簡約之美·洞察之眼·策之以道·說之以理

領導者遠不認為錯誤是“壞事”。他們不僅相信錯誤是必要的，而且基本上把錯誤看作成長和進步的同義詞。

——組織發展理論創始人 沃倫·本尼斯

一個社會在謀求技術的進展之外，還要獲得每一次有效的參與和合作。

——管理學家 喬治·埃爾頓·梅奧

當醫生聽取護士的建議時，病人的康復就會加快；當采礦工程師對工人的關注大于對機械的關注時，井下的效率就會更高；而在體育運動和核研究中，真正讓管理者們學到東西的既不是書本，也不是講座，而是針對手頭工作展開的各種現場交流。

——英國學者 雷格·瑞文斯

優秀領導者都有些共同的特質。在創建聯盟、發展和運用支持體系、激勵，以及傾聽和發展等方面，領導者的效率要比一般人高得多。

——哈佛商學院首席管理教授 羅莎貝絲·摩絲·坎特

職業管理的最高境界，要求從眾多的事實中敏銳嗅出那個真正的事實。并且，還要有膽量、求知欲、直覺，甚至是必要時的蠻橫無理，來證明你所掌握的就是人們稱之為不可動搖的事實。

——美國商業管理人 哈羅德·杰寧

重構是一種用不同方式看待事物、問題、情況和他人的能力——從別的方向出發或是通過顛覆性思維來審視一切；把事物放在不同角度或不同背景下，把它們當作機遇而不是問題，當作一個突然的間斷而不是災難。

——歐洲管理思想大師 查爾斯·漢迪

周禹（中國人民大學商學院教授）：開源連接構筑生態優勢

在今天這個風險高發、整個大盤調整的階段，組織需要有力出一孔的凝聚力，需要有黏合力。一盤棋拉通資源，一盤棋調度配置資源，追求組織整體價值的最大化，防止領地利益傷害整體效率，局部價值割裂整體價值。

組織一盤棋，這更是頭部企業做組織變革的一個非常重要的原則。因為企業越大，部門墻林立，領地意識越強，總強調組織的單元封裝性，最后導致組織的關鍵資源都被領地化，而不是整個企業一盤棋配置和調度。這在當前環境下，對組織形成一體化的整合競爭優勢，具有很大的危害。

互聯時代，不管是個人還是組織，單打獨斗其實都是難持續的。好組織一定是開放連接，能夠構建自己共建共享的生態優勢。所以今天的組織一定要有自己的朋友圈，要構建自己的生態優勢。

不管你在朋友圈的生態里面是處在核心生態位，還是處在輔助生態位、邊緣生態位，總之你要有朋友圈。生態的優勢其實是更大的護城河。

在充滿不確定性的時代，好的組織時刻保持著敏感強健的抗風險韌性，一定是底線、紅線高筑的，底線、紅線完全不越，完全不碰。市場經濟的不斷深化，必然帶來社會法律規制的不斷深化。企業一定要筑牢扎牢底線紅線意識。

尤其是，當前也是一個“以小打大”的時代，越是知名企業、頭部企業，越是要注意，組織里面的小人物、小事件、小問題、小新聞，最后可能都會對頭部企業帶來大傷害、大沖擊和大破壞。所以組織的風險意識、合規意識、底線紅線意識，不是靠具體的某個部門的專業工作，而應該是每個人，包括企業家、干部和員工的日常言行，更需要注意到“五合”：合法、合規、合理、合情、合德。有這五合，才有合算；否則，可能得不償失。

好的組織一定能擁抱時代的先進科技，精益、精準地進行數字化武裝。為什么用“精益”這個詞？因為數字化是一個系統工程，也是一個很貴的工程。好的組織一定綱舉目張，有系統籌劃，更有重點突破，精準賦能，循序漸進，以點帶面，理性精益地來擁抱數字化的力量，而不是大干快上、蠻干蠻上。

