要遵循重要性原則，以期提高效率。集團(tuán)企業(yè)的聯(lián)簽制度事項(xiàng)通常包括：開立、分設(shè)公司賬戶;資產(chǎn)質(zhì)押、抵押等。這一制度的執(zhí)行，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的權(quán)力分配平衡。

1.2.3 建立向母公司的報(bào)告制度

財(cái)務(wù)總監(jiān)需要定期向母公司進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)告，內(nèi)容通常包括：子公司的日常經(jīng)營情況、現(xiàn)金流情況、投融資情況以及內(nèi)部管理制度等。通過建立報(bào)告制度，從而與與母公司之間建立起有效的溝通渠道，母公司可以通過定期報(bào)告了解子公司的經(jīng)營管理信息，財(cái)務(wù)總監(jiān)也可以了解傳達(dá)母公司的未來發(fā)展意圖，從而促進(jìn)各個(gè)子公司之間的協(xié)同發(fā)展。

1.2.4 建立年度述職制度

年度述職活動(dòng)發(fā)生在每個(gè)會(huì)計(jì)期末，由母公司統(tǒng)一召開，主要是由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層、人力部門作為主要評審人員，根據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的述職內(nèi)容，對其業(yè)績進(jìn)行評價(jià)。財(cái)務(wù)總監(jiān)的述職內(nèi)容主要包括：描述本單位財(cái)務(wù)工作情況、分析其中存在的問題以及提出對今后發(fā)展的建議等。年度述職制度能夠幫助母公司加強(qiáng)對下級公司的管控，從而更好地評價(jià)財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)績。

1.3 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的意義

首先，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度在某種意義上，能夠提升集團(tuán)整體運(yùn)營能力，能夠有效增強(qiáng)集團(tuán)各個(gè)子公司之間的協(xié)作力度以及執(zhí)行能力。在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展過程中，財(cái)務(wù)管理始終發(fā)揮著關(guān)鍵作用，也是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其中，財(cái)務(wù)總監(jiān)在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作中也會(huì)發(fā)揮重要作用。一般情況下，各個(gè)企業(yè)集團(tuán)會(huì)從母公司中挑選優(yōu)秀人才，委派其擔(dān)任子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，從而實(shí)現(xiàn)對子公司財(cái)務(wù)情況的監(jiān)督、核查與指導(dǎo)。

其次，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度能夠避免子公司內(nèi)部管理人員與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行暗箱操作，從而保障企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)利益。但是，這種由母公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的方式，在實(shí)際的工作開展中將會(huì)存在諸多問題，比如子公司工作人員不配合、工作交接困難等。

最后，建立健全企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度，能夠極大提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作質(zhì)量和效率，從而降低企業(yè)發(fā)展過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，更好地促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的良性發(fā)展。其原因在于，企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中，母公司與子公司具有連帶關(guān)系，其中任一子公司一旦出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題，不僅會(huì)影響子公司的自身發(fā)展，同時(shí)也會(huì)使母公司面臨嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)損失，甚至阻礙母公司發(fā)展。

2 企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的必要性

2.1 有利于對代理人進(jìn)行監(jiān)督

集團(tuán)企業(yè)要在省外發(fā)展業(yè)務(wù)，必然要在省外開設(shè)工廠，同時(shí)要實(shí)現(xiàn)一系列的當(dāng)?shù)鼗胧藭r(shí)委托代理關(guān)系隨之產(chǎn)生[1]。現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部會(huì)存在多層次的委托代理關(guān)系，每一層的委托人和代理人都有各自的目標(biāo)利益。一般來說，委托人追求投資回報(bào)率最大化，而代理人追求個(gè)人效用最大化。由于兩人的目標(biāo)不一致，且存在信息的不對稱，就會(huì)產(chǎn)生“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”兩種行為，使代理行為具有不確定性，為此，需要建立一種對代理人的監(jiān)督機(jī)制，解決手段之一就是依賴公司治理機(jī)構(gòu)的安排，具體表現(xiàn)就是財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派制[2]。

2.2 有利于集團(tuán)文化在子公司中的傳達(dá)和落地

委派制度下的財(cái)務(wù)總監(jiān)具有雙重身份，既有代表母公司管理下屬子公司的角色，又要行使其在派駐子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理職能[3]。通常狀態(tài)下，委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)在集團(tuán)總部學(xué)習(xí)和工作一段時(shí)間，充分學(xué)習(xí)集團(tuán)的組織文化和制度要求。再加上母公司授權(quán)派駐這一背景，財(cái)務(wù)總監(jiān)到子公司后通常有充分的權(quán)利執(zhí)行母公司的管理目標(biāo)和文化導(dǎo)向，能夠更好地帶動(dòng)子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略的引導(dǎo)下健康有序的發(fā)展。

