識人有道：金牌面試官這般養(yǎng)成

何欣

企業(yè)在招聘時(shí)，由于要面對大量的求職者，這時(shí)候人力資源部只能通過學(xué)歷等條件進(jìn)行篩選，企業(yè)的一把手通常不直接跟求職者見面。沒有直接交流也就無法發(fā)現(xiàn)求職者學(xué)歷之外的優(yōu)勢或者劣勢，如果入職之后才發(fā)現(xiàn)一把手和員工“性格不合”，往往進(jìn)退兩難。

我在某央企做管理交流的時(shí)候，曾有個(gè)項(xiàng)目總跟我探討員工管理問題。他說，他的團(tuán)隊(duì)有個(gè)員工跟他個(gè)性差異很大，想法經(jīng)常和他相左，導(dǎo)致他非常討厭這個(gè)員工。討厭到什么程度呢？每天上班，只要看到這個(gè)員工坐在工位上，他這一天的心情都不好；如果這個(gè)員工不在工位上，他這一天就神清氣爽。他甚至想以“價(jià)值觀不符”為由開掉這個(gè)員工。

我是這么看這件事的：首先，個(gè)性沖突不等于價(jià)值觀不符。價(jià)值觀是員工遵循的行為標(biāo)準(zhǔn)，不同心者無法同路，和性格差異是兩碼事。如果一把手動輒以“價(jià)值觀不符”為由來開掉員工，團(tuán)隊(duì)要么能力越來越差，要么就會惹上一堆勞動合同糾紛——法律可沒有規(guī)定說員工和領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性不一致就可以被開掉的。

我比較疑惑的是，既然個(gè)性不合，那么當(dāng)初這個(gè)員工是怎么進(jìn)來的？這位項(xiàng)目總說：“我平時(shí)工作忙，面試都是直接交給人力資源部去做的。”于是我給出建議：“按照‘誰用人誰選人’的原則，今后不管多忙，哪怕是人在外地，你也必須參與面試，即使是遠(yuǎn)程視頻也好過不見；也可以在人力資源部面試之后，集中安排時(shí)間聽取一下近期待入職員工的情況。”

員工跟企業(yè)一把手之間的匹配度，除了要看工作能力（硬性要求），還要看性格、氣場、辦事風(fēng)格（軟性條件）等方面是否匹配。而軟性條件的匹配度，如果一把手不親自見見人，是很難找到感覺的。一把手千萬不要認(rèn)為“我已經(jīng)是董事長、總裁、合伙人了，而他只是一個(gè)普通員工，見不見無所謂”。如果你把公司與人才的關(guān)系看作人力資源部與人才的關(guān)系，那么你就是把人才工作推開，幾乎可以肯定，漏掉璞玉或“請神容易送神難”的遺憾一定還會再發(fā)生。

在《重新定義組織》一書中記錄了這樣一個(gè)場景：Google的CEO要親自審閱每一個(gè)公司將要雇傭的人，2萬多人的公司，一年可能要入職好幾千人，但是每一個(gè)人他都親自看一遍。他甚至可以放棄戰(zhàn)略并購方案討論，而去仔細(xì)審閱每一份簡歷。為什么要這么做？他就是要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)知道，雇人不是容易的事，公司的人才標(biāo)準(zhǔn)非常高，不要隨便雇誰。盡管這么做在程序上慢了一些，但卻傳遞了一個(gè)重要信息：一把手極其重視人才。

一把手需要通過多種可行的形式參與到選拔人才的環(huán)節(jié)中，同時(shí)也需要建立起明確的用人標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)企業(yè)文化、戰(zhàn)略，以及一把手本人對人才素質(zhì)尤其是“德”的角度的關(guān)注。

釘釘團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人陳航曾經(jīng)這樣定義釘釘?shù)膱F(tuán)隊(duì)特征：目前釘釘?shù)膱F(tuán)隊(duì)就是一座“瘋?cè)嗽骸薄皇钦f人人都是瘋子、神經(jīng)病，而是說我們?yōu)榱送瑯拥氖姑叩揭黄穑蠹叶己芫劢梗瑹崆榉浅８撸杂啥挚鞓罚覉F(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)。其核心是“熱愛”——我們相信我們做的事情能夠幫助中國企業(yè)產(chǎn)生真正的價(jià)值。