孫陶然（拉卡拉創始人）：解決問題是一種習慣

工作的根本目的就是解決問題，所以每個員工應該將解決問題看作自己的責任。而正確理解什么是解決問題，是解決問題的前提。

所謂解決問題，就是把阻礙我們前進的障礙清除掉，把可能導致失敗的因素清除掉，讓我們得以達成預期目標。具體而言，解決問題包含三個含義：解決問題是行動而非想法——解決問題靠說一說、想一想是沒有用的，需要的是行動以及結果；解決問題是很困難的——既然是問題，一定需要付出極大的努力、耗費極長的時間、經歷多次挫折才能解決；解決問題是你的職責——很多人錯誤地認為，工作是上級的事，自己只是上級的“跑腿”和執行者，這是錯誤的。工作是你的職責，上級是幫助你達成自己職責的人。

那么，我們該如何解決問題？解決問題是一種習慣，以下三點很關鍵：

逢山開路遇水搭橋。沒有任何問題是不經過艱苦努力就可以解決的。把解決問題達成目標作為自己的核心工作來對待，就會竭盡全力去解決問題。這是解決問題的開始。解決問題的核心，是我們要向前走，不能因為任何一個前進中的困難讓戰車停下來。

分階段解決問題。這是解決問題的有效方法。工作上，最壞的工作方法是想一次性解決所有的問題，結果因為其中某一個問題解決不了，導致所有的問題都卡住了，最后沒有一個結果。沒有結果就等于沒做。

正確的做法是，分清問題的輕重緩急，先解決重要緊急的，再解決不重要緊急的，然后騰出手來解決重要但不緊急的；在解決每個問題時，先解決有沒有的問題，再解決好不好的問題，最后解決貴不貴的問題。

解決不了問題時，及時求援。雖然解決問題是我們的工作職責，但畢竟我們是人不是神，沒有人能夠解決所有遇到的問題，這時候，正確的做法是及時求援。軍隊從來不把單打獨斗取勝作為追求的目標，而是把取勝作為目標。所以，在遇到自己不敵的強敵時，就不要再繼續無效的努力，而是第一時間向同事、向上級求援。

如果自己解決不了問題，也不求援，聽任問題發展，害己害人。

艾德·卡特姆 皮克斯動畫工作室總裁

無論我們愿不愿意，改變必定會發生。一些人為了突如其來且摸不著規律的事情而惶恐不安，我卻不會如此。在我看來，無常不僅是不可避免的，更是生命的神奇之處。承認無常、擁抱無常，能讓我們在面對突發事件時積極應對?？謶指写偈谷藢で蟠_定與安穩，而實際上，這兩者都不能像其字面意義那樣給我們帶來真正的安全感。對此，我自有一套方法。我不會因無常而心生恐懼，因為我相信我們可以主動出擊，洞悉無常的真面目，讓無常為我們所用。無常的不可預測，正是創意誕生的土壤。

埃米·華萊士 管理暢銷書作家

不確定因素的確會讓人不安。人類總是想要弄清楚前路的方向，但是創意卻讓我們不得不踏上未知的旅程。這就要求我們朝著已知和未知之間的界線靠近，我們雖然都有創造的潛力，但有些人畏縮不前，有些人勇往直前。那么，到底是什么樣的力量帶領這些人向著未知進發呢？那些天資超凡、知人善任的人通過切身體驗意識到，在已知與未知之間有一個最佳切入點，創意就是由此萌生的。關鍵是要學會摒棄焦慮不安，在創意之泉周圍徜徉。

簡·巴貝切特 培訓診所總經理

培訓的目的往往是提高行為表現。那是否應該有一個行為標準作為可接受的最低標準呢？運營部門而非培訓部門必須要建立一個行為標準。如果行為標準很模糊或根本沒有標準，那么培訓就很難進行下去，“讓員工們變得更專業”就是一個可有可無的行為標準。運營部門要從任務分析、行為分析和目標分析中得到行為標準的相關信息，描述與業務有關并可以通過培訓解決的問題，例如：“我們如何憑借現有助理店長的能力再開10家新店？”問題往往是在完成行為分析后出現的，運營部門要在恰當的時候提出建議。