2.3 有利于提升子公司資金和財(cái)務(wù)的安全水平

子公司的財(cái)務(wù)管理及資金安全為集團(tuán)總部關(guān)心的重要內(nèi)容，優(yōu)良的管控模式有助于企業(yè)得到更多的流動(dòng)資金，使資金鏈處于正常的運(yùn)行狀態(tài)中，否則當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生資金問題時(shí)，可能會(huì)面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)，集團(tuán)派駐的財(cái)務(wù)總監(jiān)就會(huì)起到巨大的作用，避免財(cái)務(wù)和資金出現(xiàn)不可控的狀態(tài)。

3 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的缺陷

3.1 財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能受限

上文提到，委派制度下的財(cái)務(wù)總監(jiān)具有雙重身份使其權(quán)利較大，但是另一方面來說，財(cái)務(wù)總監(jiān)代替集團(tuán)對下屬公司行使監(jiān)督職能，監(jiān)督子公司的總經(jīng)理對于子公司的管理權(quán)，但是在實(shí)際操作中，財(cái)務(wù)總監(jiān)又要對子公司服務(wù)，這就難免產(chǎn)生矛盾，使得財(cái)務(wù)總監(jiān)在夾縫中生存，既不能履行好集團(tuán)的監(jiān)督職能，又不能很好地為子公司的發(fā)展服務(wù)。

3.2 績效評價(jià)體系不公允

財(cái)務(wù)總監(jiān)的雙重職能，導(dǎo)致兩邊都無法進(jìn)行絕對的考核。子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)大部分精力都在子公司，難以為集團(tuán)財(cái)務(wù)賦能。委派后的財(cái)務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系往往轉(zhuǎn)移到子公司里面，工資獎(jiǎng)金也都在子公司發(fā)放，這樣就導(dǎo)致了集團(tuán)對財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核削弱，難以調(diào)動(dòng)其工作積極性。

3.3 財(cái)務(wù)總監(jiān)的地位不明確

目前，部分子公司以總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)的班子成員，對集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制不予認(rèn)可，帶著被“監(jiān)視”的情緒，導(dǎo)致委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)并不能真正的開展工作，甚至出現(xiàn)總經(jīng)理直接指揮子公司自己招聘的會(huì)計(jì)出納開展財(cái)務(wù)工作的情況，集團(tuán)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)質(zhì)上被“架空”，這種情況下，委派制的財(cái)務(wù)總監(jiān)就形同虛設(shè)。

3.4 財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理水平低下

財(cái)務(wù)管理人員的管理水平會(huì)對企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展造成影響，如果集團(tuán)招聘并委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)出現(xiàn)無法適應(yīng)當(dāng)?shù)刈庸酒髽I(yè)文化的問題，那么子公司將無法獲得進(jìn)一步的發(fā)展[4]。加之如果完全拿集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度套入子公司，容易出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象，這種情況下，委派制的財(cái)務(wù)總監(jiān)反而對子公司的發(fā)展形成阻礙。

因此，這就要求財(cái)務(wù)總監(jiān)必須提高自己的業(yè)務(wù)水平，因地制宜地開展財(cái)務(wù)管理工作。

3.5 財(cái)務(wù)總監(jiān)的個(gè)人不適應(yīng)

財(cái)務(wù)人員做到公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的地步，一般都已經(jīng)成家，家庭因素會(huì)影響委派財(cái)務(wù)人員的心情。將財(cái)務(wù)總監(jiān)委派到省外，甚至是國外，會(huì)導(dǎo)致其無法照顧到家庭，而飲食、氣候的不適應(yīng)也會(huì)給其生理造成損害，這種情況下，委派制的財(cái)務(wù)總監(jiān)人員的穩(wěn)定性就不能得到保障，集團(tuán)頻繁地更換員工會(huì)產(chǎn)生大量額外的成本，例如招聘成本、學(xué)習(xí)成本等。