釘釘每進(jìn)一個(gè)新人，無論任何職位，陳航都會親自面試，目的就是要選到真正熱愛的人。面試時(shí)的主要問題包括：你的手機(jī)上安裝了釘釘APP嗎？你使用釘釘嗎？跟誰在用？釘釘創(chuàng)立團(tuán)隊(duì)了嗎？你能體會到釘釘在工作當(dāng)中使用的真實(shí)場景嗎？陳航認(rèn)為，如果一個(gè)候選人連這幾個(gè)問題都回答不了，也就沒有必要加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)——“我們要找的，是真正熱愛、真正了解、真正認(rèn)同這個(gè)平臺能對社會帶來最大化價(jià)值的人”。

李開復(fù)曾說過，任何一個(gè)好的一把手，至少要把20%的時(shí)間放在招聘上，要盡量找一些非常優(yōu)秀，最好是在某些方面比你優(yōu)秀的人；每啟用一個(gè)新人，就試著把團(tuán)隊(duì)的平均水平提高，而不是降低；要讓你的中、高層管理者不再有任何機(jī)會隱藏他們團(tuán)隊(duì)的人才，優(yōu)秀人才是屬于公司的。

雖然各家企業(yè)在價(jià)值觀、專業(yè)能力上千差萬別，但我們依然可以將甄選人才時(shí)的基本判斷邏輯分為兩個(gè)方向、六個(gè)維度（見表2）。

這里面有幾個(gè)重要提示：

●個(gè)性化：獨(dú)立的判斷與分析能力，是高手與低手最大的區(qū)別

對于“能力三問”里的專業(yè)類問題，不能只做制式化的詢問。與其問“你覺得一個(gè)營銷總監(jiān)應(yīng)該具有什么能力”，不如問“在你了解了公司營銷架構(gòu)及授權(quán)體系之后，打算如何開展接下來的工作”；與其問“你對我們公司有什么了解”，不如問“你覺得我們公司的產(chǎn)品和你之前公司的產(chǎn)品有什么區(qū)別”。有確定答案的問題、標(biāo)準(zhǔn)化流程的問題少問，需要獨(dú)立判斷、對比分析后才能輸出答案的問題要多問，這樣才能有效地區(qū)分出新兵和老兵。很多管理者花了一下午時(shí)間在辦公室、咖啡廳和幾個(gè)候選人交流，結(jié)果最后感覺好像每個(gè)人都差不多，很可能是因?yàn)閱柫颂唷爸剖交钡膯栴}，而沒有通過判斷與分析辨出人才能力的高低。

●決定人才是否優(yōu)秀的不是性格，而是管理意識

對于“品行”三問里的軟性問題，同樣少用“制式化”的問題，盡量多從場景角度去判斷人才的管理意識。與其問“你覺得你是否誠信”，不如問“當(dāng)你遇到直屬領(lǐng)導(dǎo)違反公司價(jià)值觀要求的時(shí)候，你怎么處理”；與其問“你的性格是否開朗”，不如問“你假期時(shí)一般喜歡什么活動”。“意識”是一種身處特定場景當(dāng)中的靈動選擇，因此要少問選項(xiàng)式的素質(zhì)類問題，多問有具體場景、具體行為方式的開放式問題，這樣才能找到人才本身的管理意識。

●不要忽略人才本身所掌握的社會資源

除了能力、品行之外，作為重要補(bǔ)充的資源也需要被問及，甚至某些關(guān)鍵崗位要通過履歷、背調(diào)等形式去確認(rèn)人才所掌握的社會資源，如戰(zhàn)略投資、財(cái)務(wù)融資、公共關(guān)系、市場營銷等崗位。舉例來說，當(dāng)兩個(gè)人能力、品行都差不多的時(shí)候，社會資源就成為比較優(yōu)勢。大量一把手的成功都和能力、資源分不開，那么關(guān)鍵人才也需要符合這類特征，不能只看其專業(yè)能力本身。

