航運集團公司的司庫管理體系建設

何德榮

【摘 要】 為解決航運集團公司資金集中管理中的問題，幫助企業降低融資成本，從航運集團公司資金集中管理存在的問題入手，思考航運集團公司建設司庫管理體系的必要性，提出建議：構建高效的司庫管控治理架構;建設司庫資金集中管理制度體系;完善司庫資金管控平臺功能;加強資金管理人才隊伍建設，健全運行管理機制，及時解決司庫建設中存在的問題。

【關鍵詞】 航運集團公司;司庫;資金集中管理

0 引 言

近年來，隨著“一帶一路”建設的推進和國際競爭的加劇，航運企業兼并重組增多，航運集團公司的企業規模越來越龐大，內部管理層級增多，企業管理的幅度、難度都在增大。航運企業國際化步伐的加快，使企業跨國、跨時區、跨幣種經營業務量不斷增多，企業內部之間資金需求和調配方面的問題日益突出，在跨國經營、投資、融資等方面存在的管理風險問題亟待解決。另外，新冠肺炎疫情防控需要加速了數字經濟和經濟數字化的發展，航運企業為順應無接觸可視化服務趨勢，加快了航運數字化發展步伐，諸多信息化、數字化系統在航運供應鏈中應用，加快了國際貿易結算及資金管理向數字化、智能化轉型，資金管理模式、資金管理效率成為影響航運企業國際競爭力的重要因素。如何實現航運集團企業內部資金按需調撥，建立健全資金集中管理系統，降低集團整體融資成本，保障企業戰略投資需求，防止資金資源的浪費，防范資金風險，提高企業價值就顯得十分重要。

1 集團公司資金集中管理面臨的問題

1.1 制度有待進一步完善

資金集中管理制度是航運集團公司內控制度的重要組成部分，也是開展資金管理工作的重要依據。從資金實際運營情況看，航運集團公司資金管理制度還存在以下問題：

（1）集團重組后，沒有及時更新資金管理制度，存在執行新舊企業集團的多重制度、多套操作辦法;

（2）集團資金管理制度不全面，票據管理、銀行賬戶（含第三方平臺收付資金賬戶）管理、大額資金管理制度缺失;

（3）集團未建立較完善的資金管理內部控制體系，資金使用效能評價機制、資金支付審核內控機制、資金投融資管控機制均不完善。

1.2 合規意識有待加強

資金的合規管理就是依法依規使用資金。然而在航運企業的資金集中運作時，違規使用資金的情況時有發生，主要表現在：

（1）集團內法人之間隨意拆借資金，增加了資金使用的稅務風險;

（2）高風險業務管理不規范，缺乏專業化管理，容易造成重大損失，如參與貿易性融資業務，變相開展融資租賃業務，將資金違規投入股票市場、期貨市場等高風險金融市場;

（3）母公司違規歸集上市企業的資金，違反了上市公司治理準則。

1.3 人才素質有待提高

資金集中管理成效的好壞與財務人員的執行能力有關，航運集團公司應當高度重視財務人員專業素養的提高。當前，資金管理系統向信息化、智能化、自動化發展，投融資業務更加專業化、多樣化，資金管理工具和金融產品也在不斷豐富。這就要求財務人員不僅要具備財務管理專業知識，而且還要掌握現代科技信息及操作技能，熟悉境內外證券、債券等資本市場業務，甚至還要具備投資理財能力。換言之，航運集團公司需要具有全球眼光的資金管理高端復合型人才。從實際情況看，部分航運集團公司的財務人員專業素養還不能適應現代資金管理的需要。

1.4 風險管理有待加強

航運集團公司采用資金集中管理模式后，資金管理的風險管控集中到集團總部，資金使用的風險管理機制還不完善，主要表現在：

（1）隨著企業跨境、跨幣種業務量增多以及國際貿易爭端頻發，集團公司的外匯資金收支、結算及匯率管理需要更加強大的風險控制系統作為后盾;

（2）存在重投資輕風險的情況，在運力緊張時高價造船，沒有考慮航運市場波動大的特點，增大了集團公司整體財務風險;

（3）企業資金管理系統缺少風險預警模塊，不能及時對風險事件進行預警、管控和處置;