4 改善財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的措施

4.1 明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能和地位

為改變財(cái)務(wù)總監(jiān)職能和地位不明確的現(xiàn)象，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際發(fā)展情況制定制度來明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能，并確立財(cái)務(wù)總監(jiān)的公司地位，使財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制充滿科學(xué)性，在此過程中，還應(yīng)詳細(xì)劃分子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和子公司財(cái)務(wù)人員的基本職責(zé)，使財(cái)務(wù)總監(jiān)產(chǎn)生強(qiáng)大的工作熱情[5]。企業(yè)集團(tuán)也需盡量使子公司和財(cái)務(wù)總監(jiān)的目標(biāo)一致，使所有人員均能知曉企業(yè)的具體發(fā)展目標(biāo)，形成合力，使每名人員都能高效完成相關(guān)的工作任務(wù)，減少財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作阻力，使得財(cái)務(wù)總監(jiān)在集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的指導(dǎo)下，充分地在子公司施展自己的管理職能。

4.2 加強(qiáng)和完善對財(cái)務(wù)總監(jiān)的評價(jià)體系

對財(cái)務(wù)總監(jiān)的評價(jià)應(yīng)該被落到實(shí)處，為此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該全面規(guī)劃委派人員的績效考核評價(jià)體系，使此體系充滿合理性。既然財(cái)務(wù)總監(jiān)受雙方領(lǐng)導(dǎo)管理，那么就應(yīng)該由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心和子公司總經(jīng)理對其進(jìn)行雙重考核，雙方的占比可每月按具體的財(cái)務(wù)工作來調(diào)整，確保績效考核符合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，使得財(cái)務(wù)總監(jiān)得到充分的評價(jià)，保障財(cái)務(wù)總監(jiān)的切身利益[6]。另外應(yīng)根據(jù)子公司的業(yè)績對財(cái)務(wù)總監(jiān)給予合理的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，包括職務(wù)的提升和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，提高財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作積極性和內(nèi)心的歸屬感。

4.3 完善財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)督體系

完善財(cái)務(wù)監(jiān)督體系為企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)過程，優(yōu)良的財(cái)務(wù)監(jiān)督模式有助于企業(yè)順利渡過各種危機(jī)。因?yàn)榫嚯x原因，集團(tuán)難以對委派下去的財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行面談考核，此時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心對委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督體系的建立就尤為地重要，可以避免子公司財(cái)務(wù)工作的失控。首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該建立責(zé)任追責(zé)機(jī)制，打造優(yōu)良的財(cái)會(huì)監(jiān)督模式。由此，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心和子公司管理班子可以建立定期的溝通機(jī)制，當(dāng)財(cái)務(wù)工作中產(chǎn)生不規(guī)范的行為時(shí)，子公司管理班子能夠及時(shí)反饋到集團(tuán)總部。其次，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心應(yīng)該要求子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)定期報(bào)送子公司的各項(xiàng)報(bào)表，并按月評價(jià)相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)告的質(zhì)量，以此對工作人員產(chǎn)生約束性的作用。

4.4 提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)

提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)是一個(gè)長期的過程，企業(yè)應(yīng)該加大對財(cái)務(wù)總監(jiān)的培訓(xùn)力度，使財(cái)會(huì)總監(jiān)形成先進(jìn)管理思想，運(yùn)用正確的思想態(tài)度來開展各項(xiàng)工作。財(cái)務(wù)總監(jiān)自己也應(yīng)形成創(chuàng)新性的思想觀念，運(yùn)用信息化手段來開展各種財(cái)務(wù)核算工作，使財(cái)務(wù)管理流程富有新穎性[7]。企業(yè)還應(yīng)使工作人員擁有優(yōu)良的風(fēng)險(xiǎn)防范意識，如果員工擁有較大的潛力，便應(yīng)該對其進(jìn)行針對性的培養(yǎng)。

4.5 做到對委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的關(guān)心關(guān)照

在財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的前提下，為了讓委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)在異地能夠安心的工作，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心可以通過給委派財(cái)務(wù)總監(jiān)駐外補(bǔ)助和調(diào)休假等人性化措施，充分考慮駐外人員的心理健康和家庭因素。另外，接受派駐的子公司也需要通過提供必要的生活住宿環(huán)境等方式，盡快地幫助委派財(cái)務(wù)總監(jiān)融入到當(dāng)?shù)氐奈幕小Ｗ詈罂梢酝ㄟ^提供財(cái)務(wù)總監(jiān)家屬去駐地探望的辦法，來減少員工家屬的內(nèi)心顧慮，也會(huì)提高員工家屬對其駐外工作的支持度，起到穩(wěn)定員工的作用。

