教育出版融合發展組織架構新實踐

【摘 要】傳統教育出版社融合發展在組織架構上面臨種種問題，如職能部門不能適應項目化的融合發展需要、傳統出版與數字出版的“兩張皮”現象等，亟須探索適合融合出版發展需要的組織架構模式。安徽教育出版社結合自身業務和教育出版融合發展需要，基于教育出版研究，以項目為抓手，從出版社實際情況出發，通過組織架構調整和關鍵環節的流程改造，探索教育出版融合發展的有效路徑。

【關? 鍵? 詞】教育出版;融合發展;組織架構

【作者單位】李冰冰，安徽教育出版社。

【中圖分類號】G239.2 【文獻標識碼】A 【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2022.09.007

在出版轉型起步階段，國內各大出版企業不約而同地將教育出版轉型發展作為切入口，成立專門的部門或公司開拓相關業務。時至今日，國內傳統出版和新興出版的關系經歷了認識建設、互動發展、融合發展三個階段。在融合發展階段，出版社探索知識服務體系建設，通過功能融合、流程再造推動內容創新，出版融合[1]。合理的組織架構能為出版融合發展提供內在動力和組織保障，而組織架構的滯后則會阻礙融合出版的發展。出版的產品形態已經改變，出版流程也將向一體化融合方向發展。相應地，出版社根據傳統書刊報流程設計的原有組織結構和管理制度也必須隨之升級換代，這是當前融合發展的一項現實需要[2]。然而，大多數教育出版融合發展只注重新形態產品的開發和業務拓展，卻忽略了組織架構在頂層設計和流程再造上的重要作用，使組織架構成為阻礙融合出版發展的因素。

一、 組織架構調整的迫切需要：從職能化到項目化

安徽教育網絡出版有限公司是安徽教育出版社（以下簡稱安教社）于2004年11月22日注冊的全資子公司，主營教育信息化和融媒體數字出版。為培育新業態，安教社在政策上向網絡公司傾斜，并建立了容錯機制。為了引進、留住技術人才，公司在傳統出版薪酬體系之外制定了一套薪酬體系，為信息技術人才提供豐厚的待遇。雖然網絡公司在教育出版轉型上起步較早，積極嘗試各種類型的數字教育產品，先后開發了題庫、教學資源庫等數據庫產品，打造了時代e學、時代教育在線等多終端平臺，在智慧課堂、傳統教輔增值服務等方面進行了諸多探索，但很長時間以來卻沒有穩定的業務量，難以維持收支平衡。為此，網絡公司在時代股份有限責任公司內部進行了多次隸屬關系調整，但都沒能找準自身定位，這與沒有根據融合發展需要在組織架構上進行相應調整有很大關系。

數字出版產品開發工作量大，需要較大的資金投入，且在短期內很難獲得穩定、持續的經濟收益。出版社的傳統業務雖然面臨分化，但短期內紙質教材、教輔不會被取代。盡管有一些數字增值的嘗試，但傳統業務部門改變生產流程進行線上線下內容和產品一體化設計確實力不從心，意愿不大，從而導致數字出版業務和傳統出版業務難以融合。

一方面，新業務對傳統業務沒有足夠的吸引力，不能有效利用傳統出版在內容、渠道等方面的優勢資本。這使得新業務部門對自身在數字教育場域的定位錯誤，甚至另起爐灶，貿然進入全新的領域做全新的業務。由于投入巨大，業務生疏，必然會入不敷出。如安徽教育網絡公司前期撇開出版的優勢向技術型企業發展，一味著力于技術平臺和軟件系統開發。由于技術平臺不斷迭代，每年耗資巨大，卻未能真正滿足用戶需求，導致企業經營狀況不佳。另一方面，從事傳統出版的部門不能放棄原有業務，要在原有業務基礎上做數字出版的增量。由于工作量大，出版流程發生了改變，在技術支持、產品設計、資源開發上也缺少相應的人才和經驗，難以兼顧，傳統出版部門遲遲未能實現轉型。因此，沒有組織架構上的頂層設計，僅停留在產品和業務層面，教育出版就難以實現真正的融合發展。