（4）企業未能定期開展資金風控評價工作，不能及時發現問題并進行整改;

（5）企業風險管控的信息化、智能化和自動化程度不高，風險管理數據收集和分析能力不足。[1]

1.5 資金管理系統未能滿足數字化發展的需要

新冠肺炎疫情防控需要加速了航運數字化的發展。數字化、自動化與智能化是新一代資金管理信息系統的主要特點，將最新信息技術與企業資金管理工作進行融合，是企業資金管理轉型發展的必然方向。從航運集團公司資金管理系統的應用看，部分企業并未建設適應數字化發展的信息管理平臺，存在的主要問題是：

（1）資金管理系統功能不夠強大，在內部結算、單據形成及數據統計方面不能滿足成員單位的需要;

（2）數字化、智能化應用還不能適應發展需要，如銀企直連、機器人智能終端還未得到全面應用，外部金融市場信息無法與辦公自動化系統聯通;

（3）在線支持功能不夠強大，第三方平臺上線上支付方式尚未普及，存在支付環節流程繁瑣、支付效率不高、用戶體驗不佳等問題。[2]

2 航運集團公司司庫管理體系建設的必要性

2.1 司庫的作用

在企業管理中，司庫是指以現金管理為基礎催生的收支集中管理、流動性管理、銀行管理，以及更廣泛意義上的資金戰略規劃、收支計劃、金融資產處置、投資、融資、利率匯率風險管理、銀行及其他金融機構關系管理等，是更高級的資金管理，是企業文化的體現。

2.2 司庫管理體系建設的必要性

（1）是企業數字化轉型發展的需要。目前信息科技已步入數字化、智能化時代，云計算、物聯網、移動互聯網、大數據、智能機器、5G等技術正在為企業帶來智能化運營變革。在新冠肺炎疫情防控需要的催化下，航運企業數字化轉型是大勢所趨，并將加快發展，數字經濟、數字技術要求企業必須建設新一代司庫資金集中管理系統來適應外部環境的變化。A69BFA2B-33B4-4ACE-9248-BAEE4E2F62E0

（2）是資金管理組織升級的需要。在數字化背景下，企業核心經營理念從以產品為中心轉向以客戶為中心。客戶需求的在線化，企業內部管理去中心化、層級化的發展，以及萬物互聯場景的應用，推動財務及資金管理組織向平臺化、扁平化快速發展。資金管理從業務管理轉向場景管理，從業務管控轉向資源管理和價值發現，傳統金字塔型的組織架構需要重建。信息化條件下的資金集中系統只是提高效率的工具，難以滿足企業資金場景管理的要求，建設司庫資金集中管理系統成為必然。

（3）是企業內部資金管理職能變革的需要。在新的經濟環境和金融市場作用下，航運企業面臨越來越復雜的外部環境，企業管理內部的訴求也越來越多，資金的集中管理職能從傳統的企業內部結算及金融業務擴大到戰略支持、資源配置、流動性支持、降低融資成本、優化資產負債結構，為跨國經營提供全球的資金池，提高資金使用效率;同時，司庫資金集中管理系統暢通了企業內部金融資源與金融市場的聯接，為企業金融資產增值提供多樣化、專業化的投資渠道。建設司庫資金集中管理系統為集團公司轉變資金管理職能提供了可能。

3 集團公司司庫管理體系建設路徑

3.1 構建高效的司庫管控治理架構

按照企業總部戰略決策層、財務公司平臺服務層，成員單位業務操作層構建高度集中的航運司庫資金管控體系。

（1）在集團層面設立資金管理委員會，作為資金管控決策中心，發揮資源配置功能;

（2）在集團財務部門設立專門的資金管理部門負責資金集中管理工作，通過設立法人機構負責資金集中管理工作，搭建資金集中平臺（財務公司），成員單位的資金均需通過集團資金集中平臺進行調配，并參考銀行的資金管理模式，為內部單位提供資金結算、資金存貸、日常監管和金融服務業務;

（3）要求各成員單位作為業務操作層，在保持現有的組織機構和財務管理模式下，參與司庫資金集中管理，在企業統一資金使用原則下，各成員單位仍享有對原來資金的所有權、收益權和支配權。