4.6 優(yōu)化財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度

在財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的背景下，企業(yè)應(yīng)該按照自己內(nèi)部的發(fā)展?fàn)顩r對財(cái)務(wù)監(jiān)管體系進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)，對國外的那些相關(guān)制度，我們不可以完全的進(jìn)行照搬，而是應(yīng)該在對其優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行提煉的前提下，進(jìn)行充分的探究思考，設(shè)計(jì)出與國情相匹配與企業(yè)發(fā)展的道路相適應(yīng)的制度。應(yīng)該清晰財(cái)務(wù)總監(jiān)的具體職能，不要讓權(quán)責(zé)產(chǎn)生交叉混亂的現(xiàn)象，這樣會(huì)致使職位失去了原本的實(shí)際意義。

4.7 創(chuàng)建激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制對一個(gè)企業(yè)來講時(shí)十分關(guān)鍵的，企業(yè)對工作者實(shí)施階段性的激勵(lì)是非常有效的選擇，這樣不單單能夠激勵(lì)工作者更好完成自己的本職工作，展現(xiàn)出自身的優(yōu)質(zhì)潛力，而且還可以將人才留在企業(yè)中，將優(yōu)秀工作者的外流概率降至最低。給予財(cái)務(wù)總監(jiān)這個(gè)職位也是這樣，按照他們付出的辛苦與對企業(yè)產(chǎn)生的貢獻(xiàn)，企業(yè)需要給予適當(dāng)?shù)募?lì)，讓他人對財(cái)務(wù)總監(jiān)這個(gè)職位的誤解消除，進(jìn)而讓財(cái)務(wù)總監(jiān)得到更多的尊重還有晉升的空間，激勵(lì)他用更大的熱情投身在工作之中，回饋公司的優(yōu)厚待遇。

4.8 正確處理與被監(jiān)督企業(yè)的關(guān)系

在財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的背景下，因?yàn)樨?cái)務(wù)總監(jiān)與經(jīng)營者存在著一些不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，如果后期的處理不夠合理，最終會(huì)致使職權(quán)出現(xiàn)濫用的現(xiàn)象、職權(quán)越界問題也屢見不鮮。因此對這種關(guān)系的處理需要在權(quán)限、把控度、矛盾還有監(jiān)控范圍這四個(gè)層面入手，首先，財(cái)務(wù)總監(jiān)與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營者都應(yīng)該清晰的知道自己的權(quán)力范圍，在自己權(quán)限范圍內(nèi)做好自己的工作，不要跨越界限對他人的權(quán)限產(chǎn)生干擾。其次，財(cái)務(wù)總監(jiān)在實(shí)施監(jiān)督職責(zé)的實(shí)踐中應(yīng)該借助科學(xué)的方式對每類數(shù)據(jù)實(shí)施核對，歸納成績，前后應(yīng)該有據(jù)可依，關(guān)于經(jīng)營活動(dòng)展開公正的監(jiān)督以及評價(jià)，將把控度控制的更為嚴(yán)格。再次，財(cái)務(wù)總監(jiān)和經(jīng)營者應(yīng)該產(chǎn)生理解與配合的想法，接受在工作中產(chǎn)生問題，不要讓問題持續(xù)升溫，搭建協(xié)調(diào)的工作關(guān)系，借助合作把工作更好的完成。最后，財(cái)務(wù)總監(jiān)需要了解自己的管治覆蓋面，是生產(chǎn)經(jīng)營管治中的所有會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)與經(jīng)營合同還有監(jiān)督企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)作業(yè)的全過程。僅有將這四個(gè)層面做到極致才有更大的可能完善好和被監(jiān)督企業(yè)的關(guān)系。

5 結(jié)論

總而言之，由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了全球化階段，企業(yè)為了做大做強(qiáng)必須走“走出去”的路線，由此設(shè)立子公司成為常態(tài)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作為集團(tuán)必須把控的首要風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制一定會(huì)成為集團(tuán)必須給予關(guān)注的問題。為避免企業(yè)運(yùn)營過程中產(chǎn)生嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)問題，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的作用，逐步加大財(cái)務(wù)管理力度，并對所有人員進(jìn)行專業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)，分階段解決好委派制的相關(guān)問題，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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作者簡介：何浩（90.07-），男，漢，銀豐生物工程集團(tuán)有限公司，濟(jì)南人，目前職稱中級會(huì)計(jì)師、中級經(jīng)濟(jì)師、注冊稅務(wù)師，研究方向：企業(yè)財(cái)務(wù)管理。