教育出版新業態涉及內容資源整合、出版流程再造、軟硬件集成、營銷渠道融合等方方面面，具有顯著的項目化、產品化特點。每個產品和項目用戶不同，使用場景不同，需求也各不相同。而傳統出版社的組織架構以職能為導向，劃分為編校、編輯、營銷、照排等職能部門，各部門各司其職，難以滿足融合出版產品在技術、內容、營銷推廣各個環節的全部需求。數字項目運作、產品開發早已跨越傳統出版社的部門職能，出版社現有的組織架構已不能適應融合出版的發展。因此，如果出版社不調整整體組織架構，新業態部門或公司在傳統出版企業內部就難以真正實現數字出版和傳統出版的融合。

二、組織架構調整的實踐探索：基于出版研究的項目化管理

2020年7月，安徽教育網絡出版有限公司再次轉隸到安教社。為順應融合出版發展趨勢，解決融合發展中面臨的問題，安教社以項目為導向調整組織架構：一是成立教育出版研究部門，在政策研究、教育研究和出版研究的基礎上進行項目發掘和醞釀，再造融合出版流程;二是通過人事調整促進數字出版部門和傳統出版部門密切合作，共同策劃和運作項目;三是在出版研究的基礎上根據產品融合出版和推廣的需要，通過流程再造推動出版融合項目的落地和實施。

1.決策與醞釀：以出版研究為統領的創新架構

隨著信息技術的快速發展，教育出版的形態、業態和生態等都發生了較大變化，業務內容早已突破傳統意義上的教材教輔出版，要想拓展新業態，打造新產品，實現高質量發展，教育出版必須對其所發力的細分領域有足夠研究。為此，安教社成立了專門的出版研究部，以尋找優質項目、醞釀新產品為目的，從政策解讀、課題研究、項目醞釀三個方面為融合出版轉型提供智力支持。

（1）政策解讀。教育政策是教育領域發展的風向標，對教育實踐和活動具有引領、規范作用。教育政策從醞釀制定到正式頒布施行過程中，往往會提前釋放很多相關信號。研讀相關政策文件或課程標準等指導性文件，對教育政策進行預判和把握，不僅可以了解教育發展的新動向、新趨勢，提煉和策劃出符合國家政策和市場需求的選題，還可以把握國家具體要求和規范，堅守政策紅線，為出版社的重大決策、項目規劃、產品設計提供參考。

（2）課題研究。作為一家地方教育出版社，安教社要實現企業自身的高質量發展，就必須立足于教育研究和出版研究，結合地方具體政策，加強頂層設計和整體規劃。安教社出版研究部成立后，與地方教育主管部門、學校聯合，積極申報國家級和省級融合出版研究實驗室等課題，開展研究工作，針對教育改革中的新現象和新問題提出解決對策。如為落實“雙減”政策，安教社與合肥市教育科學研究院聯合開展“合肥市義務教育階段高效作業設計與實施”研究，探索建立健全作業管理反饋機制。此外，為保持對行業發展前沿的了解和前瞻性預判，出版研究部還加強與高校、研究機構、標桿企業的合作，積極參與專業交流，數字出版標準體系制定，教育出版行業標準、項目申報等工作。

（3）項目醞釀。課題研究是為了實現研究成果轉化，找到融合發展的突破口和效益增長點，探索新的產品形態，醞釀新項目。在與合肥市教科院開展“合肥市義務教育階段高效作業設計與實施”研究的基礎上，安教社策劃了“智慧教輔”項目;在初中評議教輔《基礎訓練》的基礎上，借助微信小程序開發線上線下融合的普惠型智慧教輔，在試點學校實現了常態化應用，找到了教輔融合發展的創新路徑。