3.2 建設司庫資金集中管理制度體系

（1）抓好賬戶集中管理，完善開戶審批制度。成員單位的銀行開戶審批權要全部集中到集團總部，未經批準，任何單位不得開立銀行賬戶;定期開展賬戶清理工作，保障資金頭寸集中;引入日均資金集中指標，建立資金集中長效機制，通過每日通報、每季點評確保資金集中管理見實效。

（2）抓好資金使用計劃，提高資金運用集中管理能力。以全面預算為基礎，嚴格執行資金計劃。集團總部統一管理下屬單位資金計劃的編制，動態監控資金計劃的執行情況，每月分析點評執行情況，逐步提高資金計劃的精準度。

（3）嚴格執行資金預算管理制度。按照“事事有預算、無預算不開支、有預算不超支”的要求，集團總部要按周、月、季度、年度等4個時間周期編制資金計劃，對成員單位設置支付額度管控，提升資金使用效率;通過境外“區域現金池”自動歸集外匯收入，建立外匯管制周報制度，應對匯率風險。

（4）完善資金支出分類管理制度。在重大投資、重大采購、大額資金使用、支付審批授權等方面制定相應的制度，扎緊資金支付的制度籬笆。

3.3 完善司庫資金管控平臺功能

司庫資金應用信息平臺為實現資金管理職能提供技術支持，司庫IT基礎架構包括基礎管理、業務運營、決策支持和風險管理等4個模塊。

（1）基礎管理層面需要完善的功能，包含組織管理、賬戶管理、行情數據、合作渠道、流程管理、客服管理、合規管理和系統技術支持等8個方面。

（2）業務層面從流動管理、融資管理、投資管理等3個方面進行完善，其內容包括計劃管理、資金結算、資金池管理、結售匯管理、票據管理、信用證結算、授權管理、銀行貸款、發債、對外擔保、保函、票據融資、股權投資、金融衍生、固定資產投資等。

（3）決策支持方面從資金目標、資金計劃分析、資金預測、資金結構分析、融資結構分析、資金成本與收益、指標監控預警、大額資金監測及司庫績效管理等方面進行完善。

（4）資金風險管理主要是完善控制流動性風險、信用風險、操作風險、匯率風險、利率風險、市場風險等的措施。

3.4 加強資金管理人才隊伍建設

（1）強化資金管理專業技能培訓，全面提高財務人員的核心業務素養。航運企業可以通過項目宣貫、績效考核、外送內培等多種方式，促使各層級相關人員提升自身專業素養，增強提升業務能力的自覺性。

（2）加強崗位交流、對外交流，提高各資金管理崗位人員綜合素質。

（3）對于企業急需的復合型人才，可以通過外部引進，設定任期目標，彌補財務人員能力暫時不匹配的問題。

3.5 及時解決司庫管理體系建設中的問題

（1）提前準備系統磨合期可能影響系統運行的預案，針對下屬企業的軟件、硬件、接口的實際情況，指導成員單位做好安裝、運行、維護工作。

（2）及時解決成員單位在操作中碰到的實際問題，通過系統調整、及時補丁保證系統正常運營。

（3）加強系統操作管理內控制度。在操作授權、登錄申請、密鑰管理等方面嚴格按不相容崗位管理要求執行。

（4）及時解決風險預警事項。對操作中觸及系統風險管控預警的，要及時報告跟蹤，防范重大風險事件發生。

4 結 語

司庫管理作為企業資金管理的高級形式，在規模擴大化、經營國際化、運營數字化、管理扁平化的背景下，航運集團公司建設司庫資金集中管理系統非常必要。建立統一的風險管控制度和信息系統，應用數字化經濟的最新科技成果，可以解決目前航運集團公司資金集中管理中存在的問題，實現企業內部資源的有效整合和風險管控，可以實現戰略支持、資源配置、流動性支持、降低融資成本、優化資產負債結構等職能轉換;為企業資金資源、金融資產提供增值服務，最大程度地實現企業價值創造。

參考文獻：

[1] 蔣璐. 國有企業集團資金管控現狀及應對措施研究[J]. 中國產經，2021（8）：102-103.

[2] 周敬. Z航運企業資金集中管理模式分析及優化對策[J]. 現代商業，2016（9）：169-170.A69BFA2B-33B4-4ACE-9248-BAEE4E2F62E0