李遠婷 心理咨詢師

績效管理的核心在于激活個體，而不是去管控，管住手腳也就束縛了激情和創新。好的績效考核一定是要讓組織和人才激動起來。當然，績效考核也是要做的，我的建議是：重點做關鍵崗位，不是所有崗位都做。80%的業績是20%的人創造出來的，好鋼用在刀刃上，重點做牛人的考核?？梢試L試針對牛人的OKR模式，激勵的力度要大，讓牛人沖動起來?？冃Э己伺c人員評價配合使用，基礎崗位不必做考核，表現不好直接換人就行。績效考核找對人，先找正確的人，而不是試圖去改變他。

2022年經營選擇的關鍵詞

有人把2021年定義為“元宇宙”的元年，探索航空器成為新的選項。人類開啟數字替身之旅，也開始了火星太空之旅。虛擬三維空間、真實太空空間，人們開啟了脫胎于現實世界的未知世界探索。數字技術、智能技術與生命科學帶來的全新想象，從不同維度顛覆各個行業與各個領域。經營環境的變化，使得2022年組織在經營上的選擇依然充滿挑戰，可以概括為四個關鍵詞：

以顧客為中心

2022年的經營策略選擇，依然以聚焦價值創造為首選。疫情新常態下，會有更多的顧客需求場景出現；新格局的挑戰與未知世界的探索，同樣會展現全新的價值空間。

組織的資源、流程、權責、運動方式，都是以客戶為中心，來驅動組織的流程再造，組織的陣型調整，組織的資源配置。當企業能夠真正以顧客為中心，回歸顧客價值創造之中，就能感受到一個又一個新業務場景的涌現；新技術與客戶進行互動時，更深層次、更有針對性的價值空間便被呈現出來；各個領域前瞻性的顧客價值方案，也隨著技術開發程度演進、顧客價值創新推進被一一創造出來。

創智行動

在不斷變化的環境里，企業需要在穩定性、靈活性和復雜性之間取得平衡，因此，企業必須自我塑造變化。一方面企業需要引領變化，構建企業或者行業的新價值；另一方面企業需要持續價值創造，讓自身具備動態變化的能力。

我把這兩方面的努力合稱為“創智行動”?！皠撝切袆印笔侵竾@顧客價值創造性展開的一系列活動，需要企業真正體現“以人為本”的組織管理理念，組織成員具備更強的學習能力，以及自主行動創造的能力。同時，企業提供數字化技術賦能、激勵價值創造以及包容多元的組織氛圍。

對于今天的企業而言，透過創智行動擁抱變化、自我加速變化，必須成為一種習慣。唯有此，方可擁有主導市場的力量，以及獲得顧客青睞的魅力。轉型變革永遠在路上，變化才是永恒。

慢變量是關鍵

我們需要一種真正關注長期發展的模式，而不是只聚集于短期的收益。技術已經深刻改變著人們的生活，也在深刻改變著人與自然的關系。領導者的決策比兩年前更復雜，企業處在更廣泛、更直接的利益相關者體系中；人工智能變革不斷提升價值，同時也導致人們遭遇完全不同的壓力和沖擊，關注企業對世界產生的深刻影響成為企業可持續發展的必然選擇。

企業需要讓自身的使命傳遞到產品與服務中，讓組織成員從使命出發，確定每項任務能夠讓世界更加美好，讓生活更加美好，更好地幫助顧客，推動社區健康發展。當以人為中心、利他共生、科技向善內嵌在企業使命之中時，商業所釋放的價值，一定會在社會價值創造中熠熠生輝。

韌性成長

企業需要有組織的敏捷性，以及足夠的組織韌性，方可在動蕩變化的環境中，找到解決方案，獲得成長。疫情防控，環境的不確定性推動了對組織彈性的需求，也因此需要企業內部更多的敏捷性。同樣重要的是，越是在動態變化環境下，組織韌性越能呈現出獨特的價值。

事實證明，韌性不僅是一種抵御危機的能力，更具有與動態變化相調適與不斷進化的特征。

接下來，無論是數字化轉型，還是技術創新價值，抑或對未知世界的探索，把創新融合在企業文化中，形成內部的敏捷協同效率，以創造力實現內生的韌性成長，既是方法論，也是戰略選擇。