●一把手是“人才官”，也是企業(yè)的品牌官

可以利用選人的環(huán)節(jié)去建立品牌效應(yīng)，比如趁勢宣傳公司的產(chǎn)品、送給候選人一些刻有公司產(chǎn)品信息的紀(jì)念品、通過候選人向其社會資源傳遞品牌信息等，尤其是面對一些高端人才的時(shí)候，這種“面試品牌營銷”自帶互動屬性，且由于甲方優(yōu)勢能夠?qū)蜻x人建立起足夠的影響力，起到“一石二鳥”的作用。

●獲取人才甄選之外的“剩余價(jià)值”

不管你是否能成功聘用到面前的候選人，最起碼你的甄選和面試時(shí)間是值得“回票價(jià)”的。比如，問對方“如果你不來我公司，會去什么地方，為什么”， 可以通過這樣的問題搜集市場競爭對手情況，足不出戶而知四方；或者帶著企業(yè)的真實(shí)問題詢問對方的思路，在考察對方能力的同時(shí)，也可以給自己帶來新的啟發(fā)；再或者，讓候選人成為“編外產(chǎn)品小組”，給自己公司的產(chǎn)品提出建議，或通過候選人了解產(chǎn)品的市場口碑。商業(yè)無界，甚至可以把準(zhǔn)員工發(fā)展成公司未來的客戶。這些行為既考驗(yàn)了對方，又?jǐn)U展了管理者的視野，還增加了企業(yè)的資源（見表3）。

我將一把手在識人、用人上的傾向稱為“管理者偏好”。而這種偏好會對組織用人產(chǎn)生巨大的牽引作用（見表4）。

跟大家分享多年前我在某金融企業(yè)做高管時(shí)遇到的一件事情：

由于這家企業(yè)團(tuán)隊(duì)人數(shù)較多（百人以上），導(dǎo)致我工作了一段時(shí)間仍記不全所有人的名字。有一天我從辦公區(qū)的走廊里走過，迎面來了兩個(gè)員工，A君我叫得出名字，而B君我只是看著眼熟。于是我下意識地主動和A君打了招呼，詢問其近期的工作進(jìn)展，對B君只是禮貌性地點(diǎn)了點(diǎn)頭。回到辦公室我想起一件事：在我跟A君談工作的時(shí)候，A君面帶笑容頻頻點(diǎn)頭，而B君同樣面帶笑容點(diǎn)頭；A君笑出聲的時(shí)候，B君好像聲音比他還大。為什么B君會對和他不相關(guān)的話題表現(xiàn)出熱情呢？套用一句互聯(lián)網(wǎng)用語，B君在“刷存在感”。管理者本身是“自帶光芒”的，其職位越高，光芒就越強(qiáng)；這種“光芒”，就是管理者對特定人員或事物的關(guān)注，體現(xiàn)出其自身的偏好。而進(jìn)取心強(qiáng)的下屬則會努力爭取被這種“光芒”照耀，獲取管理者的關(guān)注。

于是，我做了一個(gè)“人性實(shí)驗(yàn)”。下一次我碰巧在走廊中遇到了五位員工，其中有一位還是A君，我還是先跟A君打了招呼，站著聊了1分鐘的工作。此時(shí)我發(fā)現(xiàn)，其他四位也和A君露出了一樣的笑容，且頻頻點(diǎn)頭。于是我想，如果我今后不僅在走廊中主動和A君打招呼，而且團(tuán)建時(shí)主動找他碰杯、開會時(shí)讓他坐得離我更近，這類行為一旦多了，必然在團(tuán)隊(duì)面前表達(dá)了我對A君能力的某種“偏好”。那么自然會有員工私下去了解，到底A君做了什么讓領(lǐng)導(dǎo)如此看好？進(jìn)取心越強(qiáng)的員工，就會模仿得越快，于是“吳王好劍客”“楚王好細(xì)腰”的故事就會發(fā)生在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。