2.策劃與運作：以人事調整為前提的部門融合

安教社主要業務集中在基礎教育階段的教輔出版和地方讀本、地方教材出版，小學編輯部、中學編輯部和教材中心是安教社的主要業務部門。為了推動傳統業務出版轉型，促使網絡公司借力出版的優勢資本發力，安教社以人事關系為紐帶加強傳統業務與數字業務的融合，任命三大教材、教輔編輯室主任兼網絡公司副總。兼職副總對網絡公司人員、資源具有調配權，在相關業務、項目開展過程中可以進行信息、資源、人力等要素的部署。在項目醞釀和運作初期，傳統編輯部門和網絡公司一起參與，發揮各自優勢形成合力，密切合作，共同策劃產品。

通過合作，網絡公司與中學編輯部共同開發了線上線下融合的《中考最后一卷》產品，在考試評價系統和紙質試卷的結合上進行了有益嘗試;小學編輯部與網絡公司成功中標《合肥黨史故事（青少年）》項目，通過有聲書、紙質出版和線上線下活動的高質量融合，爭取到更多的項目預算，取得較好的社會效益和經濟效益;《紅色金寨》項目則以提供全方位的課程服務為策略，開發紙質讀本、有聲書、紅色歌曲音頻、微課視頻、電子教案和電子課件等各類課程資源，并通過慕課平臺實現課程共享，創新青少年地方黨史教育模式，成功中標金寨縣的地方讀本項目，探索出一條可復制的地方讀本融合出版創新路徑。

3.實施與落地：打通融合出版關鍵環節的流程改造

項目和產品的實施與落地離不開內容資源的開發與應用，雖然紙質圖書和數字產品在內容上有很大相關性，但在呈現形式和應用方式上差異很大，開發和出版的流程也大相徑庭。為此，安教社針對教輔產品的特點，對出版和營銷兩個環節的流程再造進行了探索，有效促進了融合出版發展。

（1）重塑教輔融合出版流程。以融合出版為特征的智慧教輔產品必須完成紙質教輔的數字化工作，教育出版社每年出版的教輔品種繁多且時效性強，教輔數字化工作如果在紙質圖書完成以后開展，不僅會導致重復審校，工作量巨大，預算投入也較高。從組稿源頭進行數字化，打造在線組稿系統，雖然可以大大減少數字化工作量和成本投入，避免資源浪費和滯后性問題，但也存在培訓作者和圖表、公式數字化困難，對作者信息技術能力要求高等現實問題。網絡公司與教材中心進行深入溝通后，詳細了解教輔組稿的時間節點、環節和流程，選擇在紙質圖書定稿后利用加工工具對圖書文件進行格式轉化，通過信息技術手段提升工具識別率，完成教輔數字化工作。這不僅不會干擾紙質教輔出版流程，還有效減少了教輔數字化審校和碎片化加工的工作量，實現了紙質教輔出版流程與數字出版流程的有效融合。

（2）開發教輔報訂系統。以往的教輔報訂往往通過人工匯總各地新華書店數據，這些報訂數如果發生變動，變動信息不能及時反饋和記錄，就會造成教輔的庫存積壓。網絡公司為安教社開發了教輔報訂系統，通過線上匯總各地新華書店報訂數據和相關用戶信息，實時掌握教輔征訂的具體數據和變動趨勢，對教輔市場的變動做出迅速反應，實現了按需印刷，有效避免了庫存積壓。

安教社對整個組織架構和流程進行調整后，網絡公司也找準了自身定位，借助出版優勢資本在擅長領域做業務增量，使融合出版業務量實現了跨越式增長（見圖1）。

三、關于教育出版融合發展的思考

教育出版社的融合發展轉型是一項長期的系統性工程，只有組織架構合理調整，才能促進部門、業務、內容、技術等要素深度融合，從根本上解決傳統出版和數字出版“兩張皮”的問題。安教社在組織架構的實踐探索中總結了以下方面的經驗。

1.重視出版研究

教育出版必須從事教育、出版等相關領域的研究，這是業內共識。2012年中國教育學會就成立了教育出版研究專業委員會，目前已有29家教育出版社成為成員單位[3]。教育出版社要想發揮在教育領域的專業引領作用，實現高質量發展，就必須立足教育研究和出版研究，結合國家、地方具體政策，加強頂層設計和整體規劃，提高教育信息化參與度，研究新業態，提出新思路，開發新產品，培育新項目。

一方面，研究工作能在決策層面為教育出版指引航向。教育出版通過出版服務幫助教育主管部門、學校落實課程實施和教育改革，具有引導性。教育出版只有順勢而為，才能發揮對教育的正向促進作用，實現自身高質量發展。這需要教育出版機構吃透國家政策，對教育領域有深入研究，了解信息技術手段在教育和出版中的最新應用。只有把握教育現代化方向，了解國內外教育科研前沿，關注教育技術發展趨勢，深入教學一線開展教育教研，才能確保教育出版正確的政治方向、思想導向和價值取向，才能策劃出符合教育現代化發展需要的新產品、新項目。

另一方面，研究工作能從具體操作層面為教育出版增添動能。教育出版以內容質量為根本，內容精準度及產品體驗度直接影響教育改革的提質增效。而提升內容質量，優化產品應用功能，滿足教育市場和教育發展的需要，有賴于教育研究。教育研究可為內容與技術的融合尋找新的契合點，為出版與教育的融合尋找新的結合點，更好地滿足形式多樣的教育教學需求。

2.找準自身定位

不同教育出版機構在業務、資金、渠道等方面的優勢各異，融合出版的具體路徑必然也有所不同。要實現教育出版融合發展轉型，出版機構必須找準自身在數字教育中的定位，有所為有所不為，才能有的放矢。

作為一家地方出版社，安教社主營業務是教輔、地方教材、地方讀本出版，評議教輔在省內市場占有率很高。長期以來，雖然安教社與地方教育主管部門形成了良好的互動關系，但面對學生、家長等終端用戶時不擅長市場運作。因此，在進行融合出版轉型時，安教社立足自身優勢，以服務教育主管部門、學校用戶為主，將著力點放在教育信息化市場，打造基于紙質教輔的智慧教輔產品和基于地方讀本、教材的地方課程產品，爭取政府預算;同時，立足創新鏈理念，整合上下游的軟件供應商和硬件廠商，打造智慧課堂系列產品，努力參與政府招投標。

3.合理配置要素

傳統出版企業的人才結構、知識儲備、出版流程、出版營銷等往往難以滿足融合發展的需要，在轉型中存在項目、市場、人才等方面的焦慮。復合型人才是融合出版發展的共識需求，而大多數出版企業面臨的現狀是人才結構較為單一，傳統出版編輯難以在短期內提升素養，滿足融合發展需要。從現實角度出發，出版企業在進人用人時也不可能對員工進行大規模換血。因此，組織架構調整要注重出版要素的合理配置，利用現有條件改造出版流程，在一定程度上彌補當前出版企業的短板，緩解企業焦慮。

有效的組織架構調整和流程改造，不僅能加速大數據、人工智能等信息技術對傳統出版業務的滲透，還能有效激發新業態部門的靈感，在傳統出版業務存量的基礎上做增量，以一體化、協同化、同步化的部門合作為融合發展提供動力。

|參考文獻|

[1]嚴宏偉. 融媒體時代出版融合發展的策略探析[J]. 中國黨政干部論壇，2017（7）：69-72.

[2]賀子岳，孫治鑫. 基于融合出版流程的出版社組織創新研究[J]. 出版科學，2019（2）：60-64.

[3]章紅雨. 教育出版研究專業委員會換屆[EB/OL]. （2020-01-14）[2022-05-02]. https：//www.chinaxwcb.com/info/559354.