《資治通鑒·漢紀(jì)·漢紀(jì)三十八》記載：“吳王好劍客，百姓多創(chuàng)瘢；楚王好細(xì)腰，宮中多餓死。”吳王喜愛精通劍術(shù)的俠客，為此老百姓身上傷痕累累；楚靈王喜歡腰身纖細(xì)的人，所以宮中的臣子不敢多吃，更有甚者不吃，活活餓死。

管理者在用人上的某種偏好，可以直接體現(xiàn)為對人才能力與價(jià)值觀發(fā)展方向的牽引。

《戰(zhàn)國策》中記錄了楚威王和大臣莫敖子華的一段對話。威王聽了莫敖子華對過去五位楚國名臣光輝事跡的介紹，羨慕不已，慨嘆：“當(dāng)今人才斷層，哪里能找到這樣的杰出人物呢？”于是莫敖子華講了個(gè)故事：“昔者先君靈王好小要，楚士約食，馮而能立，式而能起。食之可欲，忍而不入；死之可惡，然而不避。”意思是：從前楚靈王喜歡腰身纖細(xì)的人，楚國的士大夫們?yōu)榱思?xì)腰，紛紛節(jié)食減肥，餓得頭昏眼花，站都站不起來。坐在席子上的人要站起來，非要扶著墻壁不可，坐在馬車上的人要站起來，一定要借力車軾。誰都想吃美好的食物，但人們都忍住不吃，為了腰身纖細(xì)，即使餓死了也心甘情愿。

莫敖子華接著發(fā)揮道：“臣子總是希望得到君王的青睞，如果大王真心誠意喜歡賢人，引導(dǎo)大家都爭當(dāng)賢人，楚國不難再出現(xiàn)五位前賢那樣的能臣。”

在這個(gè)場景中，楚王并沒有在宮里宣布任何一條法令，告知大家必須減肥瘦腰，但“只是因?yàn)樵谌巳褐卸嗫戳四阋谎邸保撼季烷_始紛紛瘦腰以至于活活餓死。一把手的這種偏好行為本身，對團(tuán)隊(duì)起到了比語言宣貫更大的引導(dǎo)作用。

從本質(zhì)上來說，管理者偏好是一把手的行為選擇。是人就會有情感、有偏好，既然這種“偏好”一定會出現(xiàn)，為何不把它作為引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)正能量、滲透組織文化的一種工具，并有意識地使用呢？

試想，如果我在公眾面前表現(xiàn)出的對A君的偏好，是由于私人關(guān)系近等原因，那么團(tuán)隊(duì)中的其他人必然紛紛效仿，團(tuán)隊(duì)就會變得關(guān)系導(dǎo)向、拉幫結(jié)派。而如果我對A君的偏好行為，是由于工作業(yè)績好、正能量，且工作風(fēng)格深得我心，那么也必然會有人站出來效仿，而這正是我希望達(dá)到的效果，一種正向的“羊群效應(yīng)”。在一把手身上，這種“偏好”的影響力會比一般管理者更為明顯。從本質(zhì)上來說，這是最容易操作的“榜樣的力量”。

有人會問，既然是“榜樣的力量”，何必一定要通過行為體現(xiàn)偏好，直接開個(gè)會，號召大家向A君學(xué)習(xí)，不是更為直接？殊不知，這種“打大字報(bào)”的現(xiàn)象，很容易帶來“捧殺效應(yīng)”。單純地做公開語言號召，當(dāng)一把手在的時(shí)候，大家一定鼓掌表態(tài)：“我們要向A君學(xué)習(xí)”。但當(dāng)一把手外出一段時(shí)間呢？很有可能A君正在被人傷害，或被團(tuán)隊(duì)孤立——這是一種典型的“捧殺效應(yīng)”，很容易將組織內(nèi)部的優(yōu)秀人才分裂出去，風(fēng)險(xiǎn)大于收益。

行勝于言，管理者偏好是一種行為趨向而不只是語言。用行為去直接表達(dá)偏好，不會有員工去問你：“領(lǐng)導(dǎo)，你在走廊遇到我們?nèi)齻€(gè)，為什么先跟A君打招呼？”或者問你：“領(lǐng)導(dǎo)，你為什么上次喝酒先跟A君碰杯？”員工會自發(fā)地觀察、模仿，進(jìn)而逐漸成為你所希望的樣子，“管理者偏好”體現(xiàn)的行為引導(dǎo)，比“打大字報(bào)”蒼白而危險(xiǎn)的語言更為安全。

同時(shí)，當(dāng)管理者使用偏好行為的時(shí)候，這種行為要足夠明顯，要被團(tuán)隊(duì)觀察到。

《戰(zhàn)國策》中記載的秦國將軍白起，率領(lǐng)逾10萬大軍與趙國交戰(zhàn)，在行軍路上看到軍中有位腿被打殘的老兵，一瘸一拐，走路極為艱難，他主動跳下戰(zhàn)馬，扶老兵上馬。周圍的士兵大受震撼，紛紛跪下高喊，愿意用生命效忠白將軍。戰(zhàn)事無常，白起帶著10萬大軍，被打殘的士兵何止一個(gè)，而他只有一匹戰(zhàn)馬，為何要當(dāng)眾把戰(zhàn)馬讓給一個(gè)老兵？我的結(jié)論是，白起在“合理地作秀”。若私下讓馬給這位老兵，則此等“偏好”行為，除了讓身邊的“秘書”昭告天下之外，別無他法，那么讓馬的效用就比較低。白起這一番當(dāng)眾操作，感人至深，同時(shí)收了上萬士兵的軍心。

管理者通過公開展示偏好，表達(dá)激勵(lì)行為，達(dá)到讓其他成員感同身受的效果，“一動而收眾心”。尤其是在激勵(lì)資源有限的情況下，通過偏好的導(dǎo)向示范效應(yīng)，更能夠無形地傳遞這種激勵(lì)效用。

除了管理者對他人的“偏好”之外，管理者自身的自律也是一種行為偏好，在公眾面前的正向行為導(dǎo)向，也能有效引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

在萬達(dá)時(shí)期，一位優(yōu)秀的營銷經(jīng)理向團(tuán)隊(duì)分享了他的一些工作筆記，其中有幾段很好地體現(xiàn)了管理者自律行為對組織的牽引：

“無論加班多晚，班子成員第二天一定準(zhǔn)時(shí)上班。皆因管理不只是發(fā)號施令，更重要的是以身作則。 扁平化管控體系的好處是，即使在總部，依然可以清晰地聽見前沿陣地的炮聲。因此，總部高管們每周的行程，不是在前線，就是在去前線的路上。在聽得見炮聲的地方指揮戰(zhàn)斗，是每一場勝利的成功經(jīng)驗(yàn)。

“當(dāng)一群以副總裁、總裁助理為首的領(lǐng)導(dǎo)班子都在玩命工作的時(shí)候，你就可以想象到這個(gè)團(tuán)隊(duì)每個(gè)員工是有多瘋狂。

“戰(zhàn)斗永遠(yuǎn)不會孤獨(dú)。每賣出一套房子，每靠近目標(biāo)一步，都會收到來自微信群中副總裁及總部各領(lǐng)導(dǎo)、后方同事、兄弟公司的關(guān)注、鼓勵(lì)和喝彩。

“我們具備以下兩種能力：第一，自燃。無論有多疲憊，遇到多大的困難，挑戰(zhàn)只要一出現(xiàn)在公眾面前，立馬激情四射，光芒萬丈。活成一種沸點(diǎn)的狀態(tài)，無形中影響別人。第二，自愈。大成者都是受大磨難者，有愈合自己傷口的能力，才有機(jī)會接受更大的挑戰(zhàn)，變得更加卓越。”

管理者偏好是一種重要的力量，誤用之，則必然誤導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；善用之，則能有效牽引團(tuán)隊(duì)行為。有人存在的地方，就會有偏好；用好管理者偏好，是一把手的一門必修課。

作者 碧桂園集團(tuán)原營銷學(xué